Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Супербизнес

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
?

Статистика

4.349 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе. Мини-кейс 'Что затуманило зоркий взгляд сотрудников?'


 
Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса
Выпуск № 31 от 13.05.08

    Здравствуйте, дорогие читатели!

Вот и подходит к концу конкурс «Мини-кейс: маленькие задачки для больших умов». Сегодня выйдет последняя, перед подведением итогов, бизнес-задачка. Напоминаю, что по результатам будут выбраны 3 победителя.
Победителей ждет заслуженная награда – личная консультация у ведущих специалистов “BusinessForward”!
А сейчас разберемся с проблемой, которая была поднята в прошлом мини-кейсе (в № 29 от 25.04.08).

Ситуация: Иван Самохвалов, Николай Шевцов и Андрей Белохвостиков работают в отделе дизайна. Люди они творческие и свободолюбивые, хотя и работают рядовыми сотрудниками компании по производству печатной продукции. Их непосредственный начальник Петр Васечкин находится в затруднительном положении, поскольку его руководство поставило ему следующие задачи:
1. Постоянно контролировать подчиненных.
2. Подчиненные при этом не должны обижаться и делать работу с желанием.
Проблема в следующем: Иван, Николай и Андрей заявляют, что не могут качественно работать, когда знают, что их контролируют. Каждый из них говорит примерно так: «Я работу не делаю полностью верно, так как знаю, что за мной ее проверят».
Петр Васечкин в шоке от таких разговоров. Ведь он понимает, что если что-то не проверит, сотрудники могут допустить ошибку, которую потом будет гораздо более сложно исправить. К тому же он в ответе перед высшим руководством. При этом он видит, что работа не спорится, его подчиненные то и дело что-то не доделывают, перекладывают на него свои обязанности. Соответственно, делая чужую, он сам не успевает выполнять свою работу и вскоре начинает чувствовать себя как белка в колесе: дни и ночи, просиживая на работе.

Вопрос: Что делать руководителю? Как найти подход к подчиненным и заставить их четко выполнять свои должностные обязанности?

Судя по резко уменьшившемуся количеству ответов, можно предположить, что либо предложенная проблема не достаточно вам интересна, либо сложна. Однако, некоторые из вас все же попробовали свои силы в роли бизнес-консультантов и предложили свое решение проблемы.
В этот раз очень грамотный ответ дала Татьяна Кравченко, которой пришелся по душе мини-кейс: «Если господа креативщики – свободолюбивые личности, надо дать им эту свободу. Прежде всего – свободный график... В офисе же они появляются в строго заданные часы для того, чтобы отчитаться о выполненном в срок (!) задании. Упор именно на сроки исполнения».
Андрей Наумов предлагает похожую систему: «1. Ставить срок для достижения каждой поставленной им конечной и промежуточной цели своим сотрудникам – то есть составлять для них план-график выполнения определенных работ. 2. Объяснять сотрудникам, как будет зависеть их вознаграждение (премия) от качества выполнения поставленной цели к назначенному сроку, и что будет, если качество не будет соответствовать заданному или будет нарушен установленный для предъявления результата срок». С ними согласна и Инна Дьери: «На мой взгляд, руководству компании необходимо пересмотреть систему мотивации, а зарплаты Ивана, Николая и Андрея напрямую привязать к выработке… А начальнику надо взять за правило уходить с работы максимум через 2 часа после окончания рабочего времени и говорить «Спасибо» прилюдно любому из своих подчиненных, когда они выполняют его поручения качественно и в сроки, и реже контролировать тех, кто справляется с работой».
Порадовал в очередной раз своим ответом и Сергей Сидорук, который предлагает такие пути решения: «1. Все работы должны быть разбиты на проекты со своим бюджетом; 2. Поручить руководство проектами работникам, при этом все они входят в состав всех проектных групп (каждый из 3-х работников является одновременно и руководителем «своего» проекта и участником «чужого»); 3. Сформировать грамотную систему стимулирования». Александр Воронков как всегда очень подробно разбирает каждый мини-кейс, и этот раз – не исключение: «Стоит провести ряд совместных обучающих занятий для повышения взаимной квалификации. На занятиях можно разработать общий шаблон (или форму отчетности), по которому должен представляться результат, что поможет систематизировать работу. Если сотрудники продолжают допускать ошибки из-за невнимательности или по другим причинам, можно ввести гибкую систему материального премирования (депремирования) в зависимости от результатов работы».
На мой взгляд, действительно, необходимо ввести строгую систему отчетности по результатам работы. Если кто-то из сотрудников не справляется – снижается его зарплата. Также необходимо сделать каждого из этих трех работников ответственным за конкретную сферу деятельности (лучший вариант: прописанные должностные обязанности, составленные самим сотрудником и утвержденные у руководителя). Руководителю для того, чтобы не вести контроль за проделанной работой, который так напрягает сотрудников, и к тому же отнимает и силы, и время, нужно элементарно ввести систему статистик, о которой я уже не раз упоминала (для тех, кто к нам только недавно присоединился, даю ссылку на статью, где это объяснено: Сказ о статистиках). Такая система, с одной стороны, даст полную свободу сотрудникам от прямого контроля со стороны начальника, с другой стороны, руководитель сможет контролировать их работу, исходя из конкретных данных статистик.
Лучшие ответы на мини-кейс "Как найти подход?" Вы можете найти, перейдя по ссылке: Ответы. А вот и новая задачка:
 
«Что затуманило зоркий взгляд сотрудников?»

