Главный по знаниям

ПУТЬ В БИЗНЕСЕ И ПУТЬ БИЗНЕСА

"Секреты управления персоналом": Сергей Александрович, первый вопрос - традиционный. Как и когда родилась идея корпоративного института?

Сергей Шеин: Чтобы ответить на этот вопрос, думаю, нужно совершить небольшой экскурс в историю. И рассказать в этой связи о собственной карьере. Психолог по образованию, я прошел классический путь университетского преподавателя: аспирантура, диссертация, кандидат психологических наук, доцент… Потом - перестройка. Для меня, как и для многих, остро встала проблема выживания, потому что преподавательская зарплата просто перестала кормить. А взяток я принципиально не брал. Поскольку мне их не давали. И как у многих прекраснодушных полуинтеллигентов, у меня была целая серия попыток вхождения в бизнес, более или менее удачных…

"СУП": Что это был за бизнес?

С.Ш.: Самый широкий диапазон - от стояния с какими-то тряпками, стульями, гранеными стаканами на польских рынках до продажи уральского никеля в Прибалтику… Времена были смутные, под стать им был и тогдашний бизнес: все было очень живо, с бешеным энтузиазмом, не без криминала и даже размахивания стволами. В общем, чистой воды вестерн, только еще и с постсоветским размахом.

Потом пришло четкое понимание того, что необходимо выбирать, определяться. Либо полностью уходить в бизнес, в торговлю, потому что тот, кто торгует селедкой или апельсинами, всегда будет получать больше любого психолога. Либо из своей профессии делать бизнес. Мне с моей профессией было жалко расставаться, в нее было много вложено, она была интересной.

"СУП": Когда вам пришлось делать этот выбор?

С.Ш.: Это было начало 1990-х. Вместе с коллегами мы создали консалтинговую компанию.
К тому времени первые коммерческие структуры уже поднакопили достаточный слой "подкожного жира", чтобы оплачивать недешевые услуги консультантов, а кроме того, они накопили груз кадровых и управленческих ошибок, достаточный для того, чтобы понимать, что лучше, когда всем занимаются профессионалы.

Была такая особенность советского менталитета - мы за все хватались своими руками. Вот у нас потек сортир, и мы вместо того, чтобы вызвать сантехника, лезли туда сами, там что-то подкручивали. Давал сбой телевизор - мы открывали крышку и, невзирая на 10 000 вольт, лезли туда и спокойно тыкали отверткой. Потом говорили: "Да чего там, я уже четыре раза так делал, и ничего".

Руководители коммерческих структур начинали примерно так же. Помню, пришли мы на переговоры в одну из минских компаний и застали странную картину: уже несколько дней сотрудники фирмы не могут подписать ни одной бумаги у своего руководителя. Спрашиваем у секретаря:
- Босс в командировке?
Она мнется:
- Да нет, он на месте, но сейчас занят…
- А его заместитель?
- Там же…
- Да где - "там же"?
- Они все студентов отбирают.

"СУП": Куда?

С.Ш.: Себе в компанию. Им, в частности президенту компании, пришло в голову, что хорошо было бы влить "свежую кровь" в коллектив. Он собрал человек 80 студентов, усадил рядом с собой четырех вице-президентов, и они неделю отбирали из этих 80-ти человек пятерых. Результат: неделю компания практически не работала. Из отобранных студентов, которых определили в различные бизнес-единицы компании, четверых уволили в течение первого полугодия, пятого уволить не смогли. Он какими-то бумажками обложился и сидел там года два, от чего стонала вся компания.

ПОНИМАНИЕ В ПЯТЬ ШАГОВ

"СУП": С чего вы начали вашу деятельность?

С.Ш.: Наша небольшая консалтинговая фирма начала с того, что стала подбирать персонал для первых фирменных магазинов. Затем начала формировать целостные сбытовые сети. Скажем, одна из фирменных сетей дилеров Philips была нашим продуктом. Причем задача тогда стояла очень трудная. Представьте себе ситуацию: фирма берет в аренду магазин, который до этого продавал сувениры. Показателем успеха было "втюхать" какого-нибудь зубра, рубленного из цельного пня, совершенно ошалевшему от белорусской водки иностранцу, а потом опять месяц дремать за прилавком.

Теперь магазин должен был продавать компьютеры. Уволить прежний персонал нельзя. А все прежние продавцы при слове "компьютер" начинали просто трепетать. Что делать?
Можно было, конечно, набрать ребят-компьютерщиков - их тоже без работы было достаточно. Но они продавать не умеют - они не продавцы. С энтузиазмом стартуют, а через месяц точно так же подкладывают кулак под щеку и начинают дремать за прилавком.

Оказалось, что мало найти людей - их надо научить. У компьютерщиков с университетским образованием нужно было сформировать "охотничью стойку", их надо было убедить в том, что профессия продавца - самая интересная, самая творческая и самая экстремальная. Что нужно с любым клиентом играть в игру.

И если ты играешь в эту игру, тебе не будет скучно стоять за прилавком годами, потому что игра меняется, меняются правила, игроки. Вот я и назвал "охотничьей стойкой" позицию игрока.

А девочек-продавщиц нужно было постепенно приучать к компьютерам, снимать страх перед техникой. Мы создали в магазине "промежуточный" отдел бытовой техники. Барышни освоили ее на удивление быстро, потом начали потихоньку парней подменять в компьютерном отделе. Так довольно быстро мы и слепили первую сбытовую команду.

"СУП": Что стало следующим шагом?

С.Ш.: Следующий шаг - понимание того, что многие проблемы, с которыми сталкиваются сформированные сбытовые команды, не могут быть решены на их уровне. Это просчеты на уровне руководства компании, просчеты в стратегии. Не на тот рынок пошли, не тот объем инвестиций закачали в бизнес, не на того производителя сделали ставку, не так продвигали товары.

После этого пошли серии тренингов стратегического планирования. То есть нужно было работать уже с управленческими командами - выстраивать нормальную сбытовую политику, нормальную стратегию развития и так далее.

После тренингов стало ясно, что стратегию мало разработать - ее надо еще и внедрить. А это не всегда получается. Она так и может остаться не более чем планом или мечтой, столкнувшись с очень сильным сопротивлением либо с недостатком ресурсов для ее реализации.

"СУП": Какие тогда стояли задачи?

С.Ш.: Тогда, в 1994-96-м годах, это были задачи комплексной структуризации бизнеса. Крупные отечественные компании уже пережили период бурного роста, впитали в себя множество бизнес-направлений, абсолютно не интегрированных между собой, диверсифицировались довольно неряшливо (как до сих пор говорят о таких конгломератах: "Часы, трусы, металлопрокат, туризм, реклама, стройматериалы - и все это на одном этаже"). Как правило, никто доходность этих бизнесов не мог просчитать в режиме реального времени. Все было на глазок. Приходил один человек к другому и говорил: "Давай откроем бутик. Надо 300 000 долларов. Зуб даю, через год миллион будет". Через год обнаруживалось, что зуб-то получить можно, но зачем нам подержанный чужой зуб за наши навсегда потерянные 300 000?

В общем, наша технология структуризации бизнеса рождалась в попытках выстроить основные контуры управления бизнесами для наших клиентов. Она была опробована примерно на сорока компаниях разного масштаба и до сих пор успешно используется.

КРИТИЧЕСКИЕ ТОЧКИ

"СУП": Судя по всему, у вас был довольно успешный бизнес. Как получилось, что вы оказались в холдинге "Атлант-М"?

С.Ш.: Примерно лет 8 назад в числе наших клиентов оказался холдинг "Атлант-М". Сначала мы провели структуризацию импортера Volkswagen в Беларуси. Потом помогли холдингу получить контракт на импорт Volkswagen в Украину. Рынок Украины был тогда просто чумовой. Жалко было такой рынок упускать.

А в конце 1999 года был проведен тренинг стратегического планирования развития холдинга. И вот в ходе этого тренинга стало понятно, что есть один очень серьезный ограничитель для развития компании - проваленная кадровая политика.

"СУП": Сколько людей на тот момент работало в холдинге?

С.Ш.: Тысяча с небольшим. Это, кстати, закономерная цифра. Есть статистика кризисов компаний в зависимости от трех параметров: численность персонала, объем продаж или производства и возраст компании.

Критические точки по возрасту - это первый год, 3 года и 6-7 лет. Если считать началом нашего бизнеса где-то 1988-й год, прибавьте три года - будет 1991-й. "Черный вторник", когда множество крупных компаний вылетело с рынка. У бизнеса вообще очень жестокая статистика выживания: к концу года из стартовавших в его начале компаний до
80 % уходят с рынка, разоряются.

Холдингу "Атлант-М" в этом смысле повезло. Он сформировался как материнская компания на довольно вялом рынке Беларуси. А компания не может стоять в своем развитии. Поэтому когда холдинг занял лидирующие позиции на белорусском рынке, логика развития начала его толкать к освоению других рынков - Украины и России. И будучи по сути своей компанией среднего бизнеса, если не сказать малого (в масштабах Европы, Штатов), холдинг начал осваивать технологии, характерные для транснациональных корпораций. Вот поэтому он и оказался очень устойчивым к возмущениям внешней среды. Например, дефолт 1998 года "Атлант-М" не ощутил на себе. Более того, получил преимущества. Один из наших принципов - "во время подъема продавай дорого, во время спада покупай дешево". Именно в тот год мы построили крупнейший в Беларуси автоцентр на улице Шаранговича в Минске - и обошелся он нам в 2 раза дешевле, чем обошелся бы в благополучные времена.

