Конфликт в организации. Кто из нас не сталкивался с этим явлением, негативно влияющим на любого человека в компании? Кто не был, хоть раз, втянут в круговерть интриг, корпоративных заговоров, косых взглядов, подозрительно приглушенных разговоров за спиной? Стать жертвой конфликта может любой сотрудник вне зависимости от ранга. Причем очевидно, что чем сильнее разрастается компания, тем больше конфликтов в ней возникает.

Так, может, это нормальное явление? Или с ним все же нужно бороться? Как вести себя руководителю, если на его глазах разворачивается конфликт или он сам оказывается в него втянутым? Как остаться над схваткой? Чем конфликт грозит организации? Ну что же, попробуем разобраться!

Начнем с определений. КОНФЛИКТ - (от лат. “conflictus”- столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая: 1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу; 2) либо противоположные цели или средства их достижений в данных условиях; 3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и пр. [«Словарь практического психолога»].

Самое главное из этого определения: конфликт в организации - это всегда взаимодействие двух и более сторон, это усилия, направленные против другого. Нет взаимодействия - нет конфликта. ОРГАНИЗАЦИЯ - форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; учреждение, призванное выполнять заданные функции, решать определенный круг задач («Экономический словарь»). И иногда эта форма объединения начинает давать сбои.

Действительно, конфликт – это закономерное явление, которое возникает в организации при ее развитии. В любом учебнике по конфликтологии можно найти заявление, что конфликты полезны, что они выполняют не только негативные, но и позитивные функции, такие как:
- информационно-познавательная (В самом деле, любой конфликт сигнализирует руководителю о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов). 
- интегративная. Казалось бы, мы имеем дело с парадоксом: конфликт способствует интеграции, объединению людей, но, действительно, конфликт сплачивает людей … против другой группы или человека в этой же компании. 
- функция стимулирования адаптации к изменяющейся среде. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Новое часто завоевывает себе место под солнцем с боями. Конфликты меняют организацию. 

И так далее.

Все это так, но, по большому счету, все эти моменты никак не могут зачеркнуть деструктивной функции конфликта, функции, которая бьет по самому дорогому, что есть у собственника компании, – ее прибыльности!

Собственник, генеральный директор коммерческой организации выстраивает или пытается выстроить совершенную машину, приносящую прибыль. Основу этой машины, составляют ее работники, люди, которые приходят в организацию каждый со своими целям и желаниями. Руководство направляет их усилия в одну сторону, к стратегическим целям - светлому будущему компании.

Все для победы! Организация дышит, как единый организм, и тут начинается он – КОНФЛИКТ. Конфликт всегда забирает на себя часть энергии компании и снижает ее эффективность, он пожирает время и силы людей и, соответственно, прибыль компании. Конфликт характеризуется склонностью к разрастанию и, как торнадо, может со временем набирать разрушающую силу, вплоть до гибели компании.

Люди, затевающие конфликты в организации, наносят ей прямой экономический вред. На первое место ставятся личные интересы, и… бизнес-команда разваливается. То, что создавалось годами, рассыпается на глазах.

Более того, были прецеденты, когда в конкурирующую компанию специально засылались – устраивались на работу – «шпионы», целью которых была генерация максимального количества конфликтов для снижения эффективности компании, разрушения ее изнутри. Причем такой провокатор не обязательно должен занимать высокую должность в компании, для него важно в первую очередь иметь доступ к представителям разных отделов, а запустить конфликт – это дело техники.

Из-за чего же разгораются конфликт? Основных причин две: это борьба за ресурс или виденье своего статуса в компании. А вот эскалация конфликта – это прямой признак потери контроля, неотслеживания процессов, происходящих в организации со стороны руководства. А что если само руководство служит источником конфликтов?

Существует два уровня возникновения конфликтов в организации: управленческая верхушка и исполнительское звено.

Но и на уровне управленческой верхушки может быть еще ряд уровней.

И если конфликт – это взаимодействие, то в этом случае источники конфликта могут быть при следующих взаимодействиях:
Взаимодействие на уровне «Собственник - семья собственника» 

Оп-па! Вот мы и добрались до запретной темы, которая всем известна и никогда не проговаривается, не обсуждается. Как семья собственника влияет на развитие его компании и процессы, происходящие в ней? А она влияет, и очень сильно. У каждого из нас есть история о том, как любовница, жена, брат, любимая собачка (ненужное вычеркнуть) собственника бизнеса кардинально меняли существование компании любого размера.

Так как причину резкого изменения поведения в этом случае собственник не объясняет ключевым руководителя, а обсуждать решения владельца компании открыто нельзя, то топ-менеджеры ищут причину и «находят» ее в «неправильной» деятельности своих коллег - их-то критиковать можно. И между руководителями разгорается конфликт, спровоцированный самим собственником.

