Советы бизнес-консультанта

Самодиагностика системы продаж

Выпуск N389, 03.11.2016. Регулярно выходит с января'2007

Уважаемые читатели, добрый день!

17-22 ноября Виктор Лучков проведет 15-й бизнес-лагерь "Как создать отдел продаж и привлечь новых клиентов".

Все об организации продаж. От стратегии продаж до создания Отдела активных продаж с нуля.

В предыдущих 14 лагерях приняли участие 316 собственников и руководителей компаний. Многие участники самостоятельно и с нашей помощью:

• выстроили у себя сильные отделы продаж;
• начали продавать более технологично;
• ввели систему нормативов и KPI;
• привязали оплату труда продавцов к плановым показателям;
• организовали обучение менеджеров по продажам своими силами;
• проводят конкурсные отборы для поиска перспективных руководителей и сотрудников.

Программа лагеря подробно >>>

Тема выпуска. Самодиагностика системы продаж

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет - опыт управления и 10 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников. 
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Эффективность управления продажами зависит от системы [1], которой приходится управлять. Чем лучше организован объект управления, тем проще им управлять. Соответственно, имеем право рассчитывать на более высокие результаты.

Директор по продажам, коммерческий директор обязаны иметь высокую компетенцию [2] по организации деятельности своих подчиненных. Они должны уметь быстро находить изъяны в существующей организации продаж и принимать меры для оперативного устранения недостатков. В компаниях поменьше, где нет выделенного ТОПа по продажам, внимание организации продаж должен лично уделять собственник бизнеса или генеральный директор.

В помощь руководителям, отвечающим за продажи предприятия, был разработан простой тест «Самодиагностика системы продаж». Предлагаю вам ознакомиться с методологией теста, его возможностями по выявлению проблем в организации продаж, при необходимости скачать тест и ключи к нему по указанной в статье ссылке.

Далее в статье:

1. Методология теста или немного теории о системе продаж.
2. Возможности теста по выявлению типовых ошибок в организации продаж.
3. Разбор теста и его применение.
4. Как получить тест и ключи к ответам.
5. Ключевые идеи статьи

Немного теории о системе продаж

Систему продаж как объект управления можем представить в виде трех взаимосвязанных элементов:

1. Технология продаж. Комплекс правил и бизнес-процессов, необходимых сотрудникам для работы с клиентами и достижения плановых результатов.

Рис 1. Три элемента (сферы) системы продаж

2. Сотрудники в продажах. Люди, способные работать по установленным правилам, освоить технологию продаж и получать плановые результаты благодаря точному исполнению бизнес-процессов.

3. Управление продажами. Деятельность руководителей по планированию работы подчиненных по взаимодействию с клиентами, продвижению продукта компании для достижения коммерческих целей.

Важно! Коммерческие цели и продукты создаются вне системы продаж. Руководители и сотрудники коммерческой службы должны принимать участие в их разработке в рамках соответствующих бизнес-процессов: формирование бюджета доходов и расходов, исследование рынка и создание (улучшение) продуктов компании.

Не должен руководитель ставить план сам себе. Он обязан сделать прогноз и принять план сверху от своего руководства.

Цели системы продаж должны быть экономически обоснованы и соответствовать целям других систем предприятия: финансы, производство, логистика и т.д. Одна из распространенных ошибок – руководители системы продаж сами себе ставят план продаж. Они обязаны давать прогнозы продаж, но планирование должно происходить для предприятия в целом и далее планы приходить в свои службы: производственный план на производство, план продаж – в коммерческую службу и т.д. Вторая ошибка – перестройка системы продаж при вводе нового продукта. При создании система продаж подстраивается под основную продуктовую линейку своего вида деятельности. В дальнейшем она должна продавать любые продукты (старые и новые) в данном виде деятельности.

Сразу скажу, данное представление системы [3] основано на трех базовых постулатах системного подхода, а также первичности бизнес-процессов по отношению к структуре и людям.

