Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Супербизнес

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
?

Статистика

4.349 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе. Итоги конкурса 'Маленькие задачки для больших умов'


 
Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса
Выпуск № 33 от 26.05.08

    Здравствуйте, дорогие читатели!

Сегодня проанализируем последний мини-кейс из этой серии «Маленькие задачки для больших умов». На пороге лето, а летом нужно дать себе небольшой отдых. Поэтому какое-то время моя рассылка будет выходить раз в две недели, то есть пока мини-кейсы выходить не будут. Но тех, кто любит решать интеллектуальные задачки, я хочу порадовать. Это далеко не последняя серия мини-кейсов. Через некоторое время я планирую ее продолжить.
Кроме того, сегодня я назову имена победителей – тех, кто больше всего отличился на поприще решения мини-кейсов.
А пока возвращаемся к мини-кейсу, который был опубликован № 31 от 13.05.08.

Ситуация: Компания «Зоркий взгляд» работает на рынке с 1998 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания занимается производством и розничной продажей оптики, спрос на которую является постоянным. У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре.
«Зоркий взгляд» является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет. По количеству торговых точек «Зоркий взгляд» уступает ряду компаний. Так, две компании («Очки» и «Взор»), которые предоставляют схожую продукцию, имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство «Зоркого взгляда» считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты. Около года назад, когда компания «Зоркий взгляд» имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. «Зоркий взгляд» достаточно успешно погашает кредиты.
Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство «Зоркого взгляда» всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки. Помимо заработной платы консультантам предоставляется питание за счет компании, служебная развозка, социальный пакет. В «Зорком взгляде» традиционно весело проходят корпоративные праздники.
Компания «Зоркий взгляд» придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по-белому». В отличие от конкурентов, которые выигрывают за счет «зарплаты в конверте», которая, естественно, значительно выше, из-за невыплаты налогов. При этом конкуренты не могут предложить социального пакета и каких-либо социальных гарантий, поскольку официальная зарплата слишком мала.
Из-за нелегальных зарплат конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у «Зоркого взгляда» в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты обсуждают между собой свое желание уволиться. Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван.
В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом – 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда клиенты будут недовольны из-за того, что им приходится ждать. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение.

Вопросы: Что делать руководству компании, если оно хочет вести легальный бизнес среди компаний, которые работают нелегально? Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал? Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы?

В этот раз особенно стоит выделить ответы Бесщетникова Антона и Наумова Андрея. Бесщетников Антон предлагает следующий вариант: «Во-первых, можно провести анонимное анкетирование, либо другой вариант опроса сотрудников с целью выявления у них личностных предметов мотивации… Также можно использовать метод социального соревнования, когда определяется лучший сотрудник по итогам месяца, квартала и т.д.»
Зная результаты, полученные после анкетирования, можно максимально использовать личностные мотивы деятельности каждого консультанта. То, что Бесщетников Антон называет «методом социального соревнования», уже давно с успехом используется в моей компании. Мы проводим игры на звание лучшего сотрудника месяца, квартала и года, на звание лучшего отделения. Хотелось бы рассказать о своем опыте применения технологии мотивации, созданной Л. Роном Хаббардом. Так, например, в моей компании существует традиция поощрять выполненную квоту (некое производственное задание или количественный показатель, который необходимо достичь) различными поездками.

Мы вознаграждаем производство и растущие статистики и наказываем непроизводство и падающие статистики. Всегда. Кроме того, мы делаем это только на основе статистик — не на основе слухов, личных качеств и связей». Л.Рон Хаббард.

К примеру, ставится квота предоставить услуг за месяц на 500 000 рублей. Если цель достигнута, мы всем коллективом едем в выходные в другой город или на природу. Если услуг предоставлено на 400 000 руб. — идем в театр, на 300 000 руб. — в кино. Так у персонала появляется мотивация сделать как можно больше. Главное — предлагать то, что действительно нужно сотрудникам. Для выяснения этого необходимо заранее проводить опросы. В результате такого опроса вы получите представление об их целях и предпочтениях, сделаете определенные выводы и сможете эффективно проводить корпоративные игры.
Могу сказать, исходя из опыта своей компании, это действительно работает и повышает мотивацию сотрудников. Похожий вариант предлагает и Андрей Наумов: «Для того, чтобы решить эту проблему, следует использовать мотивацию, основанную на личном интересе консультантов. А для этого нужно устроить из их деятельности элемент игры». Самые реально применимые варианты в отношении регулирования зарплаты персонала, тоже предложили Антон Бесщетников и Андрей Наумов.
Антон Бесщетников предлагает создать дифференцированную систему оплаты труда для сотрудников: «…можно разделить всех сотрудников на три ступени, где на самой вершине оказываются сотрудники с максимальной выручкой (например, за месяц), что дает им право на премии и другие привилегии. На низшей ступени находятся сотрудники, которые не справляются с нормой и отстают, они, соответственно, премию не получают. Если сотрудник, который стоит на высшей ступени, не выполнил нормы за месяц, то он спускается на ступень ниже, лишается бонусов и т.д.». Такая система даст возможность действительно стоящим сотрудникам, которые стремятся достичь результата, получать зарплату по заслугам.
Андрей Наумов по этому поводу пишет: «Конкретный же размер вознаграждения каждого консультанта будет зависеть от его личных продаж» - Такой подход, на мой взгляд, тем более верен, что поможет выявить неэффективных сотрудников, которые выживают за счет других.
Инна Дьери тоже предлагает хорошую схему: «…найти возможность регулярно, раз в полгода, проводить опрос и анализ ожиданий показателей эффективности сотрудников. Лучшим повышать зарплату, хотя бы за счет худших». Грамотным ходом будет и то, что еще предлагает Инна Дьери: «…в новые договора о найме надо включить пункт, соответствующий местному законодательству об ограничении конкуренции, чтобы в случае ухода работника к конкуренту, с него/неё можно было взыскать сумму, потраченную на обучение конкретного сотрудника».
Многие из Вас предлагают уменьшить социальный пакет и за счет этого повысить зарплату, но, это невозможно, поскольку, и это сказано в условии, компания придерживается максимально легального бизнеса, а содержание социального пакета не выходит за рамки, установленные законом.
Таким образом, компания должна продолжать вести легальный бизнес, не сокращать социальный пакет ради повышения зарплаты, поскольку это также будет нарушением законодательства. Однако, при этом для того, чтобы удержать на фирме хорошо обученный персонал и вернуть лояльность сотрудников к компании, нужно несколько изменить подход к критериям, по которым выплачивается зарплата консультантам. То есть нужно сделать так, чтобы именно от мастерства того или иного сотрудника зависела его зарплата. Если сотрудник действительно компетентен, то он и зарплату будет получать достойную своей работе. Для этого можно использовать одну из схем приведенных выше. Кроме того, важно выявить ожидания персонала и постоянно проводить корпоративные игры, которые не только сплотят команду и повысят корпоративный дух, но и повысят мотивацию сотрудников.
Лучшие ответы на мини-кейс «Что затуманило зоркий взгляд сотрудников?» смотрите здесь. А сейчас самое интересное: объявление победителей!!!
 