Семья собственника влияет на принятие им ключевых решений по деятельности компании. В своей практике я наблюдал картину, как жена собственника большой производственной компании активно влияла на разработку рекламной политики, отталкиваясь только от своих недалеких представлений, что такое реклама, и наличия определенного пакета акций предприятия. Директора структурных подразделений, видя, как их выстроенная, продуманная, профессиональная стратегия ломается одним движением ресниц, были на грани членовредительства, но сделать ничего не могли, ибо еще в давние времена в русском народе была придумана поговорка о том, что «ночная кукушка дневную перекукует».
Взаимодействие на уровне «Собственник – собственник» 

Уж сколько фильмов и книг написано на эту тему, обсуждать ее – неблагодарное занятие, ибо чаще всего конфликты на этом уровне возникают из-за сущей ерунды: как поделить … ну, впрочем, пытливый читатель легко закончит данное предложение. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться между собой, а, с точки зрения теории систем, законам которой подчиняется организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров легко превращается в скандал на уровне рядовой продавец - клиент.
Источник конфликта на уровне взаимодействия «Образ главного руководителя (собственника)» и наемных топ-менеджеров»

Помните вой шакала из мультика «Маугли» - «Аккела промахнулся!» -, и как моментально конфликт в волчьей стаи достиг своего пика? Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании своих подчиненных, образ, который позволяет ему эффективно управлять ими и добиваться результата. Каждый день он по кирпичику выстраивает его, деспот на работе и мягкий и пушистый в семье. Образ мудрого руководителя, который знает все и вся, транслируется сверху вниз и позволяет управлять на расстоянии. И одно упоминание, что сам Генеральный может сегодня зайти в твой кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа руководства – эта часть работы по формированию лояльности сотрудников.

Разрушение этого образа приводит к потере у подчиненных веры в светлое будущее компании, что моментально выносит на первый план личные цели и интересы и, соответственно, приводит к их столкновению и эскалации конфликта.
Ну и, конечно, взаимодействие на уровне топ-менеджеров 

Каждый из которых, приходя в организацию, преследует свои цели, которые могут отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру, личный успех, они думают в формате победителей, и если нет единого стратегического виденья будущего, нет управленческой команды. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту руководителей, а потом переносится на рядовых исполнителей.

Классический пример: когда на постсоветское производство приходит молодой топ-менеджер с бизнес-образованием, конфликт между ним и руководителями советской школы возникает моментально. Молодой лидер активно внедряет изменения, вербует своих сторонников и… встречает сопротивление со стороны других руководителей. Компания воюет уже не за рынок, не с конкурентами, а сама с собой.

80% причин всех конфликтов в организации возникает на уровне «управленцы высшего звена – собственник», и лишь в единичных случаях их пытаются проговорить и как-то решить. Чаще эти моменты замалчиваются, скрываются в надежде, что конфликт решится сам собой. При неблагоприятном психологическом климате в компании руководители пытаются бороться с этим путем проведения тренингов командообразования, разработки системы мотивации подчиненных, проведением корпоративных праздников и т. д. И все впустую, потому что работают со следствие, а не с причиной, которая зарыта совсем в другом месте.

20% конфликтов возникает на уровне исполнительского звена – «средний менеджмент и рядовые сотрудники», хотя на практике в 80% случаев считается, что именно они являются основным источником проблем в организации, так как это на виду, это понятно, и вроде известны алгоритмы, что нужно делать для урегулирования конфликта.

Опасность любого конфликта для организации заключается в том, что он характеризуется тенденцией к расширению. Каждая из сторон конфликта заинтересована в увеличении своего ранга в конфликте. Ранг - это уровень возможностей по реализации своих целей в конфликте, "сила", выражающаяся во влиятельности участника на принятие решений в организации, доступе к информации и материальным ресурсам компании (что и определяет в первую очередь статус человека в компании), его физические, социальные, материальные и интеллектуальные возможности, знания, навыки и умения, его социальный опыт конфликтного взаимодействия. Это - широта его социальных связей, масштабы общественной и групповой поддержки. Пытаясь повысить свой ранг в конфликте, основной участник конфликта любыми путями, чаще всего манипулятивными, пытается «перетащить» на свою сторону как можно больше работников организации.

Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.

1. Повышение коммуникативной активности в организации, что проявляется в виде формирования новых групп в коллективе, не связанных с профессиональными задачами, учащение и удлинение перекуров, обедов, перерывов в работе (вот он - прямой экономический ущерб компании, сотрудники отвлекаются от профессиональной деятельности на обсуждение поведения других). Активизируются электронная переписка, разговоры с соседней комнатой по телефону и т. д.

2. Снижение личной эффективности основных сторон конфликта. Конфликт «съедает» их производительность, что сотрудники пытаются компенсировать работой во внеурочное время, подолгу задерживаясь на работе.

3. Возникновение сбоев в обмене информацией между отделами и людьми, вовлеченными в конфликт, чего раньше не было, скорость принятия решений падает.

4. Давление на вышестоящего руководителя, манипулирование им, что проявляется в увеличении количества электронных писем от подчиненных негативного содержания («…мы не успеваем выполнить план, закрыть вовремя проект» и т. д.), устных жалоб, служебных записок и т. д. Причем все жалобы прикрываются заботой о процветании компании, мол, я-то за нее радею, а вот мой оппонент…

5. Демонстративное поведение, которое должен заметить начальник, – мелькание в поле зрения руководителя. Цель – привлечь внимание к себе и получить моральную поддержку, повысить свой ранг.

6. Активность некоторых сотрудников, их интересы, вопросы, действия (помним историю про засланных казачков) начинают выходить за рамки их функциональных обязанностей.

По ходу развития конфликта стороны активно используют разнообразные манипулятивные приемы, преследуя те или иные цели. (Манипулирование – скрытое психологическое воздействие на человека, меняющее его поведение в заданном направлении и обеспечивающее воздействующей стороне различные преимущества).

Цель: привлечь на свою сторону человека

И выстраивается следующий диалог: «Ты знаешь, руководитель, главный бухгалтер, недоволен работой наших отделов, она постоянно говорит об этом на обеде своим девочкам» - «Да, да, да. То-то я смотрю…». Жертва манипуляции вряд ли пойдет выяснять к главному бухгалтеру, что она там говорит своим девочкам, а зерно сомнения посеяно, и автоматически жертва встает на сторону манипулятора.

Цель: повлиять на принятие решения чужими руками, не подставляя себя под удар начальства

«Слушай, ты же детей собирался на курорт отправить? А тут я краем уха слышал (информация не проверена), что нас, по просьбе главного бухгалтера (с кем воюем), которая не может организовать работу своего отдела (скрытая установка для жертвы, чтобы она понимала, где слабое место в деятельности другой стороны конфликта), могут лишить премии. Ты бы прозондировал ситуацию у Генерального…».

Манипулятор нигде не взял на себя ответственность, вся информация носит вероятностный характер, но у жертвы манипуляции создано ощущение угрозы выполнению личных планов, что заставляет ее действовать и втягиваться в конфликт.

Цель: сбор информации о ситуации в компании

Манипуляции активно используются в конфликте при сборе закрытой информации. Манипулятор: «Я тут краем уха слышал об изменениях в деятельности компании, которые обсуждались, но это информация закрытая, ты же понимаешь. Или ты тоже в курсе?».

Манипулятором ставится под сомнение статус собеседника в организации, его осведомленность. Жертва, желая поднять его, рассказывает все, что знает о предстоящих изменениях, и попадает на крючок манипулятора, который в разговоре со следующей жертвой уже скажет: « А мне по секрету работник Н. сообщил…».

И таких приемов масса в арсенале опытного интригана…

Но что же делать нашему руководителю, когда он наконец-то понимает, что в его организации нарастает конфликт?

1. Выявить главные стороны конфликта, их две. Они могут оставаться в тени, но они есть всегда.

2. Развести стороны конфликта, не давать им взаимодействовать напрямую или косвенно. Зачастую конфликт решается простым размещением конфликтующих сторон в разные кабинеты, здания, регионы. И конфликт затихает.

3. Если стороны не могут быть разведены, – объединение их в одно целое, чтобы они были вынуждены взаимодействовать конструктивно. Как вариант, поставить общую задачу, результаты по которой будут спрашиваться с них обоих. Показать им общего врага, перед которым они будут вынуждены объединиться, и т. д. В моей практике был случай, когда генеральный директор, уставший от конфликта между своими двумя замами, просто поставил им задачу и закрыл на сутки в кабинете, где, хочешь не хочешь, а конструктивно взаимодействовать придется.

4. Четкое обозначение своей позиции и никак не самоустранение от ее решения, ибо затягивание конфликта есть прямое снижение эффективности организации. Осуществление любых действий по разрешению конфликта, не теша себя мыслью, «что само пройдет».

Итак, мы постарались рассмотреть такое явление, как конфликт в организации. Кто-то может быть не согласен с наблюдениями автора. Кто-то, отталкиваясь от идей статьи, сможет проиллюстрировать своими примерами и лучше понять, что происходит в его организации. В любом случае важно помнить: конфликт – это энергия компании, которая тратится не на достижение стратегических целей, а на решение личных целей участников конфликта, отбрасывая компанию назад в своем развитии!