Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как мотивировать персонал работать усерднее за те же деньги?

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Центр инновации и менеджмента

Статистика

349 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Построение коллектива, более сильного, чем у конкурентов. Пример из практики. Часть IV.


Рассылка Проекта «Новости КРЫШИ» консалтингово-тренинговой фирмы «Центр инновации и менеджмента» - www.cimroof.com


Построение коллектива, более сильного, чем у конкурентов.

Пример из практики


"Построение коллектива, более сильного, чем у конкурентов – победа на рынке и достижение выдающихся результатов" (Э.Майклз, Х.Хэндфилд-Джонс, Э.Экселрод (Война за таланты).


Часть IV


В соответствии с выявленными запросами, в период с августа по декабрь 2007 года в Банке была проведена апробация нового системного подхода – Engagement.

Инструментом вовлечения работников Банка в отладку качества его бизнес-процессов ЦИМ был избран формат работы – Организация работы кружков качества – по аналогии с японской технологией Кружков качества.

Немного о японской технологии Кружков качества.

Кружки качества по-японски - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю (это единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время) и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. Основное же внимание в кружках уделяется изучению и практическому применению методов самостоятельного сбора и обработки данных, статистических методов контроля качества, коллективной выработке решений, экономическому анализу, работе с информационной литературой. Кружки способствуют улаживанию различных конфликтных ситуаций личного характера и решению проблемы взаимоотношений между людьми. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл.

Все члены кружка рассматриваются как признанные специалисты в конкретной области, самостоятельно выбирают проблему для решения и получают специальную подготовку по процедуре работы, технике проведения собраний, обсуждению проблем.

Этот новый стиль руководства предприятием получил название "управления при участии". Кружки качества в Японии являются частью общей системы управления фирмой и функционируют на всех уровнях.

В отличие от европейских и американских систем управления качеством, где основной является задача соблюдения стандартов, кружки качества ориентированы на обеспечение лучшего качества, чем это предусмотрено стандартом. Как часть управления маркетингом деятельность кружков направлена на подчинение производства интересам потребителя.

Согласно японской методологии определения уровня качества:

- "соответствие стандарту" - есть первый уровень качества,

- "соответствие использованию" - второй уровень, на котором продукт должен не только удовлетворять обязательным требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям существующего рынка,

- "соответствие фактическим требованиям рынка" - третий уровень - в идеале означает выполнение требований покупателей о высоком качестве и низкой цене,

- четвертый уровень - "соответствие латентным (неявным, мало осознаваемым) потребностям" - дополнение к привычным потребительским свойствам.

На японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего.

Результаты деятельности кружков качества оцениваются по следующим показателям:
  • улучшение качеств товаров и услуг; участие в делах фирмы;

  • снижение издержек;

  • уменьшение количества отходов;

  • использование оборудования;

  • охрана труда;

  • рост производительности труда;

  • улучшение коммуникабельности служащих;

  • хорошее отношение к работе и удовлетворенность трудом;

  • развитие технологии производства;

  • удовлетворение запросов потребителей;

  • сокращение невыходов на работу.
Итак, в рамках рассматриваемого этапа работы с Банком было проведено 17 семинаров-тренингов (по состоянию на 30 ноября 2007 г.) c использованием названных инструментов и форматов. Выводы доложены руководству Банка.

Вместо эпилога.

В декабре 2007 года в Банке началась разработка совместных междепартаментских проектов. Топ-менеджментом начата работа по построению Концепции развития Банка, утверждены ее основные тезисы.

Таким образом, был констатирован факт о том, что у ключевой команды (топ-менеджеров) Банка повысился уровень интереса к поиску новых, высокоэффективных форм управления коллективом в целях роста прибыльности Банка.



Мы – на самой КРЫШЕ! Достиг потолка? - Поднимись на КРЫШУ! www.cimroof.com

В избранное