Здравствуйте, дорогие друзья! 

Мы рады предложить Вам очередную порцию полезной и актуальной информации для пиарщиков и специалистов по связям с общественностью. Чтобы прочитать  выпуск нашей рассылки целиком перейдите по ссылке  http://www.image-media.ru/rassylka_shablon/.

Полезное знакомство: альманах «Внутрикорпоративный PR»

(http://www.almanahi.ru/pr/incorp_pr/):

Еще недавно внутренние коммуникации ограничивались корпоративами пару раз в год и выпуском собственной газеты – «филиала» доски почета организации. Понятия «внутренний имидж» и «корпоративная культура» считались чуждыми российской действительности. Однако время сделало свое дело – появились специалисты по внутреннему PR, агентства стали предлагать аудит корпоративной культуры, а ученые – исследовать проблемы внутренних коммуникаций.

Альманах «Внутрикорпоративный PR» предназначен для тех, чья профессия связана с внутренними коммуникациями. На страницах альманаха вы найдете:

- аналитические статьи и обзоры;

- интервью с успешными представителями профессии;

- опыт компаний разного уровня в построении внутренних коммуникаций;

- алгоритмы исследования корпоративной культуры;

- методические рекомендации по проведению корпоративных мероприятий и изданию внутренней прессы;

- советы по повышению лояльности персонала.

Мы предлагаем вашему вниманию следующие темы:

- управление информацией в период кризиса или перемен;

- внутренний PR как инструмент менеджмента;

- повышение мотивации персонала средствами внутреннего PR;

- внутрикорпоративный PR в рамках создания и развития кадрового резерва компании;

- формирование корпоративной культуры: проблемы и решения;

- практические советы по выпуску собственного издания;

- имидж руководителя компании в глазах персонала;

- диагностика отношения сотрудников к политике и руководству компании;

- специфика корпоративного пиара в крупных компаниях, а также в компаниях с большим - количеством региональных филиалов;

- взаимодействие PR-отдела с кадровой службой;

- управление слухами на предприятии;

- налаживание контактов между работниками компании;

- конкурсы как способ повышения лояльности персонала;

- как сделать эффективными внутренние коммуникации.

В свежем выпуске альманаха:

Внутренние Public Relations a la Russ: от прописных истин к острым проблемам

 Константин Барежев

 Развитие корпоративных коммуникаций в российских компаниях характеризуется не только осознанием важности внутреннего PR, но и появлением множества проблем в этой новой сфере. С чем они связаны? Читайте в статье!

 Обзор практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции

 Наталия Мандрова

 Представляем вниманию читателей обзор практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции, подготовленный на основе анализа публикаций, профессиональных дискуссий и материалов конференций, доступных благодаря профессиональным ресурсам трех стран – США, Великобритании и Франции.

В обзоре реконструированы наиболее распространенные подходы к реализации функций внутренних коммуникаций в перечисленных странах, особенности понимания профессии и сфер ее приложения, также представлены планы актуальных дискуссий о применении внутренних коммуникаций в организациях.

Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний

 Стернин Илья, Егорова Екатерина, Золотова Ольга

 Консалтинговое агентство «Инкорпоре» представляет результаты исследования «Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний: обзор практик», проведенного в конце 2009 года. Обзор российской практики внутренних коммуникаций основан на изучении мнений руководителей и специалистов, ответственных за осуществление внутренних коммуникаций в крупных российских компаниях, а также в зарубежных компаниях, работающих в России.

 Рецепты корпоративного счастья

 Оксана Новоселова

 Внутренний пиар столь же значим в рамках деятельности любой организации, как и раскрутка ее образа, направленная на внешних контрагентов, потребителей, региональные органы власти, СМИ и т. д. Если у вас нет надежной команды, участники которой связаны не просто общей задачей, но и единым видением процессов и результатов коллективной работы, то, как бы вы ни корпели над имиджем, рано или поздно ошибки системы дадут о себе знать. О том, как создать команду, рассказывает менеджер по кадрам компании «Палекс».