Победители конкурса "Маленькие задачки для больших умов"

Поздравляю! Победителями конкурса «Маленькие задачки для больших умов» стали:

I место – Сергей Сидорук
II место – Антон Бесщетников
III место – Александр Воронков

Уважаемые победители! В качестве награды за победу вы можете получить консультацию в компании BusinessForward. Консультация будет проведена для Вас ведущими специалистами компании.
Для получения консультации необходимо предварительно позвонить по телефонам:(812)373-41-80; (812)373-52-33 или написать по адресу: vk@bizforward.spb.ru.

Если Вы находитесь в другом городе и не можете получить консультацию лично, возможна организация консультации по телефону или электронной почте.

Адрес BusinessForward: г. Санкт-Петербург, ул. Ломаная, д.11, 6-й этаж, оф. 15

Ждем Вас!!!

Выражаю огромную благодарность всем тем, кто принимал участие в конкурсе и присылал ответы. Уверена, что в следующий раз вы обязательно одержите победу!!!
 
Смолякова Галина Владимировна
Президент компании BusinessForward
www.bforward.ru
BusinessForward рекомендует:

 
Семинар
«Система контроля и управления компанией»
27 мая 2008 года 

Цель семинара: рассмотреть элементы технологии управления, позволяющие наладить правильную систему контроля бизнеса.

с 13.00 до 20.00

∙ Основные функции учредителя для грамотного контроля бизнеса
∙ Как освободить владельца от текучки.
∙ Как передать бизнес наемному руководителю и контролировать его работу.
∙ Как ставить и достигать цели компании.
∙ Как привлекать квалифицированные кадры в компанию.
∙ Как создать хорошую команду профессионалов.
∙ Точные инструменты для определения истинного положения дел в компании.

Также в программе специальные тренировки для руководителей.

Семинар ведёт – Смолякова Галина

Место проведения: г. Санкт-Петербург, ул. Ломаная, 11

Стоимость участия: 9500 руб. В стоимость входят методические пособия, кофе-брейки. При посещении семинара владельцем компании, его заместитель участвует за 50% от стоимости.

Звоните или присылайте заявки на участие сегодня!

Заказать семинар

(812) 373-41-80; 373-52-33 E-mail: info@bizforward.spb.ru
 
Семинар
«Как совместить "несовместимое" - успешную карьеру и семейное счастье»
28 мая 2008 года 

Цель семинара: Дать практические данные о том, как создавать и поддерживать такие отношения в семье, которые бы доставляли удовольствие и помогали с успехом достигать совместных и личных целей в бизнесе и жизни.

15:00 - 17:30

∙ Что является самой серьёзной ловушкой во взаимоотношениях и как её избежать;
∙ Как предотвращать расстройства и улаживать их;
∙ Как научиться работать вместе;
∙ Когда муж и жена работают вместе, каким образом им лучше обсуждать деловые вопросы;
∙ Как поддерживать друг друга в том, чтобы повышать компетентность;
∙ Каков настоящий замысел взаимоотношений;
∙ Что является задачей №1 для мужа и жены;

17:30 - 18:00

∙ Фуршет, приятное общение.

Семинар ведёт – Смолякова Галина

Место проведения: г. Санкт-Петербург, Б. Конюшенная дом 1

Стоимость участия: 1500 руб.

Звоните или присылайте заявки на участие сегодня!
(812) 373-41-80; 373-52-33 E-mail: info@bizforward.spb.ru

©2008 BusinessForward. Все авторские права защищены законом. Выражаем глубокую благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотека Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывок из работы Л. Рона Хаббарда, защищенные авторским правом.
В избранное