Советы бизнес-консультанта. Выпуск 50. Управление персоналом

Содержание выпуска:

• Тема выпуска. Статья Ольги Добровольской "Центр оценки: Противоречия, опыт и ошибки"
• Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве

Тема выпуска. Центр оценки: Противоречия, опыт и ошибки

Ольга Геннадьевна Добровольская

Ведущий бизнес-тренер, бизнес-консультант компании Just Consulting

Статья опубликована в журнале "Кадровая служба и управление персоналом предприятия" №1 за 2007 год.

Что такое Центр Оценки?

Центр Оценки основан на техниках отбора, использовавшихся еще в начале двадцатого века. Но существенное развитие данная методика приобрела в семидесятых годах прошлого века. Пионерами в ее использовании стали немецкие военные после Первой мировой войны, когда необходимо было создать новую армию. Именно в то время появились схемы отбора и обучения, которые включали в себя практические задания.

В течение последних десятилетий возросла популярность и интенсивность использования метода Центра Оценки (далее – ЦО), а также интерес к технологии его разработки. Растущий интерес к ЦО связан со следующими факторами:

• повышается потребность в надежном методе, способном определять достоинства и недостатки сотрудников и кандидатов, с тем, чтобы бюджеты учебных схем могли быть использованы эффективно и результативно;
• техники, применяемые в процедурах отбора и продвижения, должны быть объективными и не дискриминирующими;
• появляется осознание того, что не только менеджеры по персоналу, но и руководители должны нести ответственность за размещение персонала в своих подразделениях;
• существует потребность в методах оценки, нацеленных на результат.

Центр Оценки – это процесс оценивания, который можно использовать для определения будущего потенциала работников, кандидатов на должности.

Оценка персонала более широкое понятие, одним из вариантов оценки является ЦО. Кроме этого к оценке персонала относятся аттестация и также плановая регулярная оценка выполнения сотрудниками стандартов работы, проводящаяся непосредственно в реальных рабочих условиях на рабочем месте.

И еще одно важное отличие ЦО от непосредственно оценки персонала заложено в причине его появления. Перед разработчиками стояла задача минимизации возможных ошибок при подборе сотрудника. То есть нужно было сделать процедуру отбора более просчитанной, технологичной и объективной. Для этого было решено проводить диагностирование интересующего критерия в более чем трех оценочных процедурах.

Структура разработки оценки персонала и центра оценки

Как мы уже говорили, у ЦО существуют ряд принципов и стандартов, отличающих эту процедуру от любой другой процедуры оценки.

Рассмотрим этапы проведения данной методики и сравним их с обычной оценкой персонала (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Этапы создания и проведения Центра Оценки

Определение целей

Оценку персонала можно делать с различными целями. Она может быть как регулярной, так и плановой.

Например, проводят оценку:

• с целью подбора сотрудника на вакансию (как из числа уже работающих в компании сотрудников – «внутренний конкурс», так и их числа внешних кандидатов «открытый конкурс»);
• менеджерского потенциала для формирования кадрового резерва;
• с целью формирования программы обучения;
• выполнения персоналом стандартов работы (поля) оценка на рабочем месте;
• в виде аттестации, основная цель, которой выявить соответствия сотрудников занимаемым должностям;
• для присвоения сотрудникам категорий или для их подтверждения.

В отличие от непосредственно оценки персонала, главной целью ЦО является – поиск нужного человека.

Анализ должности

Как говорят эксперты, «главная цель процедур отбора – предсказать, как некто будет функционировать на новой работе. Чтобы это сделать, необходимо знать должность изнутри и определить, какие варианты поведения должен продемонстрировать кандидат, чтобы успешно справиться с поставленными задачами. После того, как варианты поведения определены, они должны быть собраны в категории, чтобы их легко можно было измерить и интерпретировать во время отборочного процесса. Эти категории понимаются под критериями, во время критерии-ориентированных интервью».

Для того чтобы проанализировать должность, необходимо ответить на ряд вопросов:

• что представляет собой должность (деятельность)?
• почему она существует?
• на какого рода сферы влияет?
• в какой корпоративной культуре существует?
• какую ответственность за собой влечет?
• как оценивается и вознаграждается деятельность на этой должности?
• какого рода изменения могут произойти в будущем?

Ответ на эти вопросы можно получить, применяя методы анализа должности (деятельности). Среди них профессиографическое интервью (проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих должность (деятельность)), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них). Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, различные специальные методики (опросный лист Липмана, метод критических инцидентов), опрос клиентов, поиск и анализ аналогичных должностей на рынке.

Основная цель анализа должности (деятельности) – это формулирование профессионально важных критериев (качеств, характеристик, навыков и способностей), необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности.

ЦО, как и любой другой тип процедуры отбора, теряет свою эффективность, если должность тщательно не проанализирована. Поспешное начало оценки без достаточной подготовки приводит к тому, что оценщики не знают, что искать во время самих сессий и, что гораздо хуже, не знают, как интерпретировать то, что они пронаблюдали. При таком способе ЦО не обеспечит желаемых результатов.

Критерии

Согласно различным исследованиям, при справедливой оценке персонала ее критерии должны максимально полно и достоверно описывать деятельность. Они должны быть измеримыми, система должна использовать четкую шкалу оценок.

Оценщики должны иметь возможность часто наблюдать оцениваемое поведение и уметь эффективно оценивать соответствие критериям. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков.

В свою очередь, кандидаты должны быть проинформированы об используемых критериях. Они должны иметь право апелляции и право инициирования оценки (в случаях продвижения или перемещения в компании).

Кто же должен формировать критерии? Менеджер по персоналу, руководитель? И как это делать? Существуют, как минимум, два подхода: первый – это формирование критериев, исходя из анализа должности, второй подход – это ориентация на лидера отрасли.

Менеджеру по персоналу не всегда легко понять, насколько проверен тот или иной критерий, по которому планируется оценивать сотрудника. Если ЦО осуществляет консалтинговая компания, прошедшая обучение непосредственно у разработчиков, то, скорее всего, критерии достоверно и достаточно проанализированы.

Кстати, пока еще нет общепринятых стандартов для выбора компаний, которые предоставляют подобные услуги. И поиск такой консалтинговой компании осуществляется с помощью метода проб и ошибок. Например, нужно разузнать о создателях ЦО. Если менеджеры по персоналу в какой-либо компании самостоятельно организовали ЦО, то могут возникнуть сомнения в необходимости,  достаточности и достоверности критериев. Конечно, критерии могли быть позаимствованы из уже имеющихся ЦО. «Проверенность» критерия – результат не одной и даже не двух процедур оценки.

Но и на «универсальные» критерии, взятые из работающих ЦО, тоже не стоит полностью полагаться. Ведь должность, организация и окружающая среда, в которой будет работать сотрудник, постоянно меняются и, тем более, различны в различных компаниях. Однако почему-то многие менеджеры по персоналу уверены в том, что «универсальные» критерии смогут полно охарактеризовать должность (деятельность).

Выбор методов оценки

После того как определены критерии, необходимо подобрать под них оценочные мероприятия (задания, интервью, тесты). Они должны быть разработаны так, чтобы каждому критерию было уделено максимально возможное внимание. Для этого необходимо оцениваемый критерий диагностировать как минимум в трех разных процедурах. Выбор методов оценки определяется характером работы на претендуемой позиции. То есть они должны позволить оценщику увидеть поведение кандидата в реальных рабочих условиях.

По описанию применяемых стандартных ЦО существует оптимальный стандарт оценочных сессий. Они должны длиться 1-2 дня для каждых 6-8 кандидатов и в них должны быть задействованы, как минимум, 3 или 4 эксперта. При этом за кандидатом должны одновременно наблюдать не менее 3 экспертов. Это делается с целью снижения риска субъективной оценки. Группы наблюдающих за одним кандидатом экспертов должны меняться.

Разработка программы ЦО

При разработке программы важно подготовить основных участников процесса оценки:

• кандидаты;
• эксперты;
• ролевые игроки (если нужно);
• руководитель центра оценки.

Кандидаты

Предварительно осуществляется первичный отбор (отборочный тур) с целью повышения качества выборки кандидатов. Затем кандидатов предварительно инструктируют о целях данного мероприятия, форме поведения и оценочных критериях.

Основные ошибки оценщиков:

• кандидаты не всегда предупреждены о форме проведения мероприятия и времени, необходимом для участия;
• кандидатов предупреждают о проведении тестирования, но не говорят по каким критериям;
• компания организовывает тренинг и просит тренера-психолога оценить сотрудников. Как правило, это происходит сразу после тренинга и без предварительного информирования участников.

Все вышеуказанные ошибки являются нарушением профессиональной этики специалистов по управлению персоналом.

Эксперты

Необходимо определить участников экспертной оценки и назначить экспертов.

Эксперт должен четко понимать, что именно он оценивает и о чем свидетельствует то или иное поведение кандидатов.

Не каждый сотрудник компании и не каждый руководитель может быть оценщиком. Существует ряд требований, выдвигающихся к экспертам. Например, оценщик должен уметь слушать.

Обучение экспертов классических ЦО происходит по двум программам: «короткая» (2-3 дня) и более длительная версия, длящаяся 4-5 дней. «Короткая» учебная программа должна рассматриваться как абсолютный минимум и, по многим причинам, не является предпочтительной. Она в большей степени является аварийным курсом и обеспечивает подготовку, которой оценщику недостаточно, чтобы эффективно выполнить свою задачу. Такая программа предполагает быстрый обзор ограниченного числа заданий, при этом нет времени на обращения к необходимым аспектам процесса оценки. Если кто-то все же выбирает «короткую» программу, то он должен в дополнение к ней обладать достаточным профессиональным опытом.

Следовательно, необходимо учитывать уже имеющийся уровень подготовленности к участию в оценке персонала. Если уровень высокий и имеется опыт участия в подобных процедурах, то необходимо только проинформировать экспертов. Если же уровень низок и опыта участия в подобных процедурах нет, то необходимо подробное обучение.

Часто приходится сталкиваться с тем, что экспертов либо совсем не обучают, либо обучают недостаточно. Происходит это по разным причинам, но так или иначе это негативно сказывается на результате. При таком проведении оценки таким специалистом снижается достоверность результата и подобную процедуру нельзя назвать Центром Оценки.

Предположим, в ЦО захочет поучаствовать непосредственный руководитель. Начальники обычно всегда получают удовлетворение от оценки, ведь у них появляется возможность посмотреть, как кандидаты проявляют себя в условиях, приближенным к реальным рабочим условиям. Но они необученные эксперты и его решения (окончательные при подборе) субъективны.

Бывают случаи, что при проведении подобной процедуры руководитель принимает решение о подборе на середине оценочного мероприятия и объявляет об этом. Но кандидат, которого он выбрал, как правило, не соответствует всем оцениваемым критериям. Основным аргументом руководителя в этом случае является: «он мне понравился».

В чем же здесь проблема? С одной стороны, задача выполнена – руководитель выбрал себе сотрудника. Но человеческие, временные, денежные ресурсы использованы неэффективно. Также с высокой вероятностью можно утверждать, что несоответствие необходимым критериям сотрудника обязательно проявится в первое же время работы, и мы можем получить, как минимум, демотивированного работника, а, как максимум – осуществляем заново процедуру отбора.

Проведение оценочных процедур

Во время проведения оценочных процедур отдельное внимание хотелось бы уделить тому, как эксперты должны заполнять специальные бланков оценки.