 Разделяй и властвуй, или Как строить внутренние коммуникации

 Мария Верномудрова

 Информация – правдивая или ложная, точная или не очень, актуальная или устаревшая, в общем любая – действительно правит миром. В том числе миром корпоративным. Каждая компания изнутри представляет собой удивительный и уникальный организм, живущий по своим правилам, согласно собственным привычкам, гласным и негласным законам. Информация, циркулирующая в нем, как кровь по венам, артериям и сосудам, питает и насыщает этот организм. Двигаясь и распространяясь неподконтрольно и хаотично, она не только не способствует здоровью, как моральному, так и физическому, но и может привести к губительным для компании внутренним процессам.

 Проект «Лето с ABBYY»

 Ольга Бронникова

 Финансовый кризис заставил многие компании сократить расходы на все, и особенно на якобы ненужные внутренние мероприятия. Однако пустить на самотек корпоративные коммуникации – это значит отправить в свободное плавание будущее компании, ведь сотрудников можно с уверенностью назвать главным капиталом предприятия, а с потерей лояльности персонала грозит и потеря самого персонала. В статье рассказывается о том, как продолжить корпоративные традиции, сохранить отношения внутри коллектива, потратив на это совсем немного денег.

 Конкурсы как способ повышения лояльности персонала

 Марина Волобуева, Юлия Фомина

 В условиях глобального экономического кризиса проблема стимулирования персонала приобретает особое звучание. Как завоевать лояльность персонала? Как мотивировать сотрудников и не ужасаться от бюджета на запланированные мероприятия? В решении этого вопроса помогут действующие и апробированные схемы нематериальной мотивации, которые были применены в ЗАО «Стройдепо».

 Пережить перемены

 Александр Горюнов

 Меняется рынок. Компания растет. Появляется потребность в изменениях. Однако любое нововведение коллективом воспринимается как посягательство на личные интересы, будь то дополнительные обязанности или новое «место жительства» офиса, к которому нужно дольше добираться. Образуются группы недовольных, способные нанести серьезный вред деятельности компании, начинают распространяться слухи… Какими средствами бороться с такой ситуацией? Как убеждать сотрудников в необходимости и важности процесса? Какие ошибки совершает руководство при внедрении изменений? Об этом рассказывает Александр Горюнов, директор по связям с общественностью ЗАО «Медиа3».

 В борьбе за коммуникации…

 Наталья Куроленкина

 Известно множество теорий, связанных с управлением персоналом, построением коммуникационных схем, реализацией информационных функций всевозможных подразделений и т. п. Тем не менее основным является подход «наемный сотрудник – кирпич в стене». Его роль в принятии решений ничтожна, вопросы его удовлетворенности и мотивации – за рамками бюджета на развитие, его проблемы и чаяния – за пределами сознания. Однако не так уж много надо сотруднику, чтобы он перестал начинать свой рабочий день с рассылок резюме, ругать по поводу и без повода начальство и свою компанию; чтобы мысль «завтра снова на работу» радовала, а не огорчала. Все очень просто: сотрудникам нужна стабильная работа, а также осознание того, что они являются самой большой ценностью для своей компании. И один из главных способов убедить их в этом – грамотно построить внутренние коммуникации.

 Мотивирующий PublicRelations

 Анна Ромашкина

 Технологии public relations давно превратились в один из ключевых инструментов экономики и политики. Без хорошо поставленного внешнего PR сегодня вряд ли можно достичь высот в бизнесе. А вот PR внутренний, ориентированный на сотрудников, только-только входит в моду, пройдя стендовые испытания в крупных компаниях.

 Как строить корпоративную культуру?

 Марина Волобуева, Юлия Фомина

 Формирование лояльности персонала – одна из самых востребованных задач, которые ставит бизнес перед директорами по персоналу. Но лояльность – это то, что труднее всего навязать, «натренировать» и т. п. Лояльность либо появляется, когда человек разделяет ценности компании, либо никогда не развивается, и тогда мы имеем большую склонность человека к смене работе и пренебрежение (игнорирование) корпоративной культурой. Конечно, легко быть лояльным, когда твой годовой доход исчисляется миллионами рублей и ты имеешь большое количество бонусов и льгот. А если у вас нет таких сотрудников и большинство – это рядовые продавцы? Что делать в этом случае? Как формировать лояльность, если нет возможности ее купить? По опыту компании «Стройдепо» мы можем сказать, что понятие лояльности тесно связано с понятием корпоративная культура. Именно корпоративная культура и ее элементы позволили нам повысить лояльность сотрудников (даже в трудное кризисное время).

 Как сделать эффективными внутренние коммуникации?

 Сергей Кручинецкий

 В период кризиса все компании ищут новые резервы в своей деятельности. Нередко большие возможности для повышения эффективности бизнеса таятся в таких, казалось бы, простых элементах, как организация внутренних коммуникаций. Несмотря на очевидную важность хорошо организованного обмена информацией и обилие методического материала по этому вопросу, недостатки в организации внутренних коммуникаций встречаются довольно часто. В статье рассмотрены некоторые типичные ошибки организации взаимодействия сотрудников компании.

 Управление брендом работодателя

 Наталья Краснова

 Бренд компании как работодателя существует всегда. Что-то про нас думают и говорят внешнему окружению наши сотрудники, какое-то представление о нас имеет рынок труда, общественность. Вопрос в том, управляем мы или не управляем этим брендом? Cегодня мнение о нашей компании у внешних аудиторий работает на нас или против нас?

 Внутрикорпоративный PR в рамках создания и развития кадрового резерва компании

 Анастасия Казанцева

 Чтобы развивать бизнес, требуется развивать персонал, а это сложно сделать, не оценив возможности последнего. И зачастую оценка сотрудников воспринимается ими как попытка выявить «лишних» и в дальнейшем принять карательные меры. Такие настроения, конечно, здоровой атмосфере в коллективе не способствуют. Как с этим бороться? В статье идет речь о том, как использовать внутренние коммуникации для достижения целей компании – популяризации идеи оценки и развития сотрудников.

Корпоративная культура: проблемы и решения

 Вероника Ярных

 Любая компания – это сложный организм, основой устроения и жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Корпоративная культура – эта основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании, а также то, ради чего люди пришли в нее, какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации.

 Как исследовать корпоративную культуру?

 Анна Несмеева

 На чем строится успех компании? Эффективный рабочий процесс, продуманные коммуникации с клиентами и партнерами, выверенные сроки поставок и т. д. Заметим, что во всех этих процессах участвуют люди. От того, насколько персонал лоялен своей организации, насколько руководство заинтересовано в работниках, зависит настоящее и будущее предприятия. И здесь на сцену выходит корпоративная культура, призванная сплотить коллектив и построить надежный фундамент компании.

 Внутрикорпоративный PR: как строится информационная работа с персоналом

 Яна Лейкина

 Деятельность службы по связям с внутренней общественностью организации направлена на усиление мотивации организационного поведения индивидов и групп в целях формирования «человека своей организации», когда цели и задачи компании в буквальном смысле становятся делом каждого ее члена. Это происходит в ситуации разделяемости принципов корпоративной культуры и ясности приоритетов, определяющих способы поведения. Таким образом, деятельность внутреннего PR непосредственно связана с проблемами управления организационной культурой и корпоративным гражданством, т. е. разработкой философии и системы ценностей компании и формированием на этой основе общности видения сотрудников, а также передачей специфики данного видения новым членам организации.

 PR – ЕДИН!

 Галина Сидорова

 Внутренний и внешний PR взаимосвязаны. Кто больше участвует в построении успешной компании – вопрос неоднозначный, и каждая компания выбирает свой ответ. А как эти два направления PR-деятельности взаимодействуют друг с другом? Как должны распределяться главные и второстепенные роли внешних и внутренних коммуникаций компании? Каким из них отдать предпочтение во время кризиса?

Корпоративный коучинг

Яна Боброва

На российском рынке услуг уже несколько лет звучит красивое иностранное слово «коучинг». Есть множество интерпретаций данного термина. Оно трактуется как форма организованного консультирования, и как современный стиль управления, и даже как терапия для менеджеров. Это слово органично вписалось в рынок услуг, и найти компанию, предоставляющую такие услуги, не составляет труда.

