Советы бизнес-консультанта

Самодиагностика системы продаж. Продолжение

Выпуск N390, 08.11.2016. Регулярно выходит с января'2007

17-22 ноября Виктор Лучков проведет 15-й бизнес-лагерь "Как создать отдел продаж и привлечь новых клиентов".

В программе 4 ключевых блока:
1) Учимся видеть новые возможности развития продаж, определяем цели и вектор роста продаж.
2) Учимся создавать технологии продаж для своих менеджеров и продавцов.
3) Учимся формировать команду продаж - набирать руководителей отделов и менеджеров по продажам с открытого рынка труда почти без ограничений, используя современный метод "Конкурсного отбора".
4) Учимся выводить команду продаж на плановые показатели по привлечению новых клиентов.
+) разбираем подробно, что можно улучшить у существующих сотрудников в продажах.

В предыдущих 14 бизнес-лагерях приняли участие 316 руководителей: почти половина из них - владельцы бизнеса. А также были коммерческие директора, руководители отделов продаж, маркетологи и другие руководители. Ознакомьтесь с видео-отзывами участников и небольшим фильмом о мероприятии.

Программа лагеря подробно >>>

Тема выпуска. Самодиагностика системы продаж. Продолжение

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет - опыт управления и 10 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников. 
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Читайте начало статьи на сайте >>>

Разбор теста и его применение

В вопросах теста заложены простые правила, применяемые при организации продаж. Нарушение правил обычно приводит к типовым проблемам в работе сотрудников и, как следствие, в результатах продаж.

Типовые проблемы, определяемые тестом

1.1. Отсутствие специализации у сотрудников, т.е. продавцы-универсалы. Универсалы склонны выбирать более простой путь, предпочитая обработку входящих обращений активному поиску клиентов на исходящем потоке.

1.2. Диагностируем сразу три проблемы:

- потеря времени успешного переговорщика на ведение постоянных клиентов;

- отсутствие правил по передаче привлеченных клиентов для дальнейшего ведения от одного сотрудника к другому;

- «де факто» - клиент собственность продавца, который его привлек, а не компании, которая обеспечила продавца всем необходимым для привлечения: стабильностью (оклад), премией (за факт привлечения), рабочим местом и ресурсами.

1.3. Сотрудники не работают по технологии, продают интуитивно. Руководитель имеет целый букет проблем:

- нет единого подхода в работе с клиентами, каждый продавец ведет переговоры как ему удобно;

- сложно управлять процессом переговоров, так как он не формализован и не измерим;

- невозможно помочь продавцу при отрицательном результате переговоров, вы не знаете, на каком из этапов контакта с клиентом он допустил ошибку;

- невозможно привязать систему оплаты труда к измеримым показателям процесса переговоров, доступна только одна форма премирования – от сделки;

- и, наконец, низкая лояльность продавцов к любым инициативам руководителя, не сулящим прямой денежной выгоды.

1.4. Диагностируем две проблемы в деятельности продавцов:

- отсутствие нормативов как таковых и, как следствие, низкая интенсивность труда продавца, заложенная в систему его работы;

- невыполнение установленных нормативов, а значит, либо недостаточная квалификация продавцов, либо их низкая мотивация к интенсивному труду.

С причинами низкой мотивации и квалификации нужно разбираться глубже. Частично нам в этом помогут ответы в разделах 2 и 3, но, скорее всего, придется выступить в роли наблюдателя в процессах: подбора продавцов, их обучения и на реальных переговорах.

1.5. У организованных сотрудников все в порядке, даже если нет системы планирования времени. Но для организованных хороший инструмент планирования обеспечит резерв времени для решения всех функциональных задач. Для недостаточно организованных сотрудников, а таких большинство, отсутствие системы планирования времени приводит к хаосу в делах и патологической забывчивости.

2. В разделе «Сотрудники в продажах» шесть вопросов и перечень диагностируемых проблем:

2.1. Дефицит или избыток сотрудников на одного руководителя. Показывает насколько руководитель загружен управленческой нагрузкой. Может ли он быть выделенным руководителем и полностью заниматься вопросами подчиненных. Или он «чуть-чуть» руководитель, а, на самом деле, такой же продавец, как и остальные. Но только с различными привилегиями за счет статуса и полномочий начальника.