Наиболее часто используется матричная форма бланка. В ней строки – это оцениваемые критерии (компетенции), а столбцы – оценочные процедуры. Данная матрица может заполняться на каждого кандидата не менее чем тремя экспертами. Затем из полученных баллов по критериям всех экспертов выводится среднее арифметическое либо сумма баллов. Таким образом, мы имеем некоторую величину по каждому критерию. Эту величину мы можем сравнить с ожидаемой или желаемой по конкретному критерию. Данная форма достаточно проста и удобна для заполнения, если в ней не более 10 строк и столбцов. Но если задано от 20 критериев и до 15 упражнений, тогда эксперту просто не остается времени наблюдать за участниками и оценивать их поведение - все время он тратит на заполнение таблицы.

Другой вариант бланка предназначен для оценки только одного критерия (компетенции), где строками являются описанные уровни данной компетенции (от 3 до 7 строк), а столбцами являются сотрудники (до 8 столбцов). Такая форма проще в заполнении и более понятна наблюдателю. Ведь в этом случае работа  наблюдателя сводится к проставлению «галочек» напротив тех пересечений, которые он считает нужными. Но с другой стороны возникает сложность в наблюдении данного критерия, поскольку он может ярко проявиться не у всех кандидатов одновременно. При этом все же сложно оценивать сразу 8 сотрудников. Поэтому один наблюдатель в один момент времени не может и не должен оценивать более чем 5 человек. Оптимальное количество: 2-3 кандидата.

Третья форма оценочного бланка, с которой автор встречался на практике – это матрица, где строки – сотрудники, а столбцы – критерии (компетенции) до 20 столбцов. Наблюдатель выставляет баллы в зависимости от принятой шкалы (5-балльная от 1 до 5, 4-балльная от 1 до 4, или от «-2» до «+2», 10-балльная от 1 до 10) в клетках данной матрицы

Например, 4-балльная шкала:

1 – навык не развит

2 – навык скорее не развит

3 – навык скорее развит

4 – навык развит в достаточной степени

На практике проверено, что заполнение такой таблицы по ходу процедуры просто невозможно. Но она может эффективно использоваться при сборе и анализе итоговых показателей, так как позволяет сравнить сразу всех кандидатов по любому критерию.

По мнению автора, максимально эффективными являются индивидуальные бланки оценки (первый рассмотренный вариант).

 Как видно, различная форма бланков для оценки влияет на саму оценку. Например, оценочная шкала дает больше простора для интерпретации, чем балльный перечень. Но в этом случае возникает необходимость договариваться, если «простор интерпретации» получается либо слишком широк, либо противоречив.

Оформление отчета

Существует много вариантов написания отчетов по оценочным мероприятиям. Но самые распространенные из них: личное и рейтинговое заключения.

Личные заключения могут быть выполнены в виде графика (профиля личности). Причем фактический график накладывается на желаемый (график идеального кандидата). Получается очень наглядно. Эксперт может оценить каждую шкалу по совпадениям или расхождениям между желаемыми и реальным результатами. Кроме этого, личные заключения содержат краткое описание сильных сторон человека (ресурсы и потенциал) и так называемых слабых сторон (дефицитных навыков), а также описание возможных рисков и рекомендаций по мотивации и управлению данным сотрудником.

Рейтинговые отчеты сравнивают оцениваемых кандидатов друг с другом по тем или иным критериям.

Отчеты и заключения, как правило, формируют либо специалисты центра оценки, либо отдела персонала. Это, безусловно, занимает много времени, но выводы заказчику и результаты кандидату должны быть предоставлены оперативно. Поэтому часто приходится сталкиваться с практикой написания двойных отчетов – одних для руководителей, других для кандидатов. По мнению автора, это нарушение профессиональной этики.

Обратная связь

Распространенная ошибка оценщиков – это не предоставление обратной связи кандидату. Скорее всего, это вопрос имиджа и этики компании. Особенно важно предоставлять обратную связь не только внешним, но и внутренним сотрудникам.

Кандидат (сотрудник компании), обоснованно обеспокоенный низкими показателями, может подумать, что руководители засомневаются в его пригодности для работы, которую он выполняет сейчас. Обратная связь помогает правильно принять полученную оценку и найти способы улучшения показателей в будущем. Кроме того, она позволит кандидату на основе полученной информации спланировать реалистичные карьерные планы.

***

Как понять, насколько оправдываются прогнозы и ожидания от центров оценки? В специальной литературе существуют формулы, по которым можно рассчитать финансовую отдачу от данных процедур. Но, по мнению автора, использование принципов и норм ЦО при оценке персонала повышает качество отбора кандидата и снижает вероятность ошибки.

***

Также читайте о некоторых аспектах применения ЦО в статье "Михаила Рыбакова. Ассессмент".

***

Наши специалисты проводят Центр оценки (ассессмент-центр)  уже более 7 лет.

***

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

• 24-25 марта (понедельник-вторник): консультационный семинар-практикум «Оценка эффективности и риска инвестиционных проектов». Проводит Тимофеев Тимофей Витольдович,  к. э. н., доцент.
• 31 марта - 1 апреля (понедельник-вторник): тренинг «Тайм-менеджмент: управление личной и корпоративной эффективностью (с использование ПК и КПК)». Тренер и автор курса: Дмитрий Македонский, проводит обучение по повышению эффективности уже более 7 лет. Среди клиентов: Альпина Бизнес Букс, Главный Центр Специальной Связи ФГУП, Казмунайгаз НК, Контур Будущего (Хабаровск), ОАО «Новолипецкий Металлургический Комбинат», РосСпейс.
• 6, 13 апреля (по воскресеньям): тренинг Михаила Рыбакова "Карьера". На тренинге Вы найдете для себя ответы на вопросы:
  • Кем я хочу и могу быть?
  • Как этого добиться?
  • Как получить интересную и денежную работу? (написание резюме, прохождение собеседований и т.п.)
  • Как обеспечить себе быстрый и устойчивый карьерный рост?
  • Как совместить УСПЕШНУЮ РАБОТУ и СЧАСТЛИВУЮ ЖИЗНЬ?
• 14-16 апреля (понедельник-среда): тренинг «Управление проектами». Системный взгляд на проекты, 70% времени – практические упражнения. Тренинг регулярно проходит с 2002 года, и за это время его участниками стали более 500 человек из таких компаний как Jurby Watertech International, Saint-Gobain, SHL, Альфа-банк и Альфа-Страхование, Альянс-Пром (ГК Альянс), Астана-недвижимость, Гарант, Интеко, Иркутский алюминиевый завод (СУАЛ-холдинг), Иркутскэнерго, КазМунайГаз НК, Крост, РЖД, СО – ЦДУ ЕЭС, ТатОйлГаз НК, ЮКОС НК и многих других. Вы можете ознакомиться с отзывами участников, а также со статьями тренеров курса:
  • Михаила Рыбакова, Сертифицированного Специалиста по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA.
  • Оксаны Клименко, имеющей многолетний практический опыт создания с нуля и внедрения в крупном холдинге Корпоративной системы управления проектами.
• 17-18 апреля(четверг-пятница): тренинг «Управление проектами в Microsoft Project». Использование MS Project позволяет Вам сделать планирование и контроль проекта наглядным и прозрачным, повысить продуктивность Вашей работы. Тренинг проводит Михаил Рыбаков.

Также смотрите полное расписание.

Каждый 3-ий участник от Вашей компании - БЕСПЛАТНО! Предложение действительно для всех тренингов (кроме "Карьеры") при условии участия бесплатного участника в тренинге в те же даты, что и платных.

Присылайте заявки!  Подробности на сайте WWW.JUCO.RU и у наших менеджеров: +7 (495) 22-55-470.

***

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Старший партнер компании Just Consulting
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 22-55-470 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru