Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как мотивировать персонал работать усерднее за те же деньги?

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
08.05.2009
09:34:19
09:43:02
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Центр инновации и менеджмента

Статистика

349 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Теперь решающим фактором успеха бизнеса становятся не природные, трудовые и финансовые ресурсы, а коллективный интеллект компании, то есть сами люди, работающие в компании, и эффективность их командной работы.


Как мотивировать персонал работать усерднее за те же деньги? Новости для руководителей и собственников предприятий.

Рассылка Проекта «Новости КРЫШИ» консалтингово-тренинговой фирмы «Центр инновации и менеджмента» - www.cimroof.com



«Построение эффективной команды – ключевой фактор успеха бизнеса»

Н. Рахманов, консультант ЦИМ


Сегодня полки книжных магазинов изобилуют трудами исследователей и экспертов по повышению эффективности работы персонала организаций, а множество обучающих и консалтинговых компаний предлагают услуги по построению эффективных команд.

Как описывают в своей книге «Путеводитель по царству мудрости» Джозеф Г. и Джимми Т. Бойетт, все началось с 1949 года, когда после работы над диссертацией в Тэвикстокском институте социальных исследований (Тэвви) в Лондоне, Кен Бамфорт, профсоюзный активист и бывший шахтер, вернулся в прежнюю отрасль. Наблюдая организацию труда в шахтах, Бамфорт направлял в Тэвви отчеты о любых выявленных им новых перспективах.

Один из отчетов так потряс Эрика Триста, одного из основателей Тэвикстокского института, и Фреда Эмера, австралийского специалиста по социальным наукам, работавшего в этом институте по приглашению, что они вскоре присоединились к Бамфорту для совместного изучения методов добычи угля в Хейгмуре и на других шахтах.

Что же такого особенного обнаружил Бамфорт? Шахтеры по собственной инициативе, без всяких гуру, создали новую парадигму организации труда, которая давала существенный прирост производительности и столь же существенное снижение издержек, а также заметное сокращение временных циклов; при этом уменьшалось число прогулов и повышалось настроение рабочих.

Учитывая специфику того времени, можно понять, почему исследователи Тэвикстокского института были так потрясены открытием Бамфорта. В те годы британская горнорудная промышленность переживала кризис. Несмотря на механизацию, производительность оставалась на прежнем уровне, издержки росли, часто вспыхивали трудовые конфликты, а количество невыходов на работу приближалось к 20%. В этих условиях любая система организации труда, способная вести к улучшениям, и, в особенности, к улучшениям, отмеченным Бамфортом, просто не могла не стать важной. Кроме своей важности, эта новая форма организации труда, созданная самими шахтерами, поражала своей простотой.

Трист так описал различия между традиционными формами организации труда на британских шахтах и новой сложной (композитной) системой, выработанной самими шахтерами. Традиционная система совмещает сложную формальную структуру с простыми рабочими ролями; композитная система совмещает простую формальную структуру со сложными рабочими ролями. В первом случае шахтер обязан «выполнять только одно-единственное… задание» и вступает в «очень ограниченное количество... социальных отношений», которые жестко поделены между работниками, вовлеченными в выполнение того же задания, и «чужаками». Шахтер отделяет себя от «чужаков» и не признает никакой ответственности за последствия своих действий по отношению к ним. В композитной системе шахтер выполняет общую для группы задачу и, соответственно, оказывается вовлеченным в совместное решение проблем. Он может участвовать в выполнении любого задания в забое вместе с каждым членом большой группы и работать в любой смене.

Новая – композитная – система позволила шахтерам продемонстрировать возможность использования разнообразных форм организации труда при одной и той же технологии, а также то, что система, интегрирующая и оптимизирующая социальные и технические потребности, ведет к повышению эффективности.

Этот метод организации труда, изученный, задокументированный и усовершенствованный Тристом, Бамфортом, Эмери и другими, получил известность как социотехнический подход. Его назвали одним из самых уместных, наименее понятных и редко применяемых перспективных взглядов на управление и архитектуру компаний.

При этом открытие Бамфорта лежит в основе почти всех глубокомысленных доводов о новых методах построения высокоэффективных организаций, которые приводят современные гуру менеджмента. Для описания высокоэффективных компаний гуру используют множество терминов: «социотехнические модели», «высокоэффективные организации», «управление с высокой степенью участия работников», «организации, построенные на основе команд», «команды», «рабочие группы», «большие группы», «бизнес без боссов» и т.д. Хотя каждый из них придает обсуждаемой концепции собственный смысл, в работах всех этих экспертов можно найти общие темы. В их числе – создание команд, передача большей ответственности работникам, раскрытие потока информации, снижение иерархичности и организации труда вокруг производственных процессов, а не вокруг функций.

