В связи с тем, что у меня нет возможности проконсультировать абсолютно всех желающих по практике применения теории позиционного пронозирования, я привожу некоторые интересные ситуации и ответы на них.

Здравствуйте, Светлана!

Спасибо, что так быстро ответили мне, очень приятно!

С огромным удовольствием сходил бы к Вам на семинары, но в ближайшее время не получится – далековато Питер от моего города!

Ваши рекомендации и теории сходятся буквально месяц в месяц!

О себе. Молодой управленец (22 года).

 На четвертом курсе института случайно оказался вовлечен в рекламное агентство, где выполнял практически все работы: клеил рекламу, работал с поставщиками, работал с клиентами (это все же было основное).

 Этой компании я отдал полгода, но так ничего и не вышло – финансирования не было, из оборудования – мебель и слабенький компьютер.

 Ушел я оттуда.

 А теперь о корнях моей проблемы. В ту контору я позвал своего друга (не самого близкого, но друга). Он работал в ней около трех месяцев. Ушли мы с ним из той фирмы с разницей в две недели: сначала он, потом я. Отмечу, что этого человека я знаю практически с детства, общаемся последние пять лет, живем в соседних подъездах, учились в одном институте.

Уже тогда у меня появилась мысль: а что если самим искать заказы, дизайн делать самим или на сторону отдавать, изготовлять все в гараже или дома? Я обзвонил несколько старых заказчиков, которых достаточно хорошо знал (и которые уже давно не работали с моей бывшей фирмой из-за каких-либо "косяков"). Я обзвонил несколько фирм, предложил свое услуги (немного дешевле и с выездом к клиенту) и дело пошло! Практически сразу были получены достаточно большие заказы, выполнив которые мы получили реальные деньги.

 Заказы находил я, договаривался с заказчиками тоже я, дизайн делал сам или отправлял знакомым дизайнерам. А после, мой друг помогал мне все это изготовлять.

 Уже дорабатывая в предыдущей фирме у меня появилась идея: предложить какой-нибудь крупной организации влиться в их структуру и создать там рекламный отдел, который будет сам изготовлять всю рекламу и работать со сторонними заказчиками. Я обратился в две знакомые фирмы (вернее, группы компаний), и одна из них согласилась.

 Тогда я написал бизнес-план, начал с одного небольшого принтера  и компьютера. По мере развития отношений, я предложил данной фирме создать полноценное рекламное агентство, со своей производственной базой. Было получено согласие и были выделены деньги (очень большие для нас в то время – порядка 30 000 – 40 000 $). Так было организованно рекламное агентство с технической базой на уровне лучших салонов оперативной полиграфии города.

 Весь бизнес-план и сама идея и выход на эту фирму были целиком моими. Что-то я показывал другу, но ничего в бизнес-план он не внес.

 В мае месяце привезли оборудование в офис (который нашел тоже я), был нанят дизайнер и началась работа.

 В первое время все было нормально – все делали вместе, людей лишних не было, я больше работал с клиентами, он – с техникой. Хотя уже тогда начались небольшие размолвки, например, когда надо было несколько дней подряд печатать один большой заказ. Производственная часть тогда находилась в подвале, а офис – на втором этаже здания. Получалось, что один человек должен был сутками работать в полном одиночестве, в не совсем полезной среде.

А с самого начала вроде бы решили, что я директор, а он – второй человек на фирме, что делаем в принципе одни и те же дела, только у меня больше организационной работы. С нашим непосредственным руководством (равно, инвесторами) общался только я. Ими и был назначен генеральным директором данной фирмы.

Через шесть месяцев работы пришли к следующей ситуации:
1)     Штат раздулся уже до 7 человек: два дизайнера, два менеджера, один работник, директор (Я), и технический директор – мой друг, с такой вот большой должностью (он все не хотел быть "обычным" менеджером, поэтому дали ему должность повыше).
2)     Образовались нерегламентируемые  отношения между мной и другом (оспаривание моих указов, мыслей и прочее), потихоньку начинает "портиться" работник, который находится в непосредственном подчинение с другом, и который много с ним работает.

