Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

"Справедливость"или 1001 способ наказать и поощрить.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку ""Сообщество частных инвесторов 18МИО"" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2004   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Игорь Курпас

Статистика

1.359 подписчиков
-21 за неделю
←   Все выпуски   →

"Справедливость"или 1001 способ наказать и поощрить.


Информационный Канал Subscribe.Ru

1001 способ

Формула наказания и поощрения или часть идеального управления.

Разберись кто прав, кто виноват, да обоих накажи.

А. Пушкин

Здравствуйте еще раз, уважаемые заинтересовавшиеся данной темой. Действительно, довольно часто приходится как наказывать, так и награждать людей, которыми мы волей-неволей управляем, воздействуем на них. В конечном счёте – воздействуем на себя. Ибо сначала себя нужно принудить к действию.

Само название рассылки идиотично. Именно так! Разве можно держать в голове все 1001 способ наказния и поощрения. Но, вы, вероятно, хотите что-нибудь для себя? ;) Из тонны и груды информации выделить то зерно, которое приведёт вас к несчастью, поскольку вам и этого мало!

Да, этого может быть мало. Такое время настало ;) Но философию оставим на потом. Разберёмся с темой этого выпуска.

Сегодня речь пойдёт про общую формулу наказания и поощрения, этакий эталон, который камертоном регулирует ваше положение относительно того, на кого вы хотите оказать влияние. И начну я с цитаты из книги В.Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджеров, “Принципы жизни”. Именно эта цитата диктует основную формулу наказания. Вот эта цитата:

“Не завоевав сердце, нельзя наказывать

Не завоевав сердце, нельзя наказывать, а завоевав сердце, нельзя не наказывать. Если сердце не завоевано, значит вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц. Приближение к вам для них не ценно. Удаление от вас — не печально. И если вы все же выносите наказание, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг вас, неадекватно воспринимаете ситуацию. Это только наносит ущерб вашему авторитету. Поскольку непростительно для руководителя. А простительно лишь для безнадежного новичка.

Не завоевав сердце, можно наказывать лишь в случае, если нарушение было не против законов, установленных вами, а против законов, установленных высшими предшественниками и ныне действующими. Но и здесь есть риск, если и ваши предшественники не имели авторитета и не были центром притяжения. И в этом случае, когда вы наказываете по прежним законам, должна быть мера. При чрезмерном наказании оно выглядит как месть слабого человека.

Лучший способ реакции на нарушение при не завоеванном сердце — реакция силы, реакция безразличия: да, я вижу, что вы нарушаете, и к этому вопросу мы, несомненно, вернемся недели через две, может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения, но мы вернемся к этому позже. И уж, конечно, в этой интонации не может быть ни добродушного оттенка — ах, баловник, ну погодите, уж доберусь до вас! Ни злобного — я злопамятен, берегись! Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, то может и наказать, а может, что менее вероятно, даже и простить.

Завоевав сердце, нельзя не наказывать. Если не наказывать, подчиненный, движимый естественным желанием приближения к центру притяжения, забудет о мере. Он потеряет главное качество подчиненного — готовность выполнить приказ, еще ничего не зная о его содержании. Не наказываемый подчиненный будет стремиться выполнять лишь те приказы, которые способствуют его продвижению в центр, и уклонятся от невыполнения иных. Тем самым порождая порядок, при котором и иные подчиненные будут рыться в ваших приказах, как в товарах в дешевом магазине, выбирая наиболее для себя подходящие для выполнения. Наказан лишь тот, кто почувствовал себя наказанным, а не тот кого наказали.”

Идея ясна?

Приведу пример: мне надоело, что дела в моём отделе пошли на убыль. И в ту пору, когда нужны были результаты, я потребовал для их достижения выполнить определённую работу (вполне стандартная цель). Кто не выполнит – будет наказан. Но как?

Я мерил на себя. Что бы мне было в тягость? Когда моё время используется понапрасну. Поэтому и сказал: кто не выполнит данного поручения – тот приходит на работу раньше на 1 час.

В итоге, не все выполнили данное. Но что делать с ними? Они должны были придти раньше. И часть уже ИХ не пришла. Собственно, им было безразлично. И я их уволил.

Явная управленческая ошибка, когда увольняешь персонал. Поскольку где-то ты был не прав. Значит, что-то не доглядел, не досмотрел, не был прозорлив и внимателен к человеку.

Грандиозная проблема в нашей организации: это опоздания сотрудников. Штрафы не помогают. Что делать? ;)

Давно сказано, что моральные стимулы двигают больше и дальше, ежели материальные. Что бы такое придумать? ;))

Можно убрать хороший договор, при злостном опоздании. Можно убрать у другого сотрудника. Но это будет нечестно – это война! Это несправедливо. Я придумаю иначе… Как поступили в одной организации, где было подобное недоразумение… ;) О результатах сообщу.

Так вот, про опоздания. Обязательно попробую такой метод: есть время, когда просто необходимо сделать план работ, особенно отстающему. А он опаздывает. Это вообще вносит диссонанс в организацию, когда такое происходит. И чтобы сделать ТО, нужно сделать НЕ ТО (для не знающих отсылаю к книге Бизнес. Пособие для Гениев Ю.Мороза) нужно увеличить время опоздания: “поощрить” свободным днём. Пусть гуляет один день.

А еще лучше – чтобы этот день был днём опоздания ;)) То есть, если ты опаздываешь к 10-00, то ты можешь вообще не приходить. Соответственно, 3 раза не приходишь -свообден.

Вы же знаете, что незаменимых людей нет.

Не знаете?!

Теперь знаете.

Так что тема наказаний только начата.

Есть вопросы? Пишите.

Не вопросов? Что ж, думаю тогда вам незачем читать эту рассылку. Или я не прав?

З.Ы. Ящик верный: Boyard@yandex.ru

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу

В избранное