Назад в прошлое: СССР и внутренние коммуникации на предприятии

 Мария Седова

 Кто сказал, что вернуться в прошлое невозможно?! Другой вопрос: Зачем нам это надо? Сейчас чаще всего слышишь: откуда в России может появиться система внутренних коммуникаций, если опыта в их построении у нас нет. Безусловно, в какой-то мере это так. Современные российские компании лишь начинают делать первые шаги в создании внутренних коммуникаций, обращаясь к опыту зарубежных стран (в частности, США и Японии). Но как чаще всего бывает, особенно в нашей стране, опыт прошлых лет, как и прошлое вообще, российские предприниматели стараются забыть.

 Рецепт оригинального корпоратива

 Илья Короленко

 Корпоратив – это хорошо. Он объединяет коллектив, помогает людям лучше узнать друг друга, ощутить «чувство локтя», а также является отличной возможностью развлечься, вкусно поесть и выпить горячительных напитков в кругу сослуживцев. Корпоративы бывают разные, от накрытия стола в офисе компании и тоста из уст генерального директора до аренды отеля для всех сотрудников с оформлением виз, билетов, трансфера и организации анимации и гала-концерта где-нибудь на побережье Карибского моря. Как известно, уровень корпоратива зависит от запросов и бюджета заказчика. А впечатления, которые получит заказчик, зависят от правильной работы промогруппы или event-агентства и – внимание! – места проведения корпоратива.

Ознакомиться с другими непериодическими изданиями издательского дома «Имидж-Медиа» вы можете по адресу http://www.almanahi.ru/ , а чтобы приобрести альманах «Внутрикорпоративный PR» перейдите по ссылке http://www.almanahi.ru/order/?27

Предлагаем Вашему вниманию статью из альманаха «Внутрикорпоративный PR»

Как исследовать корпоративную культуру?

Автор: Анна Несмеева

На чем строится успех компании? Эффективный рабочий процесс, продуманные коммуникации с клиентами и партнерами, выверенные сроки поставок и т. д. Заметим, что во всех этих процессах участвуют люди. От того, насколько персонал лоялен своей организации, насколько руководство заинтересовано в работниках, зависит настоящее и будущее предприятия. И здесь на сцену выходит корпоративная культура, призванная сплотить коллектив и построить надежный фундамент компании.

Любая деятельность нуждается в оценке, в том числе деятельность коммуникативная. Руководитель должен понимать, в каком состоянии находится корпоративная культура его компании, какие каналы коммуникации задействованы, в каком направлении развивать внутренние коммуникации. Особенно актуальной такая информация становится в кризисный период, когда на сотрудников возлагаются большие надежды и от них требуются решительные действия, желание идти с компанией до конца, вместе преодолевать трудности и расти дальше. Ответы на животрепещущие вопросы касательно состояния корпоративной культуры поможет дать исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций (КК&КК). В статье мы расскажем о том, как организовать и провести такое исследование своими силами.

Часто, исследуя КК&КК, PR-специалисты ставят однобокие задачи, пытаясь оценить только коммуникативные составляющие, не обращая внимания на такие показатели, как лояльность, удовлетворенность, образ компании как работодателя и многие другие аспекты корпоративной культуры.

Подобной однобокостью по отношению к исследованиям КК&КК отличаются и HR-специалисты, забывающие оценить каналы коммуникации компании, насыщенность информационного поля, степень достаточности информации и уровень доверия к ней сотрудников.

Очевидно, для того чтобы исследование получилось действительно полным, отражающим реальное состояние внутренних коммуникаций, необходимо объединить эти два направления, а уже на основе полноценных и разносторонних данных определять дальнейшие действия по управлению корпоративной культурой компании.

Когда пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций? Во время изменений внутри компании! Это могут быть изменения внутренние, такие как рост компании, переход на новую организационную стадию, и внешние, например покупка бизнеса, кризисные явления и т. д.

  Перечислим ситуации, в которых исследование КК необходимо:

* компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту;

* предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки;

* необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии;

* необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корпоративной культуры, ребрендинг, слияние бизнесов);

* в компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны;

* необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Если в вашей компании уже проводится подобное исследование, следует сделать его постоянным (регулярным) и повторяющимся (по составу вопросов) – это поможет оценить эффективность вложений в программы по КК, сравнивая результаты.

Кто проводит исследование?