Три постулата системного подхода:

1) система – целое, состоящее из взаимосвязанных элементов;

2) при описании системы оперируем простыми моделями, не пытаемся создать точные математические описания происходящего;

3) при моделировании системы учитываем причинно-следственные связи, т.е. системно устраняем причины проблем, к следствиям относимся как к индикаторам наличия проблемы.

Тест, представленный далее в статье, будет полезен вам для выявления причин проблем.

Наша система строго укладывается в постулаты системного подхода:

1. Система простая – всего три элемента:

1) технология продаж – это инструмент, которым руководитель вооружает своего продавца [4];

2) продавец – это сотрудник, который специально подобран для ежедневного выполнения технологии продаж; у него есть базовые компетенции для быстрого освоения технологии и применения ее с запланированным результатом;

3) управление продажами – это деятельность руководителя по нацеливанию вооруженного продавца на активные контакты с целевыми клиентами, оказание необходимой помощи и поддержки продавцу: знаниями, информацией, ресурсами, – тем самым, обеспечение выполнения планов продаж, как личного продавца, так и общего всей коммерческой структуры.

2. Связей между элементами системы всего три: 

1) продавец, подобран под Технологию и продающий строго по Технологии, т.е. продавец постоянно находится в процессе выполнения Технологии продаж;

2) управление продажами основано на Технологии, т.е. на формализованных правилах, алгоритмах работы продавца, рабочих документах для фиксации результатов переговоров, отчетных документов для сбора статистики коммуникаций с клиентами, нормативах контактов с клиентами для высокой интенсивности труда продавца;

3) управление осуществляется даже не самим продавцом, а процессом выполнения технологии, что, само по себе, облегчает труд руководителя, высвобождая время для обучения своих подчиненных, для выезда с ними на совместные переговоры, для проведения необходимых управленческих мероприятий.

3. Система легко моделируется под любой вид деятельности, это достигается за счет минимального количества регламентирующих документов в каждом из трех элементов:

Рис. 2. Инструменты технологии продаж

1) в технологиях продаж необходимы следующие документы:

- общие правила работы коммерческой службы (отдела продаж) в виде Положения, в котором указаны назначение деятельности всего подразделения и каждого сотрудника с выделением специализации в продажах;

- алгоритмы работы продавца в виде укрупненной блок-схемы с этапами переговорного процесса, а также детализация процесса переговоров до уровня пошаговых инструкций, скриптов и речевых модулей – все то, что входит в «Корпоративную книгу продаж»;

- формы рабочих и отчетных документов для заполнения их продавцом в ходе переговорного процесса, формы могут быть частично сделаны в бумажном и частично в электронном виде или полностью быть встроены в CRM;

- нормативы контактов с клиентами в виде таблицы или графического представления воронки продаж с указанием количественных значений действий продавца на каждом из этапов переговорного процесса с учетом плановой конверсии: количество клиентов переданных продавцу для переговоров, количество переговоров по телефону, количество переговоров при личной встрече, количество повторных встреч и т.д.;

2) в описании самого продавца необходимы следующие документы:

- должностная инструкция или, более компактный документ, должностной функционал с указанием назначения должности и специализации в продажах, подчиненности, регулярной цели деятельности (обычно включает выполнение ежемесячного плана продаж), круга задач, решаемых в зоне своей ответственности, а также критерии оценки деятельности;

Рис. 3. Инструменты работы с сотрудником

- положение об оплате труда и премировании с привязкой премии к достижению регулярной цели, наличие рычагов для стимулирования коммерческой активности по нормативам воронки продаж и решения полного круга задач, переданного в ответственность;

- профиль должности на основе целей и задач, указанных в должностном функционале; мы формируем профиль с указанием двух категорий критериев оценки сотрудника (кандидата на должность): приемлемость [5] и пригодность [6], что позволяет подобрать сотрудников в продажи не только по формальным анкетным данным (резюме кандидата), но и учесть его способность работать по нашей технологии продаж;

