• 2014-06-02 09:44 Как преодолеть кризисы менеджмента. Метод Адизеса
• 2014-06-16 18:37 №1. Как стать лучшим, в том, что ты делаешь
• 2014-06-18 15:22 Песочные часы маркетинга или как происходит клиентогенерация

Доктор Адизес гениален!

Именно такая мысль крутилась в мой голове во время чтения новинки издательства МИФ — книги Ицхака Калдерона Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента».

Книгу, правда, новинкой назвать можно со скрипом, ведь ее первая версия была написана 40 лет назад. Но именно этот факт и подчеркивает гениальность Адизеса — материал книги будет актуален всегда!

Ведь рано или поздно в каждой компании наступает кризис менеджмента! И, ваша компания, либо успешно преодолевает его, либо уверенно двигается к неминуемой гибели.

Так как же преодолеть кризисы менеджмента?

Об этом и поговорим сегодня.

Роли менеджеров

Сразу же хочу предостеречь!

Чтобы получить максимум пользы от книги, вам придется отказаться от многих стереотипов и смотреть правде в глаза.  Ведь Адизес начинает с того, что разбивает в пух и прах классическую теорию о менеджере, как об управленце, целиком и полностью отвечающего за планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Доктор Адизес абсолютно справедливо заявляет, что управленцев, одинаково хорошо выполняющих все функции, просто не существует. Вернее, они существуют лишь в теории, а от того и называются «книжными менеджерами».

На самом же деле, у каждого управляющего есть своя доминирующая роль (читайте, функция). И чтобы получить максимальный эффект, в компании должны работать менеджеры, взаимодополняющие друг друга.

Функции менеджера и управленческие роли Доктор Адизес обозначает специальными кодами.

Р —  Производитель

Эта функция отвечает за достижение результатов и подразумевает отличное знание менеджером своей профессии.

А — Администратор

Функция, отвечающая за планирование и контроль. Основная цель — добиться системной работы в компании.

Е — Предприниматель

Функция и роль, отвечающая за генерацию новых идей и направлений развития компании.

I — Интегратор

Функция, отвечающая за мотивацию и объединение коллектива.

А теперь ответьте честно: может ли руководитель одинаково хорошо выполнять каждую функцию?

НЕТ!

Но, лишь единицы управленцев признают этот факт!

Куда чаще, мы сталкиваемся с тем, что менеджер в лучшем случае выполняет 2 управленческие роли, при этом, совершенно игнорируя остальные. И вместо эффективного управления компания сталкивается с неправильным стилем менеджмента, который неминуемо ведет к кризису.

Неправильные стили менеджмента

На этом этапе Доктор Адизес достает скальпель и начинает резать по живому, раскрывая всю подноготную менеджмента.

Неправильный стиль менеджмента — это манера управления, при которой менеджер игнорирует и совершенно не выполняет одну из 4 управленческих ролей (P, A, E или I).

Существуют 5 кардинально неправильных  стиля менеджмента, но именно они наиболее распространены. Каждый из стилей подразумевает, что у менеджера ярко выражена 1 управленческая роль, и при этом напрочь отсутствуют остальные.

Вот как характеризует неправильные стили менеджмента Ицхак Адизес.

POOO — Одинокий рейнджер

Наверное, самый распространенный стиль менеджмента.

Узнать одинокого рейнджера очень легко: он всегда завален работой, а его подчиненные выполняют роль мальчиков на побегушках. Он не развивает их и ничего не делегирует.

Все дело в том, что одинокий рейнджер абсолютно уверен — только он может добиться результата!

Рецепт успеха одинокого рейнджера — упорный труд и слепая преданность. И все бы ничего, но рано или поздно «внутренний двигатель» одинокого рейнджера перегорает, и он выходит из строя. Оставляя компании бестолковый и необученный персонал.

Но даже если одинокий рейнджер продолжает давать результат, кризис все равно не минуем. Ведь из-за постоянных завалов, компания не видит путей и направлений дальнейшего развития.