Плюс, я пришел к нескольким выводам:
1)     Как должность, технического директора, а тем более, второго лица фирмы быть не может – размер не тот. Соответственно, почти десятидневное отсутствие друга на сессии практически никак не сказалось на работе организации.
2)     Должность моего друга (исходя из выполняемых им работ и способностей, о которых ниже) можно охарактеризовать, как старший рабочий, максимум – мастер. Со своими прямыми должностными обязанностями он не справляется (отговорок куча).
3)     Мои слова открыто оспариваются при коллективе, часто в нелестных выражениях.
4)     Часто, от него слышны фразы: "Нах.. это мне надо…. Я не буду этого делать…." и т.д.
5)     При конфликтных ситуациях, он сваливает все на других, часто на меня (если есть проблема в фирме), или на "тупорылых" клиентов, которые все "дауны", и пошли он все на три буквы (если конфликты с клиентами).

Меня очень гложут две мысли:
1)     Уже то, что мне дали, очень много, даже для более зрелых людей (на мое место пытался "залезть" человек из другой структуры, но его удалось в последний момент "отшить"). Т.е., уже то, что мы имеем, способно приносит очень неплохие деньги.
2)     Недавно меня послали на конференцию в Москву, на которой я увидел новое оборудование. Я написал бизнес-план и на днях, руководство одобрило его, и нами будет приобретаться оборудование ценой более 250 000$, единственное в нашем городе, с гарантированным спросом на выпускаемую им продукцию.

Мне на самом деле очень немного лет, для занимаемой должности, 22, я еще очень "зеленый", но мне уже второй раз верят, и дают все в мои руки. Если удастся наладить процесс производства, создать работоспособную организацию, то я за несколько лет смогу добиться того, что многие добиваются лишь к годам 35-40.

 И это не предел. Я постоянно занимаюсь самообразованием: уже более 3 лет я стараюсь покупать все нужные мне по профессии книги, много информации нахожу в Интернете, учусь у более опытных людей. Перспективы, которые передо мной сейчас открываются, шикарные….

Но что делать с моим другом? Вроде бы многое нас с ним связывает, живем в одном доме, знаем друг друга долго и т.д.". Иначе говоря, он единственный человек на фирме, с которым у меня проблема – я не могу его послать и уволить. Я знаю что это слабость моя, как руководителя, но пока ничего не могу поделать.

Я вижу три выхода из данной ситуации:
1)     Я его увольняю сейчас, и не имею проблем. Но сейчас, сказать ему: "Знаешь, я решил, что наши пути расходятся, ищи себе другое место работы", я не могу – он даже не поймет, за что я его уволю! Он скажет, вот, мы все поднимали вместе, а когда дела пошли, он меня послал….
2)     Я вынуждаю его уйти самого – урезаю в полномочиях, не увеличиваю его и так небольшую зарплату.
В данном случае, он сам может и не уйти, потому что перспектив видит тоже немало, уже почувствовал какую-никакую власть. Ситуация сильно усогубиться.
3)     Я даю ему в управление какое-либо подразделения (у нас их уже три), а сам занимаюсь только своим (самым бюджетным) делом.

 У него нет никаких знаний по данному предмету. Есть верхушки, и то, которые он слышал от меня, или глупости (или банальности), что сам надумал. Книжки не читает, образования нет, кругозор небольшой. Вобщем, ни к чему хорошему это не приведет – его отдел процветать точно не будет, а свой негатив он будет распространять и на мою работа, на мое дело. К тому же, вряд ли согласиться добровольно отказаться от главного дела (высокобюджетного).

Итого: есть человек, который иногда работает отлично, иногда вообще отказывается выполнять работу. Позиционирует себя, как второго человека в фирме. Его не переспоришь, когда идет речь, о том, чья вина в том или ином вопросе. Виноватым он не окажется. От него начинает портиться коллектив (от таких непонятных отношений). Сам по себе он ничего особенного не представляет. Говорить толком не может. Я не говорю уже  о том, чтобы написать самостоятельно бизнес план или составить коммерческое предложение. Знаний по рекламе, дизайну, менеджменту и маркетингу никаких нет. Уволить его не хватает воли (давний знакомый, друг, дружат родители, одни и те же друзья, окружение, с виду – увольнять-то незачто). Как можно выйти из этого положения? Если работа пойдет и дальше так, то все развалится, потому что и сейчас есть серьезные проблемы в организации (коллектив молодой, неопытный)

 Ответ

Добрый день!

Очевидно, что вы достаточно эффективный нестандартный менеджер, который постоянно разрабатывает новые направления и идеи, следовательно, должен отдавать функции и информацию, чтобы продвигать бизнес дальше.