Рис.  4. Бизнес-процесс "Закрытие вакансии от приема заявки внутреннего клиента (руководителя подразделения) до завершения испытательного срока"

- бизнес-процесс «Закрытие вакансии от приема заявки внутреннего клиента (руководителя подразделения) до завершения испытательного срока стажера»: этапы отбора кандидатов по, так называемой, «HR-воронке» [7] конкурсного отбора; макеты вакансий в СМИ, на сайтах по трудоустройству; рабочие документы и регламенты (скрипты и речевые модули общения с кандидатами) для проведения конкурсного отбора; анкеты, тесты и кейсы для проверки пригодности; пакет документов для трудоустройства и прохождения испытательного срока включая план-график адаптации стажера и ежемесячные аттестации;

- план развития сотрудника в должности, обычно ежегодный;

Рис. 5. Инструменты управления продажами

3) в управлении продажами необходимы следующие документы:

- формы анализа продаж, прогнозов и планов, бюджета доходов и расходов коммерческой службы;

- план-график рабочей недели продавцов, обеспечивающий работу в «пакетном режиме» [8], а также с выделением времени на управленческие мероприятия: ежедневные оперативки и еженедельные планерки, время для звонков клиентам (телемаркетинга) и для выезда на переговоры, время для подготовки документов, для работы с клиентской базой, для проведения внутреннего обучения;

- план-графики месяца, квартала, года с указанием всех плановых мероприятий и резервированием времени для неплановой работы;

- отчетные документы, определяемые Технологией продаж и «светофор показателей [9]» продавцов на основе выполнения воронки продаж;

- база клиентов, лучше всего в виде целой системы – CRM.

Указанный перечень документов не полный, но минимально достаточный для организации работы продавцов.

Третий постулат системного подхода – устраняем причины проблем, а не боремся со следствиями – разберем в следующем разделе.

Возможности теста по выявлению ошибок в организации продаж

Люди склонны бороться со следствиями проблем, не уделяя должного внимания причинам их возникновения.

Например, продавцы не выезжают на переговоры, сидят в офисе, ждут, когда клиент сам сделает заказ! Правда, знакомая проблема? Что делает руководитель? Несколько вариантов решения проблемы:

1. Радикальный. Уволить нерадивых. Взять других, активных.

2. С пряником. Ввести доплату за выезды к клиентам.

3. С кнутом. Ввести штрафы за невыполнение нормативов по встречам.

4. С нянькой-надсмотрщиком. Нанять принципиального жесткого руководителя, который выгонит всех «в поля».

5. С повышением квалификации. Провести тренинги, обучить, как правильно назначать встречи, готовиться к ним и проводить переговоры.

Фантазии не хватит, описать все возможные варианты из реальной жизни.

Проблема у всех вариантов общая – они не устраняют причину нежелания работать «в полях». Причины могут быть разные. Воздействие на их устранение требуется комплексное.

Пример из жизни. Проводим однодневную конференцию. В зале порядка 250 участников. Выступаю с докладом о системе продаж. Задаю вопрос в зал: «Поднимите руки, кто выпускает новых продавцов на переговоры с потенциальными клиентами только по окончании 3-4 месяцев испытательного срока, когда новички отлично изучили продукт и работу компании?»

Как вы думаете, сколько было рук? Все верно, процентов 60-70. Какую причину проблем «с выездом в поля» отразили эти многочисленные руки? Новый продавец за 3-4 месяца прирастает к удобному креслу в удобном офисе.

1. Радикальный вариант поможет? Нет. Уволили одних, набрали других и опять усадили в удобные кабинеты.

2. Пряники помогут? Нет. Люди за 3 месяца привыкли изучать продукт, а не вести переговоры. Все превратится в приписки и формализм.

3. Кнут поможет? Нет. Также как и в предыдущем пункте, приписки и формализм спасут от кнута.

4. Надсмотрщик поможет? Нет. Сила сопротивления продавцов будет равна силе воздействия руководителя. Либо они его «поломают», либо он их и они разбегутся.