ОАОО — Бюрократ

Если вы позвоните в компанию с проблемой, а вам скажут, что ничего не могут поделать, так как не позволяют правила, знайте — такой компанией управляет Бюрократ.

Для Бюрократа самое главное — чтобы не нарушались правила, остальное — побочно. Более того, Бюрократ абсолютно не ориентирован на достижение целей.

Самое страшное для Бюрократа — перемены.

Бюрократу важна стабильность и определенность, что приводит к тому, что в компании подавляются любые инициативы и идеи. А персонал превращается в пассивный винтик ржавеющего механизма.

ООЕО — Поджигатель

Поджигатель — стиль управления, при котором предпринимательская функция подавляет и вытесняет остальные менеджерские роли. А это означает, что компанию будет рвать на части от массы направлений и идей, которые нужно было реализовать уже вчера.

Для Поджигателя важнее всего, чтобы в компании каждый сотрудник был чем-то занят. Хотя зачастую сотрудник не занят ничем, так как не понимает, за что хвататься.

Планы, задачи, мотивация могут меняться ежедневно. И попробуйте только возразить Поджигателю — мигом можете оказаться на улице. Такому менеджеру нужны подчиненные — клакеры, аплодирующие каждой идее своего начальника.

Так как большинство задач не доводиться до конца, компания под ведомством Поджигателя рано или поздно сталкивается с серьезными проблемами.

ОООI — Суперпоследователь

Суперпоследователь — это менеджер, напоминающий добрую мамочку. Самое важное для Суперпоследователя — отсутствие конфликтов в компании.

У Суперпоследователя нет ни идей, ни целей. Он также не приемлет какую-либо конкретную систему, ведь найдутся недовольные и нужно будет искать копромисс.

Большую часть времени Суперпоследователь тратит на собрания и обсуждения, боясь взять на себя инициативу и принять решение. А также на выслушивание жалоб и решение проблем коллектива.

Компания будет хоть как-то двигаться вперед до тех пор, пока большинство сотрудников будет все устраивать. Но, как только, большинство будет против чего-то или не получит желаемого, крах такой компании неизбежен!

ОООО — Мертвый пень

Мертвый пень — последний стиль неправильного менеджмента.

Кто такие мертвые пни?

Это те псевдо-менеджеры, которые не достигли успеха в управлении и у которых не развита ни одна управленческая роль.

Мертвые пни — достаточно распространенное явление.

Ими часто становятся перегоревшие Одинокие рейнджеры и Суперпоследователи. А также те люди, которые попали на работу благодаря связям или кумовству.

Мертвый пень подобно яду медленно отравляет компанию и ведет к ее гибели.

У каждого их этих неправильных стилей есть свои производные, но о них вы уже прочитаете в книге.

Как преодолеть кризисы менеджмента?

Чтобы понять, как преодолеть кризисы менеджмента, нужно осознать, каким на самом деле должен быть менеджер. Вернее, команда менеджеров. Ведь мы уже знаем, что идеальных руководителей, одинаково хорошо выполняющих менеджерские функции, не бывает!

Доктор Адизес указывает на 3 ключевых момента!

Во-первых, каждый менеджер должен совершенствовать свою доминирующую функцию (один из кодов) и обязательно совершенствовать остальные.

Таким образом, в его управленческом коде должны полностью отсутствовать нули.

Во-вторых, компания обязательно должна сформировать команду менеджеров, которые уже в той или иной степени развили в себе все 4 кода (paei), а их доминирующие функции дополняют друг друга. Таким образом создавая симбиоз —  PAEI, благодаря которому обеспечивается рост компании.

В-третьих, важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Для каждой стадии нужна команда менеджеров с определенными кодами. Только таким образом достигается наибольшая эффективность.

Подводя итоги

«Как преодолеть кризисы менеджмента» можно смело назвать Библией менеджмента!