2.2. Правильный набор сотрудников – основа здоровой среды в коллективе продавцов. Здесь диагностируем самые неприятные проблемы:

- подбираются люди по резюме, а не по реальной квалификации;

- нет проверки способности кандидата освоить технологию продажи (если она есть :));

- отсутствует конкурс как таковой, т.е. берется первый попавшийся кандидат, нередко единственный, который откликнулся на вакансию;

- лояльность и мотивация сотрудников после такого отбора не выдерживает никакой критики;

Рис.  8. Вопросы теста. Блок №2 «Сотрудники в продажах»

- отборы бывают крайне редкие, когда «приперло», а так сотрудники годами делают видимость работы с клиентами и их не выгонишь – корни пустили глубокие;

- другая крайность – постоянный непрекращающийся набор людей в продажи, «рынок труда» уже в курсе, что здесь нереальные формы текучки.

2.3. Вопрос 2.3. мы уже разбирали выше. Неорганизованный или неправильный ввод в должность готовит из новых сотрудников откровенный балласт.

2.4. Отсутствие работы с внешними консультантами, экспертами по продажам и тренерами приводит к застою в продажах. Как говориться, «нет пророка в своем Отечестве». Свежие идеи лучше всего проникают в команду извне, от грамотного специалиста, который профессионал именно «в продаже идей».

При работе с внешним специалистом не забываем и про целостность своей системы знаний. Новые знания и методы работы необходимы – они запускают мыслительные процессы у сотрудников, используются для профилактики застоя. Но… Новые методы не должны разрушать то, что работает и приносит результаты. Исключение, когда вы осознанно сделали выбор в пользу кардинальных изменений принципов и подходов в работе продавцов. В этом случае, хорошо выйти за рамки учебных тренингов и перейти в формат стратегических и рабочих сессий [10].

2.5. Отсутствие или недостаток внутреннего обучения говорит о следующих проблемах:

- руководители не выполняют функцию тренера-наставника, а значит: не занимаются подготовкой своих подчиненных, не болеют за их результаты, формально относятся к управленческой деятельности, лишают себя возможности активно развиваться за счет подготовки к обучению других;

- квалификация сотрудников значительно ниже возможной, в такой команде сотрудники в лучшем случае, самоучки;

- у людей много лет работающих с клиентами можно обнаружить дефицит базовых коммуникативных навыков, которые должны оттачиваться годами именно за счет внутреннего обучения;

- отсутствует обмен опытом между людьми одного коллектива, иногда наблюдаю отношения по принципу «волк к волку»;

- нет взаимовыручки, не практикуются совместные переговоры, передача клиента друг другу в случае, когда при переключении на другого продавца повышается вероятность сделки.

2.6. Перекосы в схеме оплаты труда встречаю регулярно. Даже в крупных хорошо организованных компаниях. Распространенные проблемы:

- просто оклад, без всяких премий и планов; в такой ситуации трудно выделить движущую силу, которая будет подталкивать продавца на трудовой подвиг;

- процент от продаж (выручки) без всяких условий к ценообразованию и без плана; продавец фактически работает на себя, у него может быть невысокая планка зарплатных ожиданий, он может за счет мега-скидок делать выдающие объемы продаж, но «вредные» для экономики предприятия;

 - премия за нереально легкий план или, наоборот, абсолютно недостижимый; в первом случае, уже к 10 числу месяца сотрудник может не ходить на работу, а во-втором, продавцу достаточно взглянуть на цифры плана и его демотивация гарантирована.

Привязка премии продавца к плановой марже – один из лучших вариантов стимулирования сотрудника в продажах. Но не рассматриваем его как догму. Бывают случаи отличного стимулирования выставлением плана по выручке. Но это актуально только при наличии фиксированного прайса, когда у продавца нет возможности использовать скидки.

Рис.  9. Вопросы теста. Блок №3 «Управление продажами»

3. В разделе «Управление продажами» находим следующие проблемы:

3.1. Отсутствие полноценной «вертикали власти» в системе продаж. Объективно, полноценная вертикаль доступна только для средних и крупных компаний. В малом бизнесе необходимо организовать разумные совмещения. Например, при дефиците средств на дополнительных руководителей, разумно передать функции коммерческого директора (директора по продажам) генеральному директору. Но вызовет ряд проблем передача коммерческому директору функций руководителя отдела продаж. ТОП-менеджер не сможет постоянно находиться с командой продавцов, чтобы полноценно решать задачи линейного руководителя. Продавцы окажутся без должного внимания, контроля и поддержки.