"СУП": А какие кризисы бывают в связи с численностью персонала в компании?

С.Ш.: Первый кризис - когда больше 7 человек. Если вы научились управлять 7 сотрудниками, считайте, что вы научились управлять. Но вот если у вас уже 8-9 человек, возникает дублирование функций, уже нужна иерархия. Теперь между вами и этими 7-9 людьми должен стоять еще кто-то - нужно распределять зоны ответственности, вводить специализацию по функциям и так далее.

Следующий этап - 30-40 человек. Вы перестаете отслеживать, кто чем занимается в режиме текущей работы. Режим личных поручений просто перестает действовать. Приходится выстраивать оргструктуру, наступает пора писать должностные инструкции, положения отделов.

Далее - когда численность персонала доходит до 400 человек. Здесь наступает кризис идеологии "семьи". То есть пока в компании было меньше человек, все всех знали и чувствовали себя как одна семья. Когда цифра подходит к 400, люди начинают говорить: "Столько незнакомых появилось, не поймешь, к кому с чем подойти". Нужно переламывать идеологию, трансформировать ее. Из одной "семьи" фирме приходится становиться "поселком добрых соседей". У каждого свой бизнес, свой "двор", но все заинтересованы в том, чтобы и на "участке" соседа тоже был порядок.

1000 человек - это уже следующий рубеж. В холдинге "Атлант-М" тогда чуть перевалило за 1000 работающих, и ограничитель развития компании был связан с кадрами.

НАСОС И СИСТЕМА ФИЛЬТРОВ

"СУП": Как вы поняли, что развитие холдинга "Атлант-М" тормозит именно кадровая проблема, а не какая-то другая?

С.Ш.: Это выяснилось в ходе тренинга стратегического планирования. Тренингу предшествует подготовка, в которую входит так называемый анализ проблемного поля компании. По специальной форме мы получаем информацию от всех топ-менеджеров о том, какие проблемы, на их взгляд, есть в компании. Потом мы просто считаем, сколько голосов подано за каждую из проблем, и определяем, какая из них более актуальна для этой управленческой команды. В данном случае на первое место вышла кадровая проблема.

А суть ее была в том, что, как и многие компании такого масштаба, холдинг "проспал" среднее управленческое звено. В результате те, кто мог состояться в качестве топ-менеджеров, ими состоялись. Но за собою (сознательно или бессознательно) они ставили людей заведомо слабее себя - менее компетентных, менее волевых. И получался "тришкин кафтан". Когда нужен был топ-менеджер на новое направление, его снимали со старого, но от этого начинало "сыпаться" старое. Это было плохо и для компании, и для самих топ-менеджеров. Потому что, чувствуя свою незаменимость, они очень быстро из матерых, поджарых и эффективных бизнес-волков легко могли превратиться в толстых и ленивых котов. Они потеряли бы свою волчью хватку, ориентацию на прорыв, и в этом была опасность для них самих - без этих качеств надолго в топ-менеджерах не задерживаются.
Итак, по итогам тренинга генеральному директору "Атлант-М" было сделано два предложения, представлены два проекта.

Проект первый - реорганизация кадровой службы (то есть фактически создание службы как таковой), всей кадровой политики, технологизирование процесса. Смысл этой процедуры я назвал бы просто - "выстраивание насоса и системы фильтров" на входе в компанию.

"СУП": Для автомобильной компании очень удачная ассоциация…

С.Ш.: Да, да! Вообще, это - одна из трех главных обязанностей любого топ-менеджера в любом бизнесе.

Первая из задач - прогноз по тонким сигналам, на уровне интуиции. Еще ничего не случилось, а хороший топ-менеджер уже чувствует: что-то не то в компании, на рынке. Он работает на упреждение.

Две другие задачи - это организация двух очередей. Слева у него должна стоять очередь инвесторов, которые хотят вложить в компанию деньги, потому что рентабельность бизнеса выше, чем банковский процент. Вообще считается, что каждый топ-менеджер или собственник строит свой бизнес так, чтобы владеть им всю жизнь и детям передать. Но на самом деле он должен постоянно думать об управлении стоимостью своей компании. Хороший бизнес надо откармливать, как поросенка к Рождеству. Чтобы на рождественской распродаже ваш поросенок был "самый поросенок". Чтобы у него пятак был надраенный, бока лоснились, и стояла очередь желающих именно этого поросенка купить по любой цене! Если же вас вынудили продать бизнес по какой-то бросовой цене - это означает только одно: вы не справились с "топовской" задачей.

А вторая очередь - это очередь желающих попасть на работу в вашу компанию. Причем готовых работать в ней за 30 % своей рыночной стоимости. Такой компанией, например, является Intel. Пойди эти люди в какую-нибудь другую компанию, они стали бы получать в 3 раза больше, но они хотят работать в Intel. Потому что понимают: проработав здесь 5 лет, они капитализируют свои мозги, повысят свою стоимость не в 3 раза, а в 30. И тогда, уйдя с этим знаком качества, они в любой другой компании будут приняты с распростертыми объятиями и по гораздо более высокой ставке. Так вот, организовать такую очередь - это тоже обязанность топ-менеджера.

Вот это мы и предлагали генеральному директору холдинга "Атлант-М" в 1999 году.

"СУП": А каким было ваше второе предложение для холдинга?

С.Ш.: Второе предложение - это создание собственного корпоративного университета, обучающего центра. Эти два проекта были связаны между собой и могли быть воплощены одновременно. Тем не менее они достаточно независимы один от другого, это как два крыла у птицы.

С реорганизацией кадровой службы дело пошло более или менее гладко, благо было на кого опереться в самом холдинге. А вот с обучающим центром возникла проблема. Мы просмотрели порядка 30-40 кандидатов на позицию руководителя этого центра, но не нашли подходящего. Многим при словах "корпоративный институт" сразу виделся корпус в 5 этажей, штат преподавателей в 100 человек… Приходилось объяснять, что у корпоративного обучающего центра есть своя специфика.

ИСКУШЕНИЕ МАСШТАБАМИ

"СУП": В итоге поиски директора обучающего центра для холдинга "Атлант-М" закончились счастливо?

С.Ш.: Кончилось тем, что меня вызвал генеральный директор холдинга и сказал: "Проект ваш? Ваш. Вы столько времени ищете директора. Нашли? Не нашли. Тогда берите себе это дело".

Я долго думал. У меня был свой бизнес, налаженный, вполне успешный. Были нормальные отношения с партнерами… Для меня это было довольно-таки радикальное решение. Но с другой стороны, это была возможность поработать на ресурсах крупной компании, потому что к тому времени мне стало скучновато работать на собственных ресурсах. Здесь же масштаб задач был другой, на порядок выше. И тогда, в середине 2000 года, я дал согласие и начал формировать наш Институт бизнес-технологий.

БИЗНЕС-ВОЛКИ И БИЗНЕС-ВОЛЧАТА

"СУП": Теперь мы можем перейти непосредственно к нашей теме - "Управление знаниями"…

С.Ш.: Итак, управление знаниями. По своему статусу корпоративный обучающий центр - это, с одной стороны, аккумулятор корпоративных знаний, с другой - их транслятор. То есть он должен фиксировать, собирать, хранить знания, тиражировать их и наращивать. Такой замкнутый цикл. Ведь знания - такой же актив, как финансы, станки или человеческие ресурсы. И как с любым активом, с ними надо обращаться технологично, ими нужно управлять, иначе они придут в негодность.

В основу системы управления знаниями в "Атлант-М" были положены две составляющие. Первая - это процессы бизнес-обучения и обмена опытом, основанные на живой коммуникации между людьми. Вторая - информационные технологии.

Одна из задач корпоративного института - восполнять дефицит компетенций, прежде всего у руководителей. Но очень важно понять, по каким направлениям надо двигаться. Потому что нельзя сказать, что в холдинге никто не учился до создания корпоративного обучающего центра. Учились! И средства расходовались немалые! Но все было бессистемным.
Мы же сделали очень четкий выбор - сориентировались на классический стандарт бизнес-образования MBA (Master of Business Administration). Но подстроили его под свою компанию. Я это называю Extra dry MBA - "высушенный" МВА, освобожденный от "воды".

"СУП": И каковы составляющие Extra dry MBA?

С.Ш.: Наш стандарт МВА разработан с тем, чтобы наши руководители обладали пакетами технологий в трех областях: маркетинга, финансов и менеджмента. Потому что это инструменты для управления тремя главными ресурсами бизнеса: рынком, капиталом и организацией.

Сотрудники записываются на любой из курсов и год занимаются, допустим, менеджментом. Через год они переходят на курс финансов, потом еще через год - на курс маркетинга. Вся программа трехлетняя. Но, в принципе, если ты считаешь, что у тебя с маркетингом все замечательно - не ходи на него, возьми два курса. Обучение абсолютно бесплатное для сотрудников, но есть одно условие - нужно защищать дипломный проект. Выбор темы - прерогатива самого слушателя. Он может взять какую-то проблему в своей работе и предложить ее решение. Может предложить новую технологию или программу реорганизации той бизнес-единицы, в которой работает. Наконец, он может предложить совершенно новое бизнес-направление. Естественно, что все темы должны быть в рамках деятельности холдинга, соответствовать стратегии его развития.

Из этих дипломов родилось много важных начинаний для холдинга, инвестиционных проектов, которые реализованы в настоящее время.
В результате защиты такого диплома слушатель мог автоматически стать руководителем инвест-проекта, а затем и директором вновь созданного коммерческого отделения.

"СУП": По какому принципу сотрудники холдинга попадают на учебу?

С.Ш.: Они рекомендуются директорами своих отделений как будущие перспективные руководители. Сейчас в холдинге работает примерно 2500 человек - в Беларуси, России и на Украине. С 2001 года обучение прошли около 300 сотрудников холдинга.

Кроме обучения своих сотрудников, мы каждый год набираем 20 студентов вузов в Минске, и еще 30-35 - в Питере, Москве, Киеве, Орле, в этом году еще и в Тюмени. И год мы им читаем те же бизнес-курсы, что и нашим руководителям. Часть отсеиваем, а оставшихся в конце года отдаем в наши региональные отделения. Они точно так же защищают диплом и должны отработать в холдинге 3 года, потому что обучение для них тоже бесплатное, более того, тем, кто успевает, стипендию платят, а задача для этих ребят - за 3 года пробиться в руководители среднего звена.

"СУП": Речь идет о вашей программе "Золотая молодежь"?

С.Ш.: Да. Я таких работников называю "волчатами". Потому что их задача - плотненько, горячо дышать в затылок нынешним руководителям. Конкуренция за место под солнцем должна быть жесткой.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ AT ACTION

"СУП": В России и Украине есть какие-то автономные единицы вашего корпоративного института?

С.Ш.: Нет, более того, эти студенты сюда даже не приезжают. Так мы переходим ко второй составляющей управления знаниями в "Атлант-М" - информационным технологиям.
Поскольку холдинг географически очень диверсифицирован, с самого начала встала проблема, как подключить регионы к нашим программам обучения. Обычно эта проблема как решается? Либо преподавателей гоняют по регионам, но тогда они не могут вести систематическое обучение в Минске, либо слушателей выдергивают в Минск и тут учат.

Мы пошли по другому пути. Мы создали информационную платформу и программы дистанционного обучения, которые позволяют из любой географической точки, где есть выход в Интернет, получить доступ к этим курсам. Студент находится в постоянном контакте с преподавателем, но по электронной почте. Он получает рецензию на выполненную работу, получает учебный материал, работает с ним, делает домашние задания, не спит иногда ночами. Принципы у нас очень жесткие, как говорится, чем хуже, тем лучше. Чем более жесткий прессинг мы научим человека выдерживать в обучении, тем больше шансов, что он справится с такого рода прессингом в реальной работе. Хороший руководитель - это человек, который должен либо уметь организовывать свое время, либо уметь мало спать. Мы этот выбор моделируем и смотрим: вот этот тянет, а этот не тянет. И поверьте, что результаты обучения в Институте бизнес-технологий очень сильно влияют на продвижение конкретных сотрудников, на их карьерный рост в холдинге.

"СУП": Лекций в классическом понимании у вас нет?

С.Ш.: Для регионов - нет. Мы с самого начала отстраивали систему таким образом, чтобы она была предельно независима от человеческого фактора. Особенность дистанционного обучения как раз в том и состоит, что человек за годы учебы, постоянно общаясь с преподавателем по электронной почте, может его и не увидеть, кроме как на сайте. Правда, мы делаем и выездные спецкурсы - 2-3-дневный семинар, когда преподаватель едет по регионам. Так что личное общение тоже присутствует, хотя и не в такой мере, как для сотрудников, обучающихся на наших очных курсах в Минске.

"СУП": Общаться только с компьютером все-таки тяжеловато…

С.Ш.: Да, но это опять-таки специфика. Когда ваша структура превышает 1000 человек, общение начинает носить деперсонифицированный характер. Вы начинаете общаться с компьютером. Это нормально, такова логика развития структуры.
Мы опираемся на информационные технологии двойным образом. Первое - мы выстроили систему дистанционного обучения. Второе - трансляция бизнес-процессов с помощью ERP-систем или интегрированных систем управления предприятием. В нашей компании - это SAP R3. Надо сказать, что холдинг одним из первых ввел ее в Беларуси.
Все базовые бизнес-процессы - обслуживание клиентов на СТО, продажа запасных частей, управленческий учет и так далее - должны отражаться и строиться с опорой на SAP R3.

"СУП": Каким образом это происходит?

С.Ш.: Выглядит это примерно так. Под своим паролем вы попадаете в систему, которая разбита на модули. Например, в ней есть модуль "человеческие ресурсы", в котором размещена информация о всех сотрудниках, которые работают во всех отделениях холдинга, начиная от фотографии и анкетных данных до перечня его послужного списка - образование, тренинги, с каким результатом прошел, какие грамоты получил или не получил, какие взыскания у него были и так далее.

Точно также существует модуль, например, финансовый. Если вам нужно получить деньги, вы через эту систему отдаете распоряжение, оно проверяется, заносится в соответствующую базу данных, хранится там и позволяет отслеживать все полученные доходы или расходы в режиме реального времени. Мы в любой момент знаем, сколько заработали, сколько потратили. И это очень важно для принятия управленческих решений.

Есть аналогичные модули и по материальным потокам - сколько машин на складе, куда какая ушла, когда поступила. То же самое по запчастям. Так же и по сервису на станциях: когда клиентская машина поступила, с какой поломкой, во сколько оценена ее диагностика, во сколько обошлись запчасти, во сколько оценена работа. Раньше мы подводили итоги предыдущего месяца в начале следующего. Сейчас мы выстроили систему, когда эта информация обновляется каждый день. В конце каждого дня мы знаем, сколько машин продано, где, в каком регионе, каких, кому. Скоро появится у нас и электронная книга отзывов. Вы, клиент, приходите в автоцентр, вам что-то сделали не так, как вам хотелось.

Вы немедленно пишете в электронную книгу жалобу, и эта жалоба автоматически высвечивается на экране у директора этого автоцентра, у регионального управляющего и у генерального директора всего холдинга. И каждый из этих руководителей имеет возможность принять соответствующие меры.

Наши стандартные процессы, как, например, обслуживание клиента, продажа автомобиля, различные технологические инструкции, зашиты именно таким образом, что нельзя отступать от определенного корпоративного стандарта, на который эта система настроена. Для того чтобы продать машину, вы должны совершить некоторые обязательные действия, и они все закреплены в этой системе. Когда приходит новый сотрудник, его первым делом сажают за компьютер и говорят: смотри, здесь есть такие-то и такие-то данные, и для того чтобы совершить процесс продажи, нужно совершить такие-то действия. Таков стандарт работы. Ты можешь его улучшить, но отступать от него в худшую сторону тебе никто не позволит. Это моментально будет замечено и соответствующим образом санкционировано.

ГЕНИЙ И СТАТИСТИКА

"СУП": Создается такое впечатление, что вам удалось формализовать почти все: у вас дистанционное обучение, информационная система управления предприятием. В то же время, по мнению некоторых специалистов по управлению знаниями, формализовать можно лишь 20 % информации. Остальные 80 % человек все равно должен получить от человека - в виде живого общения, наставничества, обмена опытом. Что вы можете об этом сказать?

С.Ш.: Я не берусь судить о соотношении 20:80 или 40:60. Но, безу-словно, живое общение снимать с доски нельзя. Потому что сами технологии бизнеса, даже в системе SAP R3, осуществляет не компьютер, а человек, который владеет ими лучше или хуже. И от того, насколько он грамотно, терпеливо, доброжелательно передаст ученику этот бизнес-процесс, зависит, насколько эффективно тот будет действовать.

Да, есть вещи, которые выходят за рамки информационных технологий, за рамки статистики. Информационная технология всегда впитывает в себя некий стандарт, а стандарт - это что-то среднеарифметическое. Например, по статистике продаж, для того чтобы продать одну машину, нужно провести 10 переговоров с клиентом. Чтобы 10 клиентов пришли в автосалон, нужно сделать 100 звонков по телефону. Так вот, у нас есть менеджер, который продает автомобиль с двух звонков.

Гений - он вне статистики! Он часто сам не знает, как что-то делает. И это то, что в бизнес-процесс не зашьешь. Вот тут и начинаются те проценты, которые нельзя формализовать. Они внутри отношений между людьми, в психологии.

И мы работаем над тем, чтобы достижения гениев сделать общеупотребимыми.

"СУП": Каким образом это делается?