Ицхак Адизес по полочкам разложил стили и функции менеджмента, указав на основные ошибки, которые допускают руководители. Но куда важнее то, что прочитав книгу, можно легко выявить проблемы в менеджменте своей компании и устранить их, благодаря рекомендациям Адизеса.

Одним из открытий книги для многих управленцев станет разбитие теории идеального, «книжного менеджера».

Доктор Адизес объясняет, что никто не может быть идеальным руководителем. Поэтому в компании обязательно должна быть команда менеджеров с хорошо развитыми и дополняющими друг друга управленческими функциями.

Подбирать таких менеджеров нужно в соответствии со стадией жизненного цикла, на которой компания находится в данный момент. Только таким образом, компания сможет избежать или преодолеть кризисы менеджмента и добиться максимального успеха!

Must read для каждого менеджера!

10 цитат из книги «Как преодолеть кризисы менеджмента»

1.  Образование, ставящее целью создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента» — бессмысленно. «Эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

2.  Все мы немного очарованы сами собой, веря, что мы — прекрасные созидатели, отличные администраторы, творческие личности и мастерски умеем строить отношения с другими. Мы не знаем, кто мы, и причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к себе.

3.  Есть особая порода деревьев, которые «приучают» к пересадкам в самом начале жизни. Время от времени их пересаживают в другую почву, и так они учатся быстро приспосабливаться к новым условиям. Есть менеджеры, которые никогда не переживали «пересадок». Изменения в условиях работы могут сломать тех, кому недостает умения приспосабливаться.

4.  Менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается от них самих, боятся более талантливых сотрудников. В их команде работают отнюдь не лучшие. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

5.  Только для культа личности подходит градация нижестоящий-вышестоящий. Для создания сильной управленческой команды такой подход не годится. Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами его партнеров по команде.

6.  В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления. 

7.  Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись.

8.  Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал. Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, Бюрократ полагает, что у него есть еще две тысячи лет, чтобы решить проблему. В сфере менеджмента это называется «аналитическим параличом».

9.  Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

10.  Взаимодополняющая команда не предполагает равенства ее членов. Кто-то должен быть лидером.

Рекомендую прочитать:

Куда уходит детство…

В детстве я часто мечтал, о том, как стану профессиональным футболистом, выйду в финал Лиги Чемпионов и забью решающий гол. А еще, мечтал о том, как стану лучшим футболистом в мире. Ведь каждому из нас в детстве свойственно мечтать, о том как мы станем самыми лучшими, №1.

Но, к сожалению, наши амбиции очень часто пропадают, как только мы вырастаем.

Многие меняют свободу выбора на гарантированную заработную плату. Возможность принимать решения на собрания и отчеты. Стратегическое мышление на ожидание задач от руководства.

И никто уже не думает, о том, как стать лучшим.

А могло бы быть все по другому и можно ли что-то изменить?

Можно!

Об этом и рассказывает Игорь Манн в своей новой книге №1. Как стать лучшим, в том, что ты делаешь

Этапы становления №1

Человек, который становится №1, автоматически становится брендом: со своим позиционированием, стратегией продвижения, сильными и слабыми сторонами. Чтобы понять, как и в каком направлении двигаться, Игорь предлагает начать с постановки цели.

В какой области мы хотим стать №1? В каких масштабах: в размерах своей компании, города, страны, отрасли?

Сразу же вспоминается цитата из книги Льюиса Кэролла «Алиса в стране чудес»:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот

Точно также, если у нас не будет стоять конкретная достижимая цель, мы вряд ли ее сможем добиться!

Следующие этапы — аудит самого себя и профессиональное развитие

Под аудитом Игорь предлагает проведение личного SWOT — анализа (а я, в свою очередь предлагаю сделать еще и личный маркетинг-микс). Определив свои сильные и слабые стороны, мы сможем заняться разработкой личного позиционирования, а также составить коннкретный план действий по «подтягиванию» слабых навыков.

Кстати, касаемо навыков.

Игорь приводит целый список полезных навыков, которыми, с моей точки зрения, должен обладать не только №1, но и любой уважающий себя специалист.