С момента описанных выше событий прошло достаточное количество времени. Однако за этот период крайне мало предприятий перешло от традиционной формы организации труда к высокоэффективной, при которой боссам пришлось бы делиться властью со многими... Те же организации, где высшему руководству хватило политической воли поделиться ответственностью, показали уникальные результаты.

В чем же причина того, что переход от традиционной формы организации труда к высокоэффективной не принял массового характера? В качестве предположения выскажу такую мысль: раньше можно было удерживать монополию на знания в течение 20-30 лет. Этого времени корпорациям вполне хватало, чтобы продавать и продавать свою продукцию, как на местных, так и на иностранных рынках, не внося изменений в сложившуюся систему менеджмента.

Но, неожиданно появился Интернет, который стал радикально менять общество и бизнес, забирая у корпораций монополию на знания. Доступ к информации о технологиях, как производственных, так и управленческих, доступ к финансированию лишился серьезных барьеров в большинстве стран мира. Как замечают Кьел Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк», ставшим международным бестселлером: «Интернет сделал доступным все и всем в любом месте и в любое время. Общение становится интерактивным, двухсторонним и мгновенным. Теперь знания распространяются мгновенно. Все лучшее заимствуется быстрее, чем когда-либо. Любая уникальная идея будет украдена через пару недель. Почти любые ваши продукты или услуги можно купить у конкурентов, просто набрав ключевое слово в интернет-поисковике. Когда три миллиарда человек выстраивают свою жизнь и общество по одним и тем же принципам, конкурентная борьба достигает точки кипения. Все становится одинаковым: организации, услуги и товары. Например, сегодня нет плохих автомобилей, так как автопроизводители хорошо знают продукцию друг друга. Машины конкурентов разбираются по винтикам и внимательно изучается каждый узел. Поэтому бизнес производителей автомобилей в новом тысячелетии связан с использованием передовых технологий для управления логистикой, с умением быстро разрабатывать и запускать новые модели, с оказанием сервисной поддержки, с внутренней коммуникацией и тесными связями с поставщиками и потребителями. Ценность теперь не в металле и не в двигателе, а в неосязаемых активах: в современном автомобиле на эту сторону может приходиться до 70% стоимости».

Таким образом, решающим фактором успеха бизнеса становятся не природные, трудовые и финансовые ресурсы, а коллективный интеллект компании, то есть сами люди, работающие в компании, и эффективность их командной работы.

Это означает, что теперь дать потребителям то, что они хотят, причем лучшим, чем это предлагают конкуренты, образом, можно только за счет повышения эффективности работы руководителя и его команды. Легкий и равный доступ к знаниям и финансированию, прозрачные и ясные правила ведения бизнеса, поддерживаемые правительствами многих стран мира, лишают компании возможности приобретения конкурентных преимуществ за счет крупных материальных активов, изобретений или управленческих технологий, особых связей с банкирами или властями. К тому же глобализация экономики создает условия для появления конкурентов в любой стране в любой момент времени. Например, никто не ожидал, что маленькая компания под названием Skype, созданная в Люксембурге, начнет повально забирать клиентов национальных операторов связи во всех странах, или, что после изобретения Стивом Джобсом карманного плейера iPod в течение года обанкротятся крупнейшие компании, продающие музыкальные диски.

Теперь очевидно, что путь к достижению устойчивого конкурентного преимущества лежит через повышение эффективности управления командой. С каждым днем безмолвная интернет-революция превращает поголовно и повсеместно все компании в «шахтерские бригады» с одинаковым конечным продуктом, с одинаковыми технологиями и с растущими издержками. Выход из ситуации – только в новаторском изменении модели организации труда, нахождении новых подходов в сотрудничестве и кооперации между сотрудниками компании, как это сделали лидеры шахтеров в конце 40-х годов прошлого века в Англии.

Таким образом, то, как компании умеют создавать, развивать и поддерживать команды профессионалов, становится важнее любых технологий, денег и связей. Критерием же эффективности работы команды становится способность постоянно давать поток творческих деловых идей, а не запуск производства очередного стандартизированного товара или услуги. Умение запускать стандартизированные товары и услуги уже не является конкурентным преимуществом – это то, что легко могут повторить конкуренты.

Другими словами, для современной компании лидерство в бизнесе означает наличие у нее способности постоянно демонстрировать прорывы на рынках с помощью профессионалов, образующих эффективные команды. Но, чтобы создать условия для образования, развития и поддержки эффективной команды, необходимы инновации в организационной структуре и философии. Как убедительно пишут Кьел Нордстрем и Йонас Риддерстрале: «Победит в современном конкурентном мире тот, кто сможет эффективно организовать свою деятельность и управлять ею наиболее инновационным образом».

Все это хорошо понимают мировые компании и потому находятся в постоянном поиске новой организационной модели и философии.

Вопрос только в том, как конструктивно найти эту новую организационную модель и философию, существенно улучшающую ключевые показатели эффективности управления компанией: рентабельность инвестиций, норма прибыли, рост доходов (выручки)?

Здесь можно пойти двумя путями. Первый путь – это попытка приложить известные теоретические подходы к практике менеджмента конкретной компании (сверху вниз), либо выработать контуры новой формы организации труда и корпоративной философии (снизу вверх) силами самой компании: ее акционеров, высшего менеджмента и сотрудников.

Истина, наверное, кроется в синтезе этих двух подходов, что под силу выполнить профессиональным консалтинговым фирмам в области построения эффективных команд. Таким образом, требуются профессионалы, которые обладают двумя характеристиками. Первая характеристика – это широкий кругозор, основанный на знании современных теорий и научных достижений в области построения высокоэффективных организаций; вторая – это умение проводить на практике мозговые штурмы и деловые игры с коллективом компании для определения и выработки контура новой формы организации труда и корпоративной философии, повышающей эффективность ее деятельности.

С данной точки зрения результатом мозговых штурмов является нахожение контура новой организационной модели и философии, а результатом деловых игр является моделирование и тестирование этого контура.

Также очевидно, что для успеха таких организационных изменений в компании необходима смелость, решительность и настойчивость ее руководителя, способного на проведение подобной реструктуризации.

Каждая жизнеспособная компания уникальна по-своему и превращение ее в высокоэффективную организацию может начаться с подхода «снизу вверх», то есть через использование коллективного разума ее руководства и сотрудников, которые должны выработать свою уникальную организационную модель и философию в рамках собственного делового контекста. Например, корпоративная философия компании 3М была основана на очень просто формулируемом принципе управления, внедренном в начале прошлого века ее лидером Мак Найтом. Он считал, что в связи с ростом компании будет требоваться все больше и больше менеджеров, которым придется делегировать ответственность по принятию самостоятельных решений. Следовательно, множества ошибок, которые будут сделаны этими людьми и которые нанесут ущерб компании, не избежать. Но, именно здесь, высшему руководству компании надо набраться терпимости, ибо, если эти менеджеры сами по себе правильные люди, то уроки, которые они получат на основе своих ошибок, будут только способствовать эффективности их работы в будущем. Как считают многие авторитетные теоретики менеджмента, такая корпоративная философия позволяет компании 3М оставаться высокоэффективной организацией уже более 100 лет.

Другой интересный пример, когда подход «снизу вверх» выдал инновацию организационной структуры мирового значения, это – разработанная в Бангладеше профессором экономики Мухамадом Юнусом, будущим лауреатом Нобелевской премии, новая система микро-кредитования, основанная на очень простой схеме, которую придумали неграмотные члены бедных общин по взаимному кредитованию друг друга. Заслуга Мухамада Юнуса заключается в том, что он смог на базе этой простейшей инновационной неформализованной схемы разработать методику беззалогового кредитования и создать «под нее» формальный высокоэффективный банковский институт, чьи подходы к кредитованию беднейших слоев населения были подхвачены во многих развивающихся странах.

Поэтому весьма существенным фактором для разработки новой организационной модели и философии компании является использование силы людей, в ней работающих. Эти люди и могут превратить компанию в высокоэффективную организацию, двигаясь «снизу вверх», применяя методики мозговых штурмов и деловых игр, где технические задания формулируются с использованием теории и имеющихся разработок.

Уникальные инновационные идеи, которые сделают конкретную компанию высокоэффективной, наверное, уже существуют в бессознательной части интеллекта сотрудников компании. Эти идеи сами «выходят наружу» в критических ситуациях, как было с английскими шахтерами и с беднейшими азиатскими общинами, либо с помощью консультантов их (идеи) необходимо «вытащить», формализовать и внедрить в организационную структуру компании.


Использованная литература:

1. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт
Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления
Серия: Библиотека "Тройки Диалог"
Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.

2. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле
Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие
Funky Business Forever: How to Enjoy Capitalism
Серия: Книги Стокгольмской школы экономики
Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2008 г.

В избранное