С.Ш.: Во-первых, это завязано на мотивацию. Один из наших начальников отделов продаж называет это "технология выращивания чемпионов". Он говорит так: "Человек, который продает в месяц 7 машин, мне просто неинтересен. Этому человеку я готов платить стандартный оклад для поддержания штанов. Человек начинает меня хоть как-то интересовать, когда он продает 8-ю машину. И с 8-й по 12-ю я готов ему платить к этому окладу небольшой бонус за каждую машину. Я начинаю пристально присматриваться к человеку после 13-й машины. И бонус его возрастает существенно.

А вот гоняюсь я за человеком, который продаст 29 машин в месяц.
И ему я отдам все сверх себестоимости машины. Почему? Потому что у меня рекорд - 28! И мне очень важно эту психологическую планку преодолеть. Чтобы люди поверили: это - возможно! Вот такому человеку, который продаст 29 машин, я за 29-ю отдам вообще все, пусть он получит больше меня, своего начальника. Мне очень важен здесь психологический момент!"

"СУП": А как все-таки достижения гения сделать общеупотребимыми?

С.Ш.: Помните фильм "Плутовство, или Хвост вертит собакой"? Там есть фраза одного из героев. Когда ему задают вопрос, на который он не готов отвечать, он говорит: "Я над этим сейчас работаю". Вот и мы над этим сейчас работаем. Дело в том, что развитие системы управления знаниями тоже имеет свою определенную логику. Сначала ты выстраиваешь бизнес-процессы и стандартизируешь их. Когда этот этап завершен, тогда можно начинать думать о том, как выращиваются чемпионы, способные перекрывать стандартные нормы.

ГЛАВНЫЙ ПО ЗНАНИЯМ

"СУП": Кто преподает у вас в институте? Каких тренеров вы приглашаете?

С.Ш.: Я разделил бы наш преподавательский штат на три группы. Первая - штатные преподаватели. Они все прошли программу MBA и сами преподают различные курсы в этой программе. Это костяк преподавателей.

Вторая группа - специалисты холдинга, от генерального директора до начальников отделов. Дело в том, что кроме маркетинга, менеджмента и финансов мы читаем студентам целый ряд спецдисциплин. Например, наш генеральный директор читает спецкурс "Управление дилерским предприятием". Курс "Управление продажами" читает лучший продавец, начальник отдела продаж одного из отделений, спецкурс "Маркетинг автобизнеса" - директор отделения бренда и коммуникаций, наш главный маркетолог. SAP R3 читают те, кто внедряет эту систему.

И третья группа - лучшие тренеры на постсоветском пространстве, которых мы приглашаем на семинары или к которым отправляем своих директоров на обучение. В выборе тренеров мы ориентируемся на персоналии, на личности - это люди известные, незаурядные, достигшие выдающихся успехов в преподавании, в консалтинге, в других областях знаний.

"СУП": В компании, где есть управление знаниями, есть и главный по знаниям. Кто у вас главный по знаниям?

С.Ш.: На этот вопрос сложно ответить. Наверное, это все-таки директор Института бизнес-технологий. Но, опять же, не в плане властных полномочий, а скорее в силу диспетчерской роли. Я приведу простой пример. Работник одного из автоцентров защищает диплом, в котором предлагает новую технологию. Об этом узнает работник другого автоцентра нашего холдинга, который находится в конкурентных отношениях с первым. Вот он звонит мне и говорит: "Я узнал, что есть такая разработка. Как бы мне ее посмотреть?" И я договариваюсь с автором - даст он доступ к этому документу или откажет, или будет некое условие доступа к информации, вплоть до финансового взаиморасчета. Вот эти трансакции проходят через координирующий центр, через ИБТ. В этом смысле институт - одно из главных информационных звеньев в управлении корпоративными знаниями.

"СУП": Кто принимает решения в отношении знаний и информации?

С.Ш.: У нас очень четко разграничены уровни доступа к информации. Это связано со статусом человека в компании, его рангом. Чем выше ранг, тем больше информационных ресурсов доступно человеку. И только в редких случаях возникает необходимость запроса специального решения "сверху".

Если же идет речь о решении какой-то проблемы, например, взаимодействия отдельных бизнес-единиц, то уровень принятия решения определяется масштабом проблемы. Если проблема внутри бизнес-единицы, решение принимает директор этой бизнес-единицы. Если это решение на стыке отношений между двумя бизнес-единицами, решение будет принимать региональный управляющий. Если проблема на уровне холдинга в целом, решение будет принимать генеральный директор или совет директоров.

"СУП": В каком виде знания и информация "живут" в вашей компании. Насколько они структурированы?