Именно к таким профессионалам, как обычно прилипают импозантные пузыри или информационные пиявки из самой близкой среды – друзья-родственники.

Потому что творческий интеллектуальный человек, как правило, щедр на отдачу и благодарен за любую поддержку.

Самое главное не огорчайтесь, потому что все эффективные менеджеры проходили этот период переходного управленческого возраста.

А то, что в вашей команде присутствуют  «пиявки» - свидетельствует лишь о том, что вы на верном путиJ).

Из вашего рассказа, очевидно, что ваш приятель уже создал добротную монозону и активно использует псевдоструктуры.

Кстати, вы подвержены влиянию своего друга, судя потому что, именно друг первым ушел из предыдущей организации, а вы следом за ним.

 А теперь о корнях моей проблемы. В ту контору я позвал своего друга (не самого близкого, но друга). Он работал в ней около трех месяцев. Ушли мы с ним из той фирмы с разницей в две недели: сначала он, потом я. Отмечу, что этого человека я знаю практически с детства, общаемся последние пять лет, живем в соседних подъездах, учились в одном институте.

 Уже тогда у меня появилась мысль: а что если самим искать заказы, дизайн делать самим или на сторону отдавать, изготовлять все в гараже или дома? Я обзвонил несколько старых заказчиков, которых достаточно хорошо знал (и которые уже давно не работали с моей бывшей фирмой из-за каких-либо "косяков"). Я обзвонил несколько фирм, предложил свое услуги (немного дешевле и с выездом к клиенту) и дело пошло! Практически сразу были получены достаточно большие заказы, выполнив которые мы получили реальные деньги.

 Заказы находил я, договаривался с заказчиками тоже я, дизайн делал сам или отправлял знакомым дизайнерам. А после, мой друг помогал мне все это изготовлять.

Ошибка №1

Надо было изначально оформить ваши взаимоотношения в правовой форме, в том числе, сделать кодирование вашей интеллектуальной собственности.

Тогда я написал бизнес-план, начал с одного небольшого принтера  и компьютера. По мере развития отношений, я предложил данной фирме создать полноценное рекламное агентство, со своей производственной базой. Было получено согласие и были выделены деньги (очень большие для нас в то время – порядка 30 000 – 40 000 $). Так было организованно рекламное агентство с технической базой на уровне лучших салонов оперативной полиграфии города.

 Весь бизнес-план и сама идея и выход на эту фирму были целиком моими. Что-то я показывал другу, но ничего в бизнес-план он не внес.

В мае месяце привезли оборудование в офис (который нашел тоже я), был нанят дизайнер и началась работа.

Ошибка №2

Хороший бизнес-план – это работа, от которой зависит развитие структуры.

Поэтому опять отсутствует системное правовое обеспечение вашей деятельности, основанное на банальном позиционном принципе:
Любая Ваша идея, которая приносит впоследствии успех и его естественный эквивалент – большой доход, без соответствующей защиты, в мгновение ока становится достоянием всех, начиная с тех, кто работал в вашей организации в этот период времени, даже в должности уборщика и до тех, кто родился в том же, что и вы в роддоме в том же году.

И не удивляйтесь, если ваш друг в какой-нибудь компании расскажет о том, как вы помогали ему реализовать его бизнес-проект.

В первое время все было нормально – все делали вместе, людей лишних не было, я больше работал с клиентами, он – с техникой. Хотя уже тогда начались небольшие размолвки, например, когда надо было несколько дней подряд печатать один большой заказ. Производственная часть тогда находилась в подвале, а офис – на втором этаже здания. Получалось, что один человек должен был сутками работать в полном одиночестве, в не совсем полезной среде.

А с самого начала вроде бы решили, что я директор???, а он – второй человек на фирме, что делаем в принципе одни и те же дела, только у меня больше организационной работы.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОН ТОЖЕ БУДЕТ ДЕЛИТЬ ПОПАЛАМ?
С нашим непосредственным руководством (равно, инвесторами) общался только я.

 Ими и был назначен генеральным директором данной фирмы.

 На то оно и первое время, когда надо адаптироваться.

Через шесть месяцев работы пришли к следующей ситуации:
1)      Штат раздулся уже до 7 человек: два дизайнера, два менеджера, один работник, директор (Я), и технический директор – мой друг, с такой вот большой должностью (он все не хотел быть "обычным" менеджером, поэтому дали ему должность повыше).
2)      Образовались нерегламентируемые  отношения между мной и другом (оспаривание моих указов, мыслей и прочее), потихоньку начинает "портиться" работник, который находится в непосредственном подчинение с другом, и который много с ним работает.