Сюда входят:

• Умение выступать публично
• Знание языков
• Дресс-код
• Нетворкинг
• Профессиональные навыки
• Тайм-менеджмент
• Креативность
• Держание слова

Наша задача — выбрать важность и приоритетность каждого навыка, поставить объективную оценку тому, насколько он у нас развит, и принять решение, как и когда мы начнем улучшать его.

Этап №3 — Наши результаты

Одна из особенностей личного брендинга — это подтверждение личных результатов. Если никаких достижений и результатов нет, то чем же мы сможем удивить остальных?

Работа над результатами — задача не только для тех, кто жаждет стать №1, но и тех, кто не хочет быть второсортным сотрудником, прячущимся по углам от начальства и мечтающим о субботе в понедельник.

Игорь предлагает оценить наши профессиональные достижения, проекты, наличие дипломов и наград. А если ничего из этого нет, то это серьезный повод призадуматься, чем мы занимаемся на работе?!

Завершающий этап — Продвижение

К сожалению, не умея продвигать и продавать себя и свои идеи, нам не то что не стать №1 — мы не сможем достичь даже карьерного роста. Безинициативные сотрудники и люди, не умеющие продавать себя, никогда не достигают серьезных профессиональных и финансовых результатов.

Игорь предлагает позаботиться о качественном позиционировани, наличии отзывов и рекомендаций, грамотно составленным резюме и портфолио.

Но на этом задача не заканчивается.

Ведь о нас должна узнать наша целевая аудитория (клиенты, работодатели, руководство)!

А значит нам нужно уметь правильно »светиться» и пиарить самого себя. Именно этому и посвящен последний раздел книги!

Подводя итог

Книга Игоря Манна №1. Как стать лучшим, в том, что ты делаешь - это хороший чек-лист для любого специалиста. С помощью книги вы сделаете SWOT-анализ самого себя, поймете свои сильные и слабые стороны, определите как и куда вам двигаться дальше. Также, во время чтения, вы сможете оценить насколько развиты у вас навыки, которые нужны любому специалисту.

Одним из преимуществ книги является полное отсутствие теории: по сути, это книга-тетрадь, с которой нужно работать на каждой странице. Иначе, пользы от нее будет 0!

Что еще важно, Игорь Манн обращает внимание на значимость личных достижений и результатов, а также продвижения самого себя.

В бизнесе ценятся только результаты! И даже если у вас нет цели стать №1, то, как минимум, желание больше зарабатывать присутствует у всех. А значит, вам важно не только достигать результатов, но и уметь их хорошо продавать!

Игорь умеет!

Поэтому книгу рекомендую воспринимать не как волшебную таблетку, позволяющую мигом стать number one, а как пособие честным и объективным взглядом оценить самого себя. И начинать улучшаться!

Поэтому, книга №1. Как стать лучшим, в том, что ты делаешь - еще один must read для деловых людей!

Рекомендую прочитать:

• Личный маркетинг микс
• Мое интервью с Игорем Манном
• Что говорит о точках контакта Игорь Манн
• Репьев VS Манн или метод конкурентного репозиционирования

Рекомендую прочитать:

Воронка продаж

Вы, наверняка, много раз слышали о таком маркетинговом инструменте как воронка продаж.

В классическом варианте термин «воронка продаж» означает принцип распределения потенциальных клиентов по всем стадиям процесса продаж, от первого контакта с ним до покупки. Сам термин предложил Элайас Сент-Эльмо Льюис еще в 1898 году.

Он сформулировал понятие – «потребительская воронка», то есть путь, по которому потребители передвигаются от знакомства до покупки товара или услуги.

Для чего нужна воронка продаж?

Для того, чтобы понять процесс, по которому потенциальный клиент проходит от момента знакомства с компанией до покупки.

Стандартная структура воронки примерно такая:

- знакомство

- интерес

- желание

- действие

С помощью этих этапов компания может постоянно находить и исправлять пробоины в своей маркетинговой деятельности, а также отслеживать эффективность маркетинговых кампаний.

Так как компания может наглядно увидеть, какое количество клиентов приходит по определенному каналу привлечения (попадают в воронку), и какой % из этих клиентов переходит на следующие этапы.

Но при всех очевидных выгодах, воронка продаж является не идеальным, и не самым лучшим инструментом анализа процесса клиентогенерации.

Для этого куда лучше подходит менее известный, но более эффективный метод, известный как песочные часы маркетинга.

Что такое песочные часы маркетинга?

Песочные часы маркетинга — это не такой популярный, но, в то же время более эффективный аналог воронки продаж. Песочные часы позволяют наглядно оценить эффективность каналов привлечения клиентов, конверсию и программы удержания.

Состоят песочные часы из 7 элементов.

Давайте детально рассмотрим каждый из них.

№1 — Обратить внимание

Этап ознакомления —  первый этап привлечения клиентов. На этом этапе мы пускаем вход маркетинговые и рекламные кампании, пытаемся найти потенциальных клиентов и рассказать им о нашей компании и ее продуктах, внедряем партнерские программы, используем гостевые публикации.

Ключевая задача компании на этом этапе — обратить внимание целевой аудитории на свои продукты.

№2 — Понравиться

После того, как потенциальный клиент отреагировал на маркетинговую кампанию (заглянул на сайт, прочитал статью, записался на семинар, и т.п.), наша задача — понравиться клиенту и замотивировать его совершить целевое действие. И, обязательно, получить его контакты.

Целевыми действиями могут быть:

• Скачивание бесплатных электронных материалов (white papers)
• Переход на целевую страницу
• Подписка на рассылку
• Заполнение анкеты
• Лайк страницы в социальной сети
• Заказ обратного звонка

Цели, естественно, определяет сама компания, учитывая специфику своего бизнеса.

№3 — Сформировать доверие

Этап формирования доверия одновременно является и этапом «подогрева» клиента.

Наша задача на этом этапе — убедить клиента в том, что мы можем качественно решить его проблему, и побудить его воспользоваться нашим продуктом.

С помощью чего это можно сделать?

Вот несколько инструментов:

• Кейсы (Мы рассказываем и показываем, как уже решали схожие проблемы)
• Обучающий материал (Материал, в котором потенциальный клиент может найти ответы на свои вопросы)
• Презентации (Презентации продукта или услуги, выгоды от его использования, отличия от конкурентов, обоснование цены)
• Доказательства (Результаты клиентов, использовавших нашу продукт или услугу)
• Бесплатная консультация (Консультация клиента по использованию продукта, презентация выгод)

Этап формирования доверия стоит перед горлышком песочных часов, ведь если потенциальный клиент не поверит нашей компании, он не захочет с нами сотрудничать ( а значит, не попадет во второй сосуд песочных часов).

Ключевые задачи на этапе формирования доверия:

• Обучать клиента
• Помогать ему в решении его проблем
• Убедить его в том, что наша компания способна качественно решить его проблему
• Подтолкнуть его к действию

№4 —  Дать попробовать

Прежде чем расстаться с деньгами, у любого клиента есть масса опасений: а вдруг не понравится? А если не подойдет?

Если у нас есть возможность дать попробовать продукт потенциальному клиенту, это лучший способ развеять его сомнения.

Так производители различного программного обеспечения предлагают воспользоваться своей программой бесплатно в течении тестового периода (смотрите пример Мегаплана и Битрикса). А Evernote предлагает пользоваться бесплатно программой в рамках 60 МБ в месяц, после чего предлагается платная версия.

Производители продуктов питания и алкоголя проводят дегустации, чтобы убедить потенциальных клиентов в качестве своих продуктов.

Поэтому подумайте над тем, каким образом вы можете дать клиенту попробовать свой продукт. Если продаете услугу, подумайте об бесплатном периоде пользования ей, сделайте обучающий курс по ее использованию или проведите мастер-класс, пригласите на бесплатную консультацию.

Если продаете физический товар, предложите потенциальному клиенту воспользоваться им в течении 14 дней, и, если не понравиться, вернуть вам его обратно.

Ваша задача — дать попробовать свой продукт, ответить на все вопросы клиента и убедить в покупке.

№5 —  Продать

Этап продажи — логическое завершение цепочки работы с клиентом.

Любая классическая воронка продаж заканчивается этапом продажи. Но, на самом деле, маркетинговый цикл работы с клиентом не заканчивается продажей.

Ведь нашей компании нужно удержать клиента и продать ему повторно ( если только вы не ориентированы на единоразовую услугу), а также запустить сарафанное радио. Но об этом дальше.

Продать клиенту — основная задача компании на этом этапе. Но продать можно по разному: можно «впарить» свой продукт, после чего клиент будет чувствовать разочарование, а можно показать клиенту все выгоды от использования продукта и научить его использовать эти выгоды.

На этапе продажи на помощь компании приходят 2 инструмента:

• Отзывы и рекомендации довольных клиентов, уже воспользовавшихся продуктом компании
• Гарантия возврата денег, в том случае, если клиента не устроит продукт или услуга

Обычно, эти 2 инструмента убеждают клиента совершить покупку. Если, конечно же, его устраивает само качества продукта или услуги.

№6 — Продать повторно и послепродажное обслуживание

Как уже упоминалось выше, цикл работы с клиентом не должен заканчиваться на этапе продажи. Если мы хотим, чтобы клиент не ограничился единоразовой покупкой, а работал с нами на постоянной основе,  нам нужно понять, насколько он остался доволен работой с нашей компанией и качеством нашего продукта.

Для этого, безусловно, нужно получить обратную связь от клиента.

Если у клиента возникли проблемы или сложности в использовании продукта, нужно максимально быстро помочь ему. Если клиент остался недоволен сервисом, нужно узнать, что именно ему не понравилось. И исправить это.

Если же все в порядке, наша задача — получить отзыв клиента, а также поработать над программами удержания. После чего, сможем переходит к последнему этапу клиентогенерации.

№7 — Запуск сарафанного радио

После получения обратной связи и внедрения программ удержания клиентов мы переходим к завершающему этапу песочных часов — запуску сарафанного радио.

Наша задача — сделать клиента нашим агентом по продажам. Мы можем просить клиента порекомендовать нашу компанию своим знакомым, сделать его нашим партнером, предложив % от продаж каждому приведенному им клиенту. А также делать специальные предложения, которыми клиент может воспользоваться только в том случае, если приведет компании хотя бы одного нового клиента.

Как только клиент соглашается помочь вам и начинает рекомендовать вашу компанию, песочные часы переворачиваются и начинается новый процесс клиентогенерации.

Подробнее о сарафанном радио и агентских программах вы можете прочитать в моих статьях:

• У вас работает сарафанное радио?
• Привлечение клиентов чужими руками. 4 эффективные стратегии

Подводя итог

Песочные часы маркетинга — очень эффективный инструмент анализа процесса клиентогенерации.

В отличии от воронки продаж, песочные часы позволяют отследить всю цепочку работы с клиентом с момента того, как он узнал о компании до этапа запуска сарафанного радио.

Пользуясь песочными часами, компания сможет более эффективно управлять каждым этапом работы с потенциальным клиентом, а также обнаруживать свои слабые звенья.

Подробнее об использовании маркетинговых песочных часов я рассказываю на своем онлайн-тренинге «Конвейер клиентов». Присоединяйтесь!

Рекомендую прочитать:

• Привлечение клиентов: 8 неочевидных фактов
• Как использовать white papers для привлечения клиентов?
• Портрет клиента. Что обязательно нужно знать о своем покупателе?
• Чем может быть полезна обратная связь от клиентов?
• Удержание клиентов: 7 причин, чтобы остаться с вами 
• Привлечение клиентов чужими руками. 4 эффективные стратегии

Рекомендую прочитать: