Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Технология эффективного управления

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Георгий Журавлев

Статистика

311 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Технология эффективного управления РУКОВОДИТЕЛЯМ И ПОДЧИНЕННЫМ


Консалтинговая компания  BUSINESS Tech 

 

Здравствуйте, дорогие читатели.

Эта рассылка называется "Технология эффективного управления" и сегодня я хочу рассказать вам об очень простом методе, с помощью которого можно сэкономить очень много времени, занимаясь административными делами.

РУКОВОДИТЕЛЯМ И ПОДЧИНЕННЫМ

Деятельность любой компании зависит от того, насколько хорошо налажен обмен нужной информацией между различными подразделениями, руководителями и сотрудниками. Чаще всего этот обмен налажен из рук вон плохо, и это, конечно, снижает эффективноть и работы и управления. К примеру, если вы являетесь руководителем, можете ли Вы отдать какое-то распоряжение какому-нибудь сотруднику и быть полностью уверенным, что а) оно будет выполнено, б) оно будет выполнено в точности, как и было нужно, без искажений и полностью, и в) что будет выполнено именно это распоряжение? Если Вы често, положа руку на сердце можете ответить на эти вопросы положительно, то поздравляю Вас, так как Вы, по-видимому, уникальный человек и руководитель, а окружают вас совершенно уникальные подчиненные, так как обычно происходит совершенно под другому.

Обычно, когда какой-нибудь руководитель отдает какое-нибудь распоряжение, ему обязательно нужно стоять над душей у того человека, которому отдано распоряжение (что по ошибке называется контролем), чтобы было сделано хотя бы что-нибудь, и по крайней мере почти правильно, так как а) распоряжение не выполняется, б) оно выполняется не полностью или неправильно и в) делается что-то совершенно не то, что было нужно, и когда вы начинаете спрашивать, а почему собственно сделано то, а не это, Вы получаете абсолютно серьезный ответ, что "вы же сами так сказали".

Это серьезная проблема для многих руководителей, но ее мы в этой статье рассматривать не будем.

Займемся мы кое-чем другим. Это тоже относится к обмену информацией, а так же к ответственности подчиненных, точности принимаемых решений, распределению финансов и так далее.

Давайте рассмотрим такую ситуацию. У нас есть сотрудник, который выполняет какую-то работу и сталкивается с какой-нибудь проблемой. Что он делает? Не знаю как у вас, а у моих клиентов и тех рукводителей, с которыми я общался за последние лет пять, до получения моих услуг, сотрудник обычно приходил к руководителю или связываелся каким-то образом, и довольно сбивчиво говорил, что есть проблема. Реальных данных в его словах обычно не хватало, поэтому руководителю приходилось либо долго его распрашивать, либо встать и пойти посмотреть, а в чем же собственно дело.

У многих рукводителей весь день уходит на это занятие: они принимают у себя сотрудников, которые приносят им проблемы, выслушивают их, потом решаеют принесенные сотрудниками проблемы, одновременно с этим выслушивая других сотрудников, которые приносят им следующие проблемы.

Как это ни странно, но если этому рауководителю предложить встретиться, чтобы за пару часов рассказать, что он может сделать по-другому, благодяря чему он сможет высвободить три четверти своего времени, не теряя при этом в результатах, то он ответит, что ему некогда:-)

Но речь не об этом.

Диву даешься, когда видишь такое. Возможно даже сложно поверить в то, что именно так обычно все и происходит, до тех пор пока вы сами это не увидите собственными глазами. Некоторые руководители настолько к этому привыкли, что они даже считают это своими обязанностями.

Важный момент, я не говорю сейчас о настолько глобальных проблемах, которые могут иметь катастрофические последствия для бизнеса. В таком случае главное решить проблему, и не важно кто ее ришит. Я говорю о совершенно обычных вещах, обычной работе. О том, что называют "текучкой" и, конечно, это то, на что уходит больше всего времени.

Есть один очень простой способ, которым можно воспользоватья для того, чтобы все происходило по-другому, чтобы на решение различных вопросов тратилось меньше времени, а процент правильных решений был выше. Называется этот способ "ЗРС" или "Завершенная работа сотрудника". Его разработал Л. Рон Хаббард - автор единственной систематизированной технологии управления, которая охватывает все области работы компании.

Итак, вот что это такое.
ЗРС представляет собой описание имеющейся ситуации, задачи или проблемы, подборку определенных данных, которые требуются для принятия решения, предложенного решения (в виде плана, предложения и т.д.), где руководитель может просто отметить "одобрено" или "не одобрено".