5. Обучение поможет? Нет. Само по себе не поможет. А лишь в комплексе с другими мерами воздействия.

Например, вопрос теста 2.3 из блока «Сотрудники в продажах»: «Как происходит ввод в должность новых сотрудников?»

Рис.  6. Пример выявления проблемы с помощью вопросов теста

Варианты ответов на этот вопрос отлично диагностируют причины будущей активности или пассивности новых сотрудников. Кроме того, всегда есть смысл глубже погрузиться в процесс ввода в должность. Обратить внимание на отдельные детали. Сравнить скорость ввода разных людей при единой программе адаптации в должности.

Это только один пример из многочисленных проблем, которые комплексно устраняет правильно выстроенная система продаж. Мы же сейчас перейдем к практической части применения теста, разберемся какие причины проблем можно выявить.

Продолжение статьи в следующем выпуске.

Как получить тест и ключи к ответам

Для получения теста «Самодиагностика системы продаж» пришлите запрос на info@mrybakov.ru.
 

Примечания

[1] В статье мы будем говорить о системе корпоративных продаж (B2B), тест также создан для оценки продаж в сегменте B2B, но с определенными допущениями может применяться и для розничного сегмента продаж.

[2] Компетенция по организации продаж – это знание необходимой технологии продаж, подходящего для данного предприятия и опыт применения данного знания на практике, т.е. наличие опыта внедрения технологии продаж в работе своих сотрудников, организации управления продажами в рамках выбранной технологии.

[3] Предполагают существование десятков или даже сотен вариантов представления системы продаж. В данной статье будет рассмотрен мой вариант, на основе которого создан тест.

[4] Продавец – это роль в Системе продаж, ее может играть сотрудник или руководитель в любой должности. Далее в статье под продавцом я понимаю любого сотрудника компании, который взаимодействует с клиентом на переговорах.

[5] Приемлемость кандидата – это набор критериев для оценки кандидата по формальным признакам: пол, возраст, образование, курсы повышения квалификации, сферы предыдущей деятельности, стаж работы в должности, семейное положение, местожительство, зарплатные ожидания и пр. Все то, что кандидат может подтвердить документально или указать в анкете (резюме).

[6] Пригодность кандидата – это набор критериев для практической проверки личных качеств и компетенций соискателя: прогноз его поведения в должности; способность выполнять технологию продаж; способность решать задачи, указанные в «круге задач должности»; ответственность и стрессоустойчивость; способность соответствовать ситуации по внешнему виду, речи, поведению; грамотность речи и письма; владение ПК и необходимым ПО; быстрая адаптация и обучаемость и пр. Все то, что кандидат может практически выполнить и подтвердить до начала работы в должности.

[7] «HR-воронка» конкурсного отбора – графическое представление прохождение кандидатов через этапы конкурса с указанием плановой конверсии на каждом из этапов, например, 100 кандидатов на входе в воронку – кандидаты, которые прочитали наше объявление о вакансии; 60 кандидатов откликнулись на вакансию – с ними созвонился наш сотрудник; 50 кандидатов приглашены на первичное интервью; 30 кандидатов приглашены на итоговое групповое собеседование – конкурс; 20-25 кандидатов приняли участие в конкурсном отборе; 3-6 кандидатов отобраны на стажировку.

[8] Пакетный режим – выделение в плане рабочего времени крупных временных блоков для однообразной деятельности: звонков клиентам, работы над документами, подготовке списков контактов потенциальных клиентов, выезды на встречи и пр.

[9] Светофор показателей – способ визуального представления показателей деятельности сотрудников, где цветом выделяется полное, частичное или недостаточное выполнение установленного норматива. Полное выполнение – зеленый цвет (порядок!), частичное – желтый (внимание!), недостаточное – красный (нарушение!)

***

Полный структурированный архив рассылки >>>

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время).

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners
FaceBook: www.facebook.com/BusinessToOrder