Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как мотивировать персонал работать усерднее за те же деньги?

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Центр инновации и менеджмента

Статистика

349 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Командная работа. Часть-3.


Рассылка Проекта «Новости КРЫШИ» консалтингово-тренинговой фирмы «Центр инновации и менеджмента» - www.cimroof.com



Командная работа

Эрик Херб, Кейт Лесли, Колин Прайс

Часть-3




Неэффективное взаимодействие

Часто руководящие команды на словах выступают за взаимодействие, а на деле поддерживают такой стиль работы, при котором нет и не может быть откровенного общения и тесного сотрудничества.

Отсутствие диалога

Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся "ответного удара". Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно, если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты. Больше половины (65%) наших респондентов признали, что отсутствие доверия мешало им работать.

Неконструктивное поведение

Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ-менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например, публично оскорбляет кого-то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться и, если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.

Неспособность обновляться

Хотя многие команды признают необходимость организационного обновления, редко кто на самом деле пытается перестроить свою работу. Три проблемы мешают членам команды лидеров честно проанализировать собственную деятельность и оценить ее эффективность. Нередко эти проблемы объясняются опытом, который они приобрели на должностях менеджеров среднего звена. Большинство исполнительных директоров начинали восхождение на вершину организационной лестницы из функциональных отделов, например, маркетинга или финансов, где проблемы компании трактуются под строго определенным углом, и им бывает трудно перестроиться и начать работать над решением широких вопросов, важных для всей организации. Часто исполнительные директора не могут отказаться от привычного для них стиля руководства и усвоить принятый наверху, где деловые обсуждения менее продолжительны, но происходят чаще, к ним не столь тщательно готовятся, а они охватывают более широкую аудиторию.

Личная неудовлетворенность

Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком (это подтвердили четверть опрошенных). И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. (Команды, в которых установился деструктивный стиль поведения, не одобряли коллег, готовых выполнять новые функции или брать на себя ответственность за рискованные решения.) В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность

Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков

В большинстве компаний нет института опытных "наставников" и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы "повышения квалификации", топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку. Около 80% опрошенных нами директоров утверждали, что их профессиональная подготовка соответствует их постам, но только 30% из них говорили то же самое про своих коллег.

Продолжение следует…


Построение эффективных команд через командную разработку стратегии – тренинги на крыше Ташкента (www.cimroof.com)
В избранное