Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мощные инструменты развития бизнеса

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Свой Бизнес: идеи, советы, секреты" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Август 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Международная консалтинговая компания "H-aRt"

Статистика

237 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Мощные инструменты развития бизнеса


Рассылка для владельцев и первых лиц компаний

МОЩНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Международная Компания H-aRt

Письмо автору

Сайт Компании H-aRt  

Подписаться

Архив рассылки

Выпуск N 11  от 11  августа  2009 г.

__________________________________________________________

Комсомолка, спортсменка, красивая девушка .... Или все-таки маркетолог?

 (письмо второе)

Добрый день, дорогой читатель!  Сегодня мы  продолжаем  рассказывать вам  о том, как можно быстро отобрать и обучить сотрудников  для своей компании.

 Начинаем обучение. Назовите ваш продукт!

С чего начать построение системы обучения персонала? С решения двух вопросов: чему учить, и как учить? Вопрос первый: чему учить? Здесь все довольно просто: обучать нужно, прежде всего, тому, с чем человек столкнется в своей работе. С технологиями, используемыми на его рабочем месте, а также с принятыми в компании или подразделении административными решениями.

Нового сотрудника, пришедшего в компанию, мы должны ознакомить с целями компании, и ее продуктом, т.е. тем, что создает компания в результате своей деятельности, и что затем она предоставляет своим клиентам. После этого нового сотрудника необходимо познакомить с назначением его поста, а также с продуктом его поста. И это очень важный момент в обучении, поскольку обычно считается, что новый сотрудник понимает, что мы от него ожидаем. Однако примерно в 90% случаев сотрудник не понимает, в чем заключает продукт его работы, что от него ожидают получить, и за что, собственно, ему платят деньги. Как правило, новый сотрудник пытается понять, какие функции он должен выполнять, вместо того, чтобы смотреть на результат, т.е. на продукт этих функций. Вы можете провести такой эксперимент: пройдитесь по вашей компании, задавая сотрудникам один вопрос: «Что является продуктом твоего поста?». Вы будете удивлены, услышав их ответы. Кто-то скажет, что он руководит подразделением, кто-то ответит, что отвечает за целый регион, а кто-то вообще ничего не ответит. Люди обычно смотрят на действия, которые они выполняют, или на области ответственности, которые им поручили, но очень редко они смотрят на продукт, т.е. результат этих действий.

Давайте рассмотрим это более подробно. Для примера возьмем пекаря. Существует большая разница между знанием того, как печь хлеб, процессом выпекания хлеба и самим хлебом. Покупатель не платит деньги за процесс, или за знания пекаря, - он платит за результат, т.е. за сам хлеб. Покупателя мало интересует, как долго пекарь пек этот хлеб, по какой технологии он его выпекал, и какой институт пекарь заканчивал. Покупатель платит деньги за хлеб, и если этот хлеб вкусный, тогда продажа состоится, и все останутся довольны. Но если хлеб сырой или подгоревший, покупателя мало будет интересовать диплом пекаря или то, что на изготовление хлеба пекарь потратил весь день. Можно выполнять много различных действий, и тратить на это массу времени, но так никогда и не получить хорошо испеченного хлеба. Поэтому и компания платит сотруднику зарплату именно за его продукт, а не за то, сколько времени он находился на работе, и даже не за то, что он делал. Сотруднику платят за результат, т.е. за продукт. Это не такая уж новая идея, но как часто мы об этом забываем! Но еще чаще мы забываем сказать сотруднику, в чем же заключается его продукт.

С одной моей знакомой не так давно произошел такой случай. У нее заболел маленький ребенок, и ее положили вместе с ним в больницу. Там она столкнулась с безответственным отношением обслуживающего персонала к больным детям. Нянечки и медсестры позволяли себе повышать голос на больных детей, когда те спали, они гремели посудой, кричали, и будили детей только лишь за тем, что по расписанию был обед. К сожалению, такое отношение все еще имеет место, как в государственных, так и в частных компаниях, вспомните хотя бы отношение персонала в супермаркетах, которое мы иногда на себе испытываем. Мы называем это «хамством», но давайте посмотрим, каковы иногда причины такого поведения. Так вот, моя сотрудница не стала скандалить, она просто задала этим людям вопрос: «Скажите, какой продукт вашей работы? Для чего вы работаете?». Ответ был поразительный: «Ну, мы работаем для того, чтобы санэпидемстанция не придиралась…». После этого моя сотрудница спокойно объяснила этим людям, что продукт детской больницы – это здоровье детей, и что все они здесь работают для того, чтобы дети стали здоровыми. При этом каждый из них создает свой продукт, например, уборщица создает чистый пол, а повар готовит вкусный обед. Все эти продукты вносят вклад в то, чтобы получить здоровых детей.

Как выяснилось, эта простая истина была упущенным шагом в их обучении. Этих людей обучали мыть посуду и убирать в помещениях, но никто не сказал им, каков же конечный продукт этой работы. Моя знакомая объяснила им, в чем заключается их продукт, сделав это очень просто, очень доступно, так, чтобы каждый из них понял. Эти работники ее внимательно выслушали, а потом, о чудо, отношение к детям стало меняться. Они начали проявлять заботу о детях, поскольку вдруг осознали, что дети – это то, ради чего они выполняют свою работу. Так просто, скажите вы? Да, это настолько просто, что при обучении персонала и постановки на пост на это никто не обращает внимание. А зря!