 Плюс, я пришел к нескольким выводам:
1)      Как должность, технического директора, а тем более, второго лица фирмы быть не может – размер не тот. Соответственно, почти десятидневное отсутствие друга на сессии практически никак не сказалось на работе организации.

2)      Должность моего друга (исходя из выполняемых им работ и способностей, о которых ниже) можно охарактеризовать, как старший рабочий, максимум – мастер. Со своими прямыми должностными обязанностями он не справляется (отговорок куча).
3)      Мои слова открыто оспариваются при коллективе, часто в нелестных выражениях.
4)      Часто, от него слышны фразы: "Нах.. это мне надо…. Я не буду этого делать…." и т.д. 5)      При конфликтных ситуациях, он сваливает все на других, часто на меня (если есть проблема в фирме), или на "тупорылых" клиентов, которые все "дауны", и пошли он все на три буквы (если конфликты с клиентами).

 Самый главный вывод:
Друг – не должность, а такой друг еще и препятствие к успеху.

Меня очень гложут две мысли:
1)      Уже то, что мне дали, очень много, даже для более зрелых людей (на мое место пытался "залезть" человек из другой структуры, но его удалось в последний момент "отшить"). Т.е., уже то, что мы имеем, способно приносит очень неплохие деньги.
2)      Недавно меня послали на конференцию в Москву, на которой я увидел новое оборудование. Я написал бизнес-план и на днях, руководство одобрило его, и нами будет приобретаться оборудование ценой более 250 000$, единственное в нашем городе, с гарантированным спросом на выпускаемую им продукцию.
Мне на самом деле очень немного лет, для занимаемой должности, 22, я еще очень "зеленый", но мне уже второй раз верят, и дают все в мои руки. Если удастся наладить процесс производства, создать работоспособную организацию, то я за несколько лет смогу добиться того, что многие добиваются лишь к годам 35-40.

ВЕРНЫЙ ВЫВОД!

 И это не предел.

ТОЖЕ ВЕРНО! НО ПРИ УСЛОВИИ ГРАМОТНОГО ВЫВОДА ОРГАНИЗАЦИИ ИЗ МОНОЗОНЫ.
 Я постоянно занимаюсь самообразованием: уже более 3 лет я стараюсь покупать все нужные мне по профессии книги, много информации нахожу в Интернете, учусь у более опытных людей. Перспективы, которые передо мной сейчас открываются, шикарные….

 Но что делать с моим другом? Пока я еще слаб, "вроде бы многое нас с ним связывает, живем в одном доме, знаем друг друга долго и т.д.". Иначе говоря, он единственный человек на фирме, с которым у меня проблема – я не могу его послать и уволить. Я знаю, что это слабость моя, как руководителя, но пока ничего не могу поделать.

Разумеется, надо быстро нейтрализовать и увольнять в течение месяца-двух, но увольнять грамотно. Потому что он потянет за собой часть коллектива, в том числе идеи, партнеров, так как вы не оформляли с ним взаимоотношений  по коммерческой и служебной тайне.

Даже при оформлении таких отношений не все работники сразу «догоняют», что «расплатиться по счетам» по таким (грамотно составленным) договорам можно в течение последующих 10 и более лет.

 При неграмотном расставании – вы будете начинать с нуля.
При затягивании увольнения – вы сами разрушаете то, что только что успешно реализовалось и создано вами.

 Выбор простой – или формальная псевдодружба с человеком знакомым вам с детства или дело, которое вам нравится и приносит доход.

Если вас мучают стереотипы достойного поведения – тогда возьмите к себе на работу всех ребят, которые ходили с вами в одну группу в детском саду и содержите за свой счет, работая БЭНОМ (БОЛЬШОЙ НЯНЕЙ), ну и по совместительству директором, выполняя всю работу в организации.

Только учтите, если вы не сможете обеспечить их безделье и непрофессионализм в необходимом им количестве – они вас съедят и разгромят ваш бизнес.

 В таких ситуациях как у вас необходим полный анализ структурных данных и разработка мероприятий по сбалансированности структуры.

Мне кажется, что необходимо провести спокойное расставание, чтобы неформальные структуры не могли влиять на вас и отвлекать от работы,
а также, чтобы не было внешнего противодействия после увольнения друга.

Удачи, Светлана.