Как правило, исследование проводят специалисты по внутренним коммуникациям, PR- или HR-менеджеры либо другие ответственные лица. На них ложится задача провести исследование качественно, исключив возможные риски и нарекания со стороны руководства, и для этого требуется выяснить все желания заказчика из руководства, точно определить, каков должен быть результат, какие задачи должны в конечном итоге решаться на основе данных исследования. От этих тонкостей зависит направленность исследования и его цели, а также то, насколько труд будет полезен и значим для компании.

В основном в ходе исследования КК&КК оцениваются и измеряются следующие показатели внутреннего климата и коммуникационного пространства компании:

1. Лояльность и удовлетворенность сотрудников.

* Уровень идентификации сотрудника с компанией.

* Уровень удовлетворенности работой в компании в целом и по различным аспектам (содержание и организация работы, степень рабочей нагрузки, разные уровни взаимоотношений, оценка и оплата труда, перспективы профессионального и карьерного роста, дополнительные мотивационные факторы).

* Уровень потенциальной текучести кадров.

* Вероятные причины увольнения.

* Уровень самореализации персонала.

2. Коммуникационные каналы и информированность сотрудников.

* Уровень информированности.

* Степень доверия к предложенной информации.

* Эффективность работы системы информационных каналов и каждого из основных каналов по отдельности.

* Оценка эффективности каналов обратной связи.

* Готовность сотрудников активно участвовать в процессах коммуникации и развития корпоративной культуры.

3. Корпоративная культура и внутренний климат.

* Восприятие характера происходящих изменений.

* Характер настроений (обстановки) в компании и в ее подразделениях.

* Отношения между подразделениями, между центральным офисом и филиалами.

* Основные черты внутреннего имиджа компании.

* Тип корпоративной культуры.

* Оценка корпоративных мероприятий.

* Имидж работодателя и тенденции его трансформации.

* Оценка образа первых лиц компании.

Немало интересной и важной информации могут принести сравнения данных исследования по различным сегментам аудитории (разные стажевые и возрастные группы, разные подразделения и т. п.). Сопоставляя ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в особенном внимании.

Как преодолеть недоверие?

Нередко случается, что в компании назрела необходимость исследований КК&КК, однако руководство выказывает недоверие к результатам, методам и достоверности исследования, так же как и рядовые сотрудники компании. Как быть в такой ситуации? Рассмотрим возражения руководства и сотрудников и методики их преодоления.

Возражение руководителей:

* Зачем это нужно? Все, что необходимо знать о компании, мы и так знаем.

* Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, не достоверны.

* Даже получив результаты исследования, мы не получим практических рекомендаций по изменениям.

* Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать.

* Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?

* Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.

* Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

Возражения сотрудников:

* Зачем это нужно? Ничего все рано не изменится.

* Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.

* В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».

* Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Можно сделать выводы, что обе группы подвергают сомнению объективность исследования, боятся нарушения конфиденциальности и ждут использования полученной информации не во благо, а во вред себе. Что можно сделать?

По отношению к руководителям резонно предпринять следующие шаги:

* Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга, чтобы получить административный ресурс.

* Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.

* Обратите внимание руководства на то, что вложения в развитие и удержание персонала требуют все больших ресурсов, а регулярный аудит поможет использовать вложенные средства наиболее эффективно.

* Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь найти бизнес-проблемы (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации проектной работы) и убедите их в том, что исследование поможет решить эти проблемы.

* Опишите несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокус-групп), сравните их сроки, стоимость, охват аудитории.

* Обсудите конфиденциальность процесса исследования и его результатов, например организацию анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц.

Чтобы успокоить сотрудников, рекомендуются следующие действия:

* Проведите информационную кампанию в поддержку проекта, использовав статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку.

* Объясните, как будет проведено исследование, затроньте все аспекты, в том числе конфиденциальность ответов.

* Пообещайте сделать результаты исследования открытыми для сотрудников.

* Убедите, что учтете все пожелания и замечания со стороны.

Как организовать исследование?

Исследование КК&КК предполагает набор стандартных методов и технологий, а именно:

* фронтальный опрос,

* глубинные интервью,

* фокус-группы,

* кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу),

* аналитический отчет,

* разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Технологии проведения исследования выбираются в соответствии с условиями в определенной компании, такие как сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования. Если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников.

Как вовлечь сотрудников в процесс?

