Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.643 RSS
←   Февраль 2011   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.643 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Записная книжка бизнесмена. Диалоги о личной эффективности 244


Академия Романовой Елены

 Будьте в теме

Сегодня выпуск посвящён ответу на вопрос из письма читательницы:

"Являюсь руководителем подразделения. У меня возник вопрос вот такой: должна ли я, как руководитель знать всё, что входит в обязанность моих подчиненных? Сотрудники болеют, уходят в отпуск. Нужно ли мне знать и уметь всё то, что знают и умеют они, чтобы самой перекрывать их участки на время отдыха или болезни сотрудников? Как лучше контролировать своих подчинённых, в деятельности которых я не разбираюсь? (Ирина А., Волгоград)"

В небольшой компании, обычно, сотрудники работают в режиме «все делают всё». Со временем руководство начинает делить компанию, по функционалу, на отделы. В таком случае, руководителем подразделения становится человек «из своих». Он, как правило, знакОм с деятельностью  своих коллег, а теперь подчинённых, а значит, «по умолчанию», перекрывает чьё-то отсутствие. Таким образом, деятельность подразделения не останавливается и не страдает, если кто-либо отсутствует.

Если же, в маленькую компанию, на должность руководителя подразделения, приглашают человека со стороны, то ему необходимо познакомиться с деятельностью своих сотрудников.

Во-первых, это повышает ваш профессионализм.

Во-вторых, получается эффективнее управлять тем, что знаешь, с чем знакОм. Вы быстрее усвоите критерии эффективности деятельности и результата каждого сотрудника и подразделения, в целом.

Сенека настаивал, что «Лучше изучить лишнее, чем ничего не изучить».  Жизнь подтверждает, что к нему лучше прислушаться…

Когда руководитель знаком с деятельностью своих сотрудников, он чувствует себя увереннее, меньше боится совершить ошибку, быстрее принимает решения.

Давайте представим, что руководитель не понимает, что делают его подчинённые… Чем он может управлять и на что может надеяться?

Управляет соблюдением трудового распорядка, выполнением должностных обязанностей и надеется на сознательное и ответственное отношение подчинённых к решению штатных и нештатных ситуаций. Оценить степень ответственности сотрудников, руководителю -  уже сложнее – необходимо разбираться в критериях результативности их деятельности.

Можно надеяться, что сотрудники не заведут деятельность подразделения в тупик, они не будут уставать, всегда будут пребывать в отличном настроении и обладать отменным здоровьем, а так же – будут всегда хотеть сами повышать свою квалификацию. С такой надеждой можно зайти далеко и не туда...

«Руководитель, заведший других в тупик, сам же в него и попадает». Уоррен Баффетт

Не рой другому яму своей некомпетентностью и безответственностью – сам в неё не попадёшь.

На Бога надейся, а сам не плошай.

Моя однозначная рекомендация – всегда стремитесь повышать свой профессионализм и компетентность.

Будьте в теме!

Если вы руководитель – вы отвечаете за результативность деятельности своего подразделения. Ваша ответственность за результат – однозначна.

«Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью». Питер Друкер

Итак, вы ответственны за результат деятельности ваших подчинённых. Теперь, перед вами стоит задача, как решить вопрос нормального функционирования отдела в периоды отсутствия некоторых сотрудников - что делать?

«В управлении замечательно то, что менеджер может годами делать ошибки, о которых никто не знает, это означает, что управление может быть своего рода жульнической работой». Акио Морита, японский предприниматель, основатель корпорации Sony

 Я – за мастерство в деле, которым занимаешься. А значит – за профессионализм и компетентность. Надеюсь, что вы – тоже. Будем стремиться, чтобы управление – лично для вас - не стало жульнической работой.

Работать необходимо так, чтобы вы могли себя уважать.

Значит, по возможности, изучаем деятельность сотрудников.

Если деятельность сотрудников вашего подразделения не формализована и не структурирована – выполняем эту работу: формализуем и структурируем.

Контролировать легче и можно то, что определено, формализовано и регламентировано. Успешно контролировать что-либо можно только тогда, когда знаешь, какой результат должен быть «на выходе», и какой процесс (путь) является наиболее оптимальным для достижения поставленного результата. Без изучения деятельности сотрудников управлять ими и успешно контролировать их деятельность – затруднительно.

Какой же самый простой выход и что делать на время болезни и отдыха сотрудников? Самой вставать и за них работать?

Если у вас есть время – почему бы и нет? Почему бы не поработать вместо кого-то? Тем самым, вы можете укрепить свой авторитет и задать стандарт результата и отношения к работе.

Но! Будьте внимательны – постоянно работать за кого-то, т.е. одновременно быть и руководителем и специалистом, не желательно. Постоянно подменяя кого-то, вы подтверждаете свою некомпетентность в управлении подразделением.

Ваша задача – быть управленцем, а не специалистом.

Для того, чтобы не работать постоянно за кого-то – введите правило взаимозаменяемости на случаи отсутствия других сотрудников. Если потребуется, проведите обучение (для освоения сотрудниками новых видов деятельности).

Дополнительные обязанности могут – или оплачиваться, если есть возможность и предусмотрено бюджетом. Или - не оплачиваться, т.к. за оставшихся сотрудников, в будущем, будут работать те, кто сейчас отдыхает или болен.

Правила взаимозаменяемости вносятся в должностные инструкции и, в будущем, новенькими сотрудниками - воспринимается, как должное.

Что ещё хотелось бы добавить к  сказанному – мы рассмотрели с вами решение задачи для руководителя в рамках вопроса «ЧТО делать?»

Основные сложности проявятся в рамках вопроса «КАК делать?» - как донести до людей изменение в их функционале, как вести себя, обнаружив сопротивление изменениям, как построить разговор с коллективом и отдельными сотрудниками и пр. Сложности лежат в плоскости человеческих взаимоотношений… Но это уже другая тема, которая требует особого внимания – развитие метанавыков управленца (тонких управленческих компетенций).

У вас есть вопросы? Присылайте их - по мере возможности, на все ответим.

Вы хотите начать изучать тонкие управленческие навыки? Этот путь начинается с семинара "О власти".

До встречи!

Мне ничего неизвестно о том, что вы думаете и чувствуете до тех пор, пока ВЫ не написали…  water-fire-metal@mail.ru

С уважением к Вам, Романова Елена

О делать? с вами решение задачи для руководителя в рамках вопроса "равлении подразделениемразделения, в целом.ак должное.т о

WWW:http://www.life-up.ru E-mail:water-fire-metal@mail.ru
Copyright (C) 2007-2010 Академия Елены Романовой
Перепечатка любых материалов разрешена только при сохранении авторства и размещении активной ссылки на наш сайт.
Отправляя письма, Вы соглашаетесь с тем, что они могут быть опубликованы в рассылке.
В избранное