С.Ш.: Я думаю, 95 % всей базы знаний хранятся у нас в электронном виде на различных серверах. В бумажном виде имеются только архивы, документация, которая нужна редко либо единожды. Кроме того, в учебном центре есть интерактивная библиотека. Смысл ее в следующем: те книги, которые у нас есть (их порядка 1000 наименований), по большей части находятся на руках у наших сотрудников. То, что востребуется очень интенсивно, мы тут же переводим в электронный вид - сканируем, вычищаем, конспектируем, лишнее выбрасываем. Кому надо - пожалуйста, заходи на корпоративный сайт и пользуйся.

НА ДОРОЖКУ

"СУП": Последний вопрос. У нас не так много компаний, которые могут решить проблему управления знаний тем способом, которым вы решили в холдинге "Атлант-М". Что вы можете посоветовать таким компаниям?

С.Ш.: Первое, что бы я посоветовал, - четко определить зоны компетенции персонала, начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовым "зарабатывальщиком". То есть необходимо четко понимать, чего не умеют делать топ-менеджеры, чему их надо научить, чего не умеет делать среднее звено руководителей, чему их надо научить, и, наконец, чему нужно научить своих "зарабатывальщиков" - продавцов, коммерсантов и так далее. Кроме того, не следует забывать про зоны риска, например, бухгалтерию, - там тоже нужно посмотреть, какие компетенции требуются.

Второе - собрать информацию о рынке образования. Сориентироваться по программам, по своим потребностям, по ценам. Собрать информацию об участниках этого рынка у партнеров, коллег. Так вы сэкономите и время, и деньги.

Третье - определить объем инвестиций, на которые готова пойти компания. Причем надо понимать, что это не затраты, а именно инвестиции. А если так, нужно получить пользу и четко просчитать, оправдались ли инвестиции. Если ты сам пошел учиться - ты стал меньше управленческих ошибок делать или больше? Если ты послал руководителя отдела - отдел лучше заработал или нет? Все должно очень четко отслеживаться.

Четвертое - отучились вменить в обязанности поделиться знаниями. Отправили, например, маркетолога, на семинар, заплатили некоторую сумму денег. Он возвращается оттуда и первое, что делает, - раздаточный материал с семинара - в библиотеку, в общий фонд. Кому надо - посмотрит. Второе - отзыв или отчет: толковый семинар или нет, какой тренер, какая аудитория, что полезного вынес. И наконец, собери своих коллег и расскажи, что полезного вынес с этого семинара.

Пятое - разделяйте затраты.
И берите обязательство отработать вклад компании. Обучение за счет фирмы - это очень мощная мотивация человека. Вы не можете ему всегда обеспечивать вертикаль карьерного роста. Значит, надо удерживать людей, помогая им совершать горизонтальную карьеру, профессионально расти. Надо их обучать. Но лучше обучать, когда знания достаются не как "халява", иначе они не имеют ценности для человека.

И последний совет: ищите надежных партнеров для обучения, проверяйте гарантированность качества их работы и давайте им долгосрочный заказ. Им это выгодно, и вы тоже получаете пользу - они "затачиваются" под вашу специфику. Если я закажу компании тренинг, то она проведет тот, какой у нее есть.

А если я им говорю: ребята, мне нужно от вас в течение трех лет по 20 тренингов в год, скажем, для продавцов, и вы получите этот заказ, если, во-первых, дадите мне хорошую скидку, во-вторых, будете отвечать за каждый тренинг, вплоть до того, что если у меня удовлетворенность слушателей упадет ниже 75 %, я вычту из вашего гонорара n-ю сумму, которую мы сейчас оговорим. После каждого тренинга у меня обратная связь со слушателями, они заполняют определенную форму, так что это отслеживается.

И еще: в этом тренинге должны быть задействованы тренеры, которые подготовлены под эту долгосрочную программу, которые знают, с какой стороны расположен движок у нового Beetle, которые во время тренинга не будут ходить в растерянности вокруг автомобиля и искать его. Я хочу, чтобы вы говорили с моей командой на одном языке. Для этого я должен пообещать им куш, то есть рассчитывать на долгосрочную программу.

Вообще, образование и обучение - это штука с длительным последейст-вием. Его результаты начинаешь чувствовать не сразу. Я всегда говорю: хороший "обученец" - не кочевник. Он не скачет, как блоха, с собаки на собаку в поисках, где жирнее. Он - садовник. Сегодня он тут веточку подрезал, завтра там, что-то пересадил. А результат видит через годы.

Весь этот механизм требует кропотливой, каждодневной работы, потому что в обучении и образовании мало что делается конвейерным способом - это всегда штучная работа.

Источник: Отдел кадров, №7, 2005