Ситуация:Компания «Зоркий взгляд» работает на рынке с 1998 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания занимается производством и розничной продажей оптики, спрос на которую является постоянным. У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре.
«Зоркий взгляд» является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет. По количеству торговых точек «Зоркий взгляд» уступает ряду компаний. Так, две компании («Очки» и «Взор»), которые предоставляют схожую продукцию, имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство «Зоркого взгляда» считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты.
Около года назад, когда компания «Зоркий взгляд» имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. «Зоркий взгляд» достаточно успешно погашает кредиты.
Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство «Зоркого взгляда» всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки.
Помимо заработной платы консультантам предоставляется питание за счет компании, служебная развозка, социальный пакет. В «Зорком взгляде» традиционно весело проходят корпоративные праздники.
Компания «Зоркий взгляд» придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по-белому». В отличие от конкурентов, которые выигрывают за счет «зарплаты в конверте», которая, естественно, значительно выше, из-за невыплаты налогов. При этом конкуренты не могут предложить социального пакета и каких-либо социальных гарантий, поскольку официальная зарплата слишком мала.
Из-за нелегальных зарплат конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у «Зоркого взгляда» в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты обсуждают между собой свое желание уволиться. Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван.
В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом – 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда клиенты будут недовольны из-за того, что им приходится ждать. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение.

Вопросы: Что делать руководству компании, если оно хочет вести легальный бизнес среди компаний, которые работают нелегально? Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал? Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы?

Свои ответы присылайте по адресу: vk@bizforward.spb.ru Лучшие из них будут опубликованы!
 
Смолякова Галина Владимировна
Президент компании BusinessForward
www.bforward.ru
BusinessForward рекомендует:

 
Семинар
«Система контроля и управления компанией»
27 мая 2008 года 

Цель семинара: рассмотреть элементы технологии управления, позволяющие наладить правильную систему контроля бизнеса.

с 13.00 до 20.00

∙ Основные функции учредителя для грамотного контроля бизнеса
∙ Как освободить владельца от текучки.
∙ Как передать бизнес наемному руководителю и контролировать его работу.
∙ Как ставить и достигать цели компании.
∙ Как привлекать квалифицированные кадры в компанию.
∙ Как создать хорошую команду профессионалов.
∙ Точные инструменты для определения истинного положения дел в компании.

Также в программе специальные тренировки для руководителей.

Семинар ведёт – Смолякова Галина

Место проведения: г. Санкт-Петербург, ул. Ломаная, 11

Стоимость участия: 9500 руб. В стоимость входят методические пособия, кофе-брейки. При посещении семинара владельцем компании, его заместитель участвует за 50% от стоимости.

Звоните или присылайте заявки на участие сегодня!

Заказать семинар

(812) 373-41-80; 373-52-33 E-mail: info@bizforward.spb.ru
 
Семинар
«Как совместить "несовместимое" - успешную карьеру и семейное счастье»
28 мая 2008 года 

Цель семинара: Дать практические данные о том, как создавать и поддерживать такие отношения в семье, которые бы доставляли удовольствие и помогали с успехом достигать совместных и личных целей в бизнесе и жизни.

15:00 - 17:30

∙ Что является самой серьёзной ловушкой во взаимоотношениях и как её избежать;
∙ Как предотвращать расстройства и улаживать их;
∙ Как научиться работать вместе;
∙ Когда муж и жена работают вместе, каким образом им лучше обсуждать деловые вопросы;
∙ Как поддерживать друг друга в том, чтобы повышать компетентность;
∙ Каков настоящий замысел взаимоотношений;
∙ Что является задачей №1 для мужа и жены;

17:30 - 18:00

∙ Фуршет, приятное общение.

Семинар ведёт – Смолякова Галина

Место проведения: г. Санкт-Петербург, Б. Конюшенная дом 1

Стоимость участия: 1500 руб.

Звоните или присылайте заявки на участие сегодня!
(812) 373-41-80; 373-52-33 E-mail: info@bizforward.spb.ru

©2008 BusinessForward. Все авторские права защищены законом. Выражаем глубокую благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотека Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывок из работы Л. Рона Хаббарда, защищенные авторским правом.
В избранное