Зачастую пассивность сотрудников связана с их низкой заинтересованностью в результатах. Но если установить контакт не получится – исследование подвергнется угрозе срыва. Как правило, причины нежелания сотрудников участвовать в исследовании заключаются в следующем:

* сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем;

* сотрудники уверены, что исследование не сможет оказать влияние на решение важных для них вопросов;

* сотрудники воспринимают исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается решить свои проблемы;

* сотрудники сомневаются, что они получат обратную связь.

Ошибка исследователей часто состоит в том, что их внимание не уделяется должному информированию сотрудников о целях, задачах и результатах исследования. Следует доходчиво и подробно объяснить, как оно пройдет, – это поможет развеять возможные опасения участников.

Использовать можно следующие доводы:

* «Нам важно мнение каждого сотрудника относительно событий в компании»;

* «Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем»;

* «Только все вместе мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».

Естественно, пропагандируемая открытость исследования должна стать реальностью, например не стоит заявлять конфиденциальность и тут же принимать меры против потенциальных «саботажников».

Эффективный ход – перед началом исследования подготовить и затем отправить руководителям и сотрудникам специальные информационные письма (либо разместить информацию на корпоративном портале или в корпоративных СМИ), посвященные исследованию. В таком письме должны быть описаны:

* цели и задачи проведения исследования;

* сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур;

* каким образом будут использоваться результаты;

* сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации;

* адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования;

* форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, онлайн-конференция с руководством).

По завершении исследования необходимо довести до сотрудников основные результаты и, по возможности, представить дальнейший план работы.

Аналитический отчет и презентация

Теперь перейдем к аналитическому отчету, который должен быть представлен руководству по окончании исследования. Можно сказать, что отчет – это результат всей работы, и делать его следует тщательно и аккуратно. Перечислим советы по созданию отчета:

* Компонуя отчет, идите от общего к частному. Документ должен начинаться с краткого резюме итогов исследования.

* Разделите ваш отчет на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования.

* Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть).

* Отдельно опишите ситуацию по подразделениям/филиалам, принимавшим участие в исследовании.

* Проиллюстрируйте отчет диаграммами.

* Включите в отчет комментарии сотрудников. Комментарии сгруппируйте по смыслу.

* В качестве приложения включите в отчет расшифровку экспертных интервью с руководителями.

Кроме того, соберите вопросы менеджеров и подготовьте ответы на них. Обязательно сделайте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12–15 минут. Включите в нее следующие пункты:

* предпосылки, цели и задачи исследования;

* методы и технологии;

* аудитория исследования;

* основные результаты исследования (по ключевым темам);

* рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Презентацию можно провести на плановом собрании менеджмента компании (как топ-менеджмент, так и линейные руководители). Если такие собрания проходят нерегулярно, организуйте отдельную встречу.

После презентации отчета руководству необходимо рассказать о его итогах сотрудникам. Однако, как показывает практика, не всегда стоит представлять сотрудникам полный отчет: во-первых, он может быть очень объемным, трудно читаемым не подготовленным персоналом; во-вторых, иногда руководители компании не хотят предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования; в-третьих, существует риск утечки конфиденциальной информации.

Для информирования сотрудников о результатах исследования используйте следующую схему:

* подготовьте и опубликуйте статью объемом 1–2 страницы;

* осветите общие результаты исследования;

* мягко коснитесь проблем и остановитесь на путях их решения;

* не придумывайте несуществующих преимуществ. Подчеркивайте и преподносите те, что у вас есть;

* не забудьте поблагодарить сотрудников;

* пригласите сотрудников к участию в проектах по изменению/развитию корпоративной культуры;

* предоставьте сотрудникам канал обратной связи.

Провести исследование – масштабная и очень трудная задача, и тем обиднее будет, если его результаты не найдут применения. Для того чтобы работа не прошла даром, используйте полученные знания о своей компании на практике. Главный инструмент в ваших руках – это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.

Об авторе

Анна Несмеева, автор блога и сайта «Внутренние коммуникации». Обладает восьмилетним опытом в области управления персоналом, управления интернет-проектами, журналистики и PR. С 2004 года занимается проблемами внутренних коммуникаций в таких компаниях, как ФАС России, МДМ-Банк, «Росгосстрах», «МИАН», «ЧЕРУС».