3.2. Недостаток в управляющих воздействиях, необходимым продавцам. Пожалуй, самая распространенная проблема. Менее 20% компаний, с которыми я сталкивался на проектах и учебных мероприятиях, практикуют ежедневные оперативки. А это значит, что руководители не поддерживают контакты с клиентами в рамках нормативов воронки продаж. Продавцы находятся в расслабленном состоянии. Своевременно не выявляются и не устраняются проблемы с квалификацией сотрудников.

3.3. Руководители не обращают внимание на детали переговорного процесса. Следствие этого – непонимание, какие действия продавцов в процессе переговоров ведут к результату, а какие гарантируют неудачу. Сложно проводить улучшения переговорного процесса и выделять нужные навыки коммуникаций для отработки на тренингах.

3.4. Наличие личного плана продаж у руководителя обычно создает дефицит времени для управления подчиненными. Руководитель занят своими клиентами, совершенно не уделяет внимания подчиненным. Для небольших по численности отделов продаж (менее 5 сотрудников включая руководителя отдела) рекомендация строго нормировать рабочее время руководителя. Выделять «пакеты времени» для проведения управленческих мероприятий, жестко требовать исполнения.

3.5. И наконец, отсутствие совместных переговоров говорит нам о ряде недостатков в работе руководителей:

- непонимание, зачем проводить совместные встречи [11] с клиентами и как их проводить правильно;

- отсутствие времени или желания выезжать с подчиненными на переговоры;

- отсутствие подчиненных у данного руководителя; такая ситуация нередка с коммерческими директорами, которые не руководители, но статусные переговорщики – «волки одиночки»;

- нежелание делиться опытом с другими продавцами компании, нет преемственности в продажах, уникальные переговорные компетенции теряются с уходом опытных руководителей и сотрудников.

Как получить тест и ключи к ответам

Для получения теста пришлите запрос на адрес info@mrybakov.ru. 

Ключевые идеи статьи

1. Система продаж как объект управления. Чем лучше организован объект, тем легче им управлять, и тем выше результаты продаж.

2. Директор по продажам, коммерческий директор обязаны быть компетентными в организации продаж предприятия.

3. Система продаж состоит из трех элементов: технология продаж, сотрудники в продажах, управление продажами.

4. Система продаж должна соответствовать трем постулатам системного похода: состоять из взаимосвязанных элементов и быть цельной, представлять собой простую модель, устранять причины проблем, а не бороться со следствиями.

5. Технология продаж - это инструмент для ведения переговоров, которым руководитель вооружает своего продавца.

6. Продавец - это сотрудник, который специально подобран для ежедневного исполнения технологии продаж с целью выполнения плана продаж.

7. Управление продажами - это деятельность руководителя по нацеливанию вооруженного продавца на активные контакты с целевыми клиентами, оказание необходимой помощи и поддержки продавцу: знаниями, информацией, ресурсами, – тем самым, обеспечение выполнения планов продаж.

8. В системе продаж возникают типовые проблемы. Руководители склонны воздействовать на следствия проблем, не устраняя их причины.

9. Тест "Самодиагностика системы продаж" помогает руководителю сосредоточиться на причинах проблем и далее их устранить.

10. Тест позволяет диагностировать причины типовых проблем через индикаторы в каждом из трех элементов системы продаж, недостатки: в разработке технологии продаж, в подборе и подготовке продавцов, в работе руководителей по управлению продажами.

Примечания

[10] Рабочая сессия – это формат работы с группой, в котором участники анализируют (осознают) существующие методы работы: сильные и слабые стороны, договариваются об изменениях в своих подходах в работе, своими силами разрабатывают новые инструменты (алгоритмы) работы, в том числе, Технологию продаж.

[11] На совместную встречу выезжают вдвоем: руководитель и подчиненный. Встречу организует подчиненный и согласовывает возможность участия в ней своего руководителя. Встречу может проводить подчиненный, а руководитель выступает в роли наблюдателя и наставника. Руководитель вмешивается в переговорный процесс только при крайней необходимости, когда клиент важный для компании и есть риск его потерять из-за неверных действий обучаемого. Также необходимо проводить парные встречи, которые ведет руководитель. Для присутствующего подчиненного это мастер-класс.

***

Полный структурированный архив рассылки >>>

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время).

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners
FaceBook: www.facebook.com/BusinessToOrder