Но, вернемся к обучению нового сотрудника. Мы обучаем его сначала назначению его поста, а затем продукту его поста. И только убедившись, что он действительно понял, в чем заключается продукт его поста, мы приступаем к изучению действий или функций, реализация которых приведет к получению продукта поста. Т.е. действуем «задом наперед»: сначала проясняем продукт, а уже потом то, как этот продукт получить.

После этого мы обучаем нового сотрудника правилам взаимодействия с другими постами и подразделениями, мы обучаем его корпоративными стандартам в администрировании, и всем тем вещам, которым у нас принято называть емким термином «корпоративная культура».

Как видите, чтобы обучить сотрудника всему этому, на первых порах даже не требуется никакого корпоративного университета, поскольку это обучение может и должен провести руководитель сотрудника. Конечно, когда компания становится большой, и поток новых сотрудников становится таким, что руководители не успевают помимо всего прочего еще заниматься обучением, тогда уже не обойтись без классов, залов для тренингов, и профессиональных специалистов по обучению. Однако на первых порах функцию обучения могут и должны осуществлять руководители. Только для этого они должны кое-что знать об обучении.

Ноу-хау обучения: прояснение цели обучения

Прежде чем мы начнем разговор о построении системы обучения компании, о методах обучения, оценки потребности в обучении, и методах оценки эффективности обучения, давайте поговорим об очень простых вещах, об основах. Давайте начнем с того, что проясним цель обучения.

Можно сказать, что применение знаний на практике для получения определенного предсказуемого результата, является целью любого обучения. Любое обучение должно повышать способность учащегося получать определенный результат в той или иной области деятельности. Так обучение иностранному языку должно приводить к тому, что человек овладевает иностранным языком, и может с помощью общения решать определенные задачи в другой стране, или за столом переговоров с иностранным партнером. А обучение менеджера приводит к тому, что он становится способным эффективно строить свое подразделение, добиваясь роста производства этого подразделения.

Таким образом, любое обучение сотрудника должно вести к повышению его способности получать свой продукт. Обучение должно быть ориентированным на продукт. Обучение ради обучения, или ради туманного развития или расширения кругозора является нонсенсом, вне зависимости оттого, что об этом говорят или пишут общепризнанные эксперты. Если сотруднику в самом начале не прояснить, каким образом с помощью тех знаний, которые он получит в ходе обучения, он сможет производить свой продукт лучше, эффективней и качественней, все обучение не будет иметь для него никакого смысла. Проводя аналогию с обучением детей, вы никогда не научите ребенка завязывать шнурки, пока он не поймет, что завязанный ботинок гораздо удобней, чем развязанный, т.е. пока он не прояснит цель обучения. Если сотруднику непонятна цель обучения, и каким образом обучение повлияет на его способность получать продукт, скорее всего, он будет открыто или скрытно протестовать против обучения, поскольку будет считать его бессмысленной тратой времени, а эффективность такого обучения будет крайне низкой. Таким образом, прояснение цели обучения, и того, как эта цель связана с производством продукта – это первое, с чего должно начинаться любое обучение сотрудников, и это еще одна простая вещь, которая, как правило, упускается.

Кстати, следует отметить, что прояснение цели обучения – это не что-то, что вы делаете только один раз, в самом начале, когда только приступаете к обучению. Для меня было очень успешным действием после каждого данного, которому я обучил своего подчиненного, задавать ему вопрос: «Каким образом то, что вы только что изучили, поможет вам в вашей работе, на вашем посту?». Другими словами, я постоянно направлял внимание сотрудника на цель в обучении, добивался, чтобы он сопоставлял все, что изучает со своей работой, смотрел, как именно он сможет это использовать для получения продукта своего поста. И я могу сказать, что в результате этого эффективность обучения, вне зависимости от того, какую систему я использовал, значительно возрастала, поскольку я практически всегда получал учащегося, который жаждал знаний.

В следующем выпуске рассылки мы продолжим свой рассказ.

Автор статьи: Сотников Евгений, бизнес-консультант, соучредитель Международной компании «H-aRt»   

Дополнительная информация:

+3 8 (044) 206 72 75, 206 72 77

www.h-art.kiev.ua

Ближайшие мероприятия компании H-aRt

Пятидневный  продвинутый практический курс  «ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ СВОЕГО БИЗНЕСА»,  с 12 по 16 августа, г.Днепропетровск

Пятидневный  продвинутый практический курс   «ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ СВОЕГО БИЗНЕСА», с 7 по 11 октября, г.Киев

 

Международная Компания H-aRt

 Тел. +3 8 (044) 206 72 75, 206 72 77

Письмо автору

Сайт Компании H-aRt

Подписаться

Архив рассылки

©2009 H-aRt. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда. ХАББАРД является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC, и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.

 
В избранное