В настоящее время – менеджер по внутрикорпоративным коммуникациям компании «Юнимилк» и консультант по вопросам внутренних коммуникаций. Автор и ведущая семинаров «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций своими силами», «Имидж работодателя», «Нематериальная мотивация: конкурсы и награды», «Корпоративный интранет: создаем и развиваем», «Внутренние коммуникации в условиях кризиса». http://www.inside-pr.ru

Интервью «Растет помощник: журнал «Пресс-служба » выходит на рынок СНГ»

«Пиарщик становится все более многорук», - констатирует Яна Харина, заместитель главного редактора журналов «Пресс-служба» и «Связи с общественностью в государственных структурах». Отрасль развивается, кроме привычных «живых» коммуникаций, PR энергично захватывает Интернет.  Освоить новые пространства помогают профессионалы Public Relations, которые  щедро делятся знаниями на страницах журнала «Пресс-служба» вот уже 10 лет. С разговора о юбиляре мы и начнем интервью с Яной Хариной:

– Яна, в этом году журналу «Пресс-служба» исполняется 10 лет, что вы считаете основными достижениями журнала за этот период? С чем вы подошли к юбилею?

– К юбилею мы подошли с осознанием своей нужности PR-сообществу. Авторитет среди профессионалов, желание лидеров PR-отрасли публиковаться у нас, дружба с профессиональными ассоциациями, благодарность подписчиков – всё это греет душу редакции и стимулирует становиться еще лучше! Тираж «Пресс-службы» охватил всю Россию – от Калининграда до Владивостока, постепенно мы выходим и на рынок СНГ. Сейчас на нас лежит еще большая ответственность, потому что мы остались единственным журналом о связях с общественностью в России и в соседних странах.

Через журнал распространяются знания, и здорово осознавать себя ретранслятором современной PR-мысли и ценным помощником пиарщиков. Помню, как впервые поняла это: я пришла на интервью к пресс-секретарю, которая оказалась нашей подписчицей; на полках лежали стопки журналов «Пресс-служба» с десятками цветных стикеров-закладок.

– В этом году у вас второй юбилей – 5 лет конкурсу «Пресс-служба года», который проводит журнал «Пресс-служба». Что интересного было на конкурсе в этом году и чего удалось добиться конкурсу за 5 лет?

– В первом конкурсе едва набралась сотня участников. Теперь их стало больше 350! В члены жюри мы привлекли авторитетных специалистов PR-рынка – некоторые участники признались, что с трепетом ожидали их оценок. Заявки подали игроки разных уровней – от муниципальных до федеральных и даже международных. Нам удалось привлечь не только «профессиональных» участников различных PR-смотров, чьи кейсы встречаются то на одном конкурсе, то на другом (не подумайте, я не утверждаю, что это плохо), но и тех, кто впервые в жизни отважился выставить свою работу, свежие идеи и нестандартные варианты решения проблем. И самое приятное, что жюри оценило их усилия!

У «Пресс-службы» года есть уже и свои герои – люди, которые по 2-3 раза завоевывали призовые места, например Оксана Кольк из Красноярска, Ирина Цхададзе из Сургута, Алексей Козловский из Москвы…

Весь текст читайте на сайте конкурса «Пресс-служба года» http://psgoda.ru/news/71/

Яна Харина и члены жюри конкурса «Пресс-служба года-2012»: Тимур Асланов, Людмила Сальникова, Виктор Зимин

Выступление Яны Хариной на конкурсе «Пресс-служба года-2012» смотрите на http://youtu.be/o2nIB3jGTjM

Также в выпуске: 

НОВОСТИ PR – подборка актуальной и полезной информации

http://www.image-media.ru/rassylka_text/?act=view&id=35

МЕРОПРИЯТИЯ – различные тренинги, семинары, выставки и другие мероприятия, организуемые нами и нашими партнерами  http://www.image-media.ru/rassylka_text/?act=view&id=29

С наилучшими пожеланиями, Тимур Асланов.

P.S.: Приглашаю Вас  на мой блог http://supersales.ru/ и на сайт ИД «Имидж-Медиа» http://www.image-media.ru/