Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Секреты роста

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Катерина Тимощенко

Статистика

155 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Секреты роста


 

Добрый день, друзья!


С вами вновь Катерина Тимощенко, и я рада приветствовать вас на страницах еженедельной рассылки для профессионалов в области управления персоналом – Секреты роста.


Кто хоть раз занимался подбором секретаря в компанию, знает насколько это не простое дело. Помимо приятной внешности, доброжелательности, хорошей речи и достойного воспитания, секретарю необходимы профессиональные знания в области делопроизводства. Теперь в нашей библиотеке появился замечательный тест для оценки навыков и знаний делопроизводства. Этот тест появился у нас благодаря Голиковой Юлии Петровне, директору департамента по работе с персоналом.


Друзья, если кому-то из Вас интересен этот тест – пишите astika@bk.ru, обязательно отправлю его вам. В теме письма просто укажите «Тест по делопроизводству».


Нет так давно я прочитала книгу Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Книга мне понравилась, хотя написана не самым легким языком и требует сосредоточения и вдумчивого чтения. Но яркие и содержательные примеры воспринимаются легко и запоминаются надолго.


Сегодня я хочу привести небольшой отрывок из этой книги, который иллюстрирует проблему построения эффективной и минимально затратной системы обучения в компании.


Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл»


Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас попросили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750 тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возможность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционной отделе и т.д. По окончании этого шестимесячного периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.


Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что самой большой проблемой для стажеров при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах. Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:

- Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?


Ответы, полученные нами, были расплывчатыми и противоречивыми.

Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашение «Выиграл/Выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы.


Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей:

- Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ипотечного кредитования?

И так мы прошлись по всему списку. В итоге руководство банка составило перечень более чем из ста целей, после чего объединяли, упрощали их и сокращали их количество до тех пор, пока не получили тридцать девять конкретных целей, сопровождаемых критериями их достижения.


Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат.


Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:

- Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга. А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на должность помощника менеджера.

 

Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.


Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, ощущалось определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:

- У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!


Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: “Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?” Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии “закалки”.


К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 тысяч долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывал.

- Что ж, ваши сомнения понятны! - сказали мы тогда. - Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И останемся в пределах парадигмы “обучения, управляемого обучаемыми”.


Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено в том, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте.


По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой из их предшественников, прошедших шестимесячную программу.


Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели с еще более жесткими критериями. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.


И стажеры использовали удивительный метод. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких, как бухгалтерия, и говорили примерно следующее:

- Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой “обучение, управляемое обучаемыми”. Насколько мне известно. Вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной были поставлены шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже; еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с помощью моего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать.

 

В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.


Сотрудничая и совместно обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли решить дополнительные задачи за полторы недели. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.


Ваши отзывы и пожелания направляйте по адресу astika@bk.ru


С уважением,

Катерина Тимощенко
В избранное