• 2014-01-23 12:12 Идеально. Как создать и переделать свой сайт
• 2014-02-07 12:19 Чем эффективно планирование Цели вниз-планы вверх
• 2014-02-10 13:37 Элементы планирования
• 2014-02-11 13:45 Как замотивировать весь отдел продаж на выполнение годового плана?
• 2014-02-12 13:15 Система мотивации отдела продаж. Часть 1
• 2014-02-13 13:33 Система мотивации отдела продаж. Часть 2

Помните, чуть ранее я рассказывал о новой книге издательства Pushbooks «Идеально. Как создать и переделать свой сайт»?  Так вот, сегодня хочу поделиться своим отзывом о ней.

Хочу сразу заметить: концепция автоконсалтинга не поменялась. То есть, вы не просто приобретаете книгу, а еще и регулярно получаете на почту письму от Pushera — Вашего персонального консультанта. Pusher делает обзор основных идей книги, а также дает задания для реализации полученных знаний.

Теперь перейдем непосредственно к книге.

Ее следует читать только в том случае, если Вы имеете прямое отношение к интернет-маркетингу и к работе с сайтом своей компании (особенно, если Вы занимаетесь веб-дизайном). В противном случае, содержание книги будет вряд ли для Вас ценно. Скорее всего, Вы просто пополните копилку общих знаний и никакой Pusher Вам не поможет :).

Но если же Вы являетесь целевой аудиторией книги, тогда Вы точно оцените ее по достоинству! 12 экспертов, 12 разделов, посвященных веб-дизайну и продвижению сайта!

Вот чему посвящены основные блоки книги:

• Первый раздел научит вас выстраивать эффективный процесс работы с заказчиками
• Второй в подробностях описывает процесс создания или переделки сайта от выбора платформы и языка программирования до определения хостинга, интеграции платежных систем и управления контентом
• Третий блок посвящен современным языкам программирования и верстке сайта
• В четвертом разделе уделено внимание и веб-типографике, и грамотной разметке страниц
• В последних разделах внимание уделяется повышению юзабилити, дизайнерским фишкам и приданию сайту индивидуальности

Честно говоря, такой комплексной работы не встречал давно! Поэтому, в процессе чтения все время возникало ощущение, что меня обучают опытные преподаватели-эксперты.

Вывод: если Вы имеете хоть малейшее отношение к веб-дизайну или работе с сайтами (даже, если вы-собственник компании, у которой есть свой сайт), Вам безотлагательно стоит приобрести книгу «Идеально. Как создать и переделать свой сайт». Вряд ли Ваш сайт сразу же станет идеальным, но то, что он будет эффективнее и будет приносить Вам больше продаж — гарантирую!

Запись Идеально. Как создать и переделать свой сайт впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Важно заметить, что данный подход к планированию тесно переплетается со стратегией развития компании. Он подразумевает вовлечение каждого менеджера по продажам в процесс планирования продаж на год (с распределением продаж на каждый месяц) по каждой группе товаров.

Таким образом, каждый менеджер самостоятельно выставляет себе годовой план продаж, который потом утверждается у руководства.

Вот лишь несколько «за» в пользу метода Цели вниз-Планы вверх:

- Менеджеры самостоятельно анализируют ежемесячные продажи по ключевым товарным группам в разрезе последних 2 лет.

Таким образом, они четко понимают наличие сезонности в продажах и могут определить коэффициент сезонного роста и падения. Что, безусловно, поможет более точно спрогнозировать продажи на следующий год

- Менеджеры анализируют показатели количественной и качественной дистрибуции. Что, в свою очередь, позволяет проанализировать:

• Количество торговых точек, в которых нет топ-ассортимента. Ввод самых продаваемых позиций в эти торговые точки однозначно  увеличит средний заказ, а, соответственно, и продажи.
• Ассортиментные матрицы по каждому клиенту. Этот анализ очень сильно важен для дистрибьюторских компаний, но очень мало менеджеров им занимаются.

Во-первых, этот анализ помогает определить высокооборачиваемые позиции. Именно на них следует делать упор, запуская маркетинговые мероприятия.

Во-вторых, он показывает низкооборачиваемые позиции, которые влияют на показатель общей оборачиваемости ассортимента. Ведь именно исходя из общей оборачиваемости ассортимента клиенты требуют отсрочку платежа.

Для менеджера первоочередной задачей становится ротация низкооборачиваемых позиций, что в свою очередь, влияет на улучшение показателя общей оборачиваемости ассортимента, и позволяет получить дополнительные продажи.

• Продажи «like to like».

Этот показатель также очень важен для корректного составления стратегического плана.

Например, в марте прошлого года менеджер работал со 100 торговыми точками, объем продаж, в которые составил 100 000 у.е. В марте текущего года на территории менеджера открылось дополнительно 10 торговых точек. При этом объем продаж во все 110 торговых точек составил 110 000 у.е. Зная, что эти 10 торговых точек сделали закупку в 20 000 у.е., мы видим, что продажи по той же