Обратите внимание на следующие моменты: во-первых, подчиненный должен сформулировать проблему или описать ситуацию таким образом, чтобы это можно было понять, во-вторых, он должен сам собрать все необходимые данные, которые требуются для решения (т.е. столько данных, чтобы руководителю не приходилось его полчаса распрашивать или идти и самому разбираться в том, в чем же заключается эта проблема), в-третьих, подчиненный САМ предлагает решение, это значит что он принимает на себя ответственность, и в-четвертых, все это делается письменно.

Вот пример неправильной "ЗРС" и правильной, которые приводит Рон Хаббард. Надо отметить, что ему приходилось руководить большой сетью обучающих филиалов, которые находились в разных странах, на разных континентах, и, соответственно, на больших растояниях друг от друга, так что "пойти и посмотреть" ему часто было сложновато.
"Пример неправильной ЗРС: В послании из Канады говорится "Местная центральная организация тратит много денег". Посмотрите, что я теперь вынужден делать. Я вынужден выяснять, что значит "много", кто делает это, представляет ли это опасность, придумывать, как уменьшить расходы, и выпускать приказы по этому поводу. Ничто из этого не является моей обязанностью. Меня заставили выполнять обязанности информирующего меня человека.

Пример правильной ЗРС: Я получаю пакет. В сопроводительно послании говорится:

"Местная центральная организация быстро приближается к состоянию неплатежеспособности. Данные прилагаются. Я рекомендую:  переместить начальника отдела материальной части на пост начальника заочных курсов, который сейчас пустует; Джулиса Бентли принять на пост начальника отдела материальной части. Главе офиса сделать выговор за плохое финансовое управление и предписать сделать смету своих расходов. Внедрить систему заказов на приобретение. У штатного сотрудника, заказывающего что-либо без разрешения, вычитать стоиместь этого товара из зарплаты.

Одобрено ______ Не одобрено ________
Подписано: Джейн
Управляющий организации Канады."

Прилагаются копии докладов рекомендательного комитета, показывающие неплатежеспособность, своюка расходов за последние два месяца, сводка доходов за последние два месяца, список незначительных товаров, купленных по высокой цене за последнее время.

И следующее, что я делаю, это ставлю пометку на строчке одобрения и подписываюсь.

При получении одобрения Управляющий организации Канады выпускает местные исполнительные директивы и предпринимает другие необходимые действия.

Поскольку данные, решения и приказы были все собраны в виде "законченной работы сотрудника", действие стало возможным." Л.Рон Хаббард.

Как Вы наверно видите, все упрощается. Очень важным является еще один момент. Часто сотрудники приходят к руководителю, не потому, что они не могут решить какую-то проблему из-за не достатка знаний, полномочий, опыта и так далее. Нет. Они приносят проблемы обычно, потому что так повелось, лень искать информацию, не хочется брать на себя ответственность, не хочется придумывать решение проблемы или даже просто так. Короче говоря, чаще всего это какая-то глупая причина. И это пожирает три четверти рабочего времени рукводителя.

Вот что я рекомендую сделать. И тем из вас, кто является руководителем, и тем, кто является подчиненными. Если Вы руководитель, приучите своих подчиненных а) приходить к вам лично и излагать что-то устно (это ведет к неточностям в передаче информации), б) писать все письменно (всегда можно вернуться к письменным сообщениям и увидеть, что же в действительности было сообщено, или что требовалось сделать), в) писать предложения по форме ЗРС, а не приносить проблемы (это приучает брать ответственность).

Если Вы являетесь подчиненным, то приучите себя к а) письменным сообщениям (чтобы все было точно), б) написанию предложений по форме ЗРС. И особенно следите за тем, чтобы данные, которые Вы сообщаете своему руководителю, были полными и достаточными. Честное слово, в большинстве случаев, если Вы будете делать таким образом, то Вы будете решать рабочие вопросы в несколько раз быстрее.

Естати, еще один момент. Когда кто-нибудь начинает писать ЗРС, он очень часто может вдруг обнаружить, что данные не достаточны, либо проблема не существенна. Он не обнаружил бы этого, если бы сразу ворвался в кабинет руководителя и изложил устно все, что мог.

Я рекомендую использовать эту систему при выделении финансов. Сотрудник, которому требуется выделить какие-то деньги, пишет ЗРС описанием ситуации, всеми данными, которые к этому относятся, и предложением выделить такую-то сумму. Руководителю будет проще просмотреть это все, и имея полные данные, одобрить или не одобрить это предложение.

Есть еще очень большое количество всяких методов, процедур, административных труков и так далее. Очень хорошо, что они представляют собой систему и не противоречат друг другу. Так что, если Вам интересно и Вы хотели бы решить какую-то проблему в Вашей компании, напишите мне. Не разрешимых проблем не существует.

С уважением,
Георгий Журавлев.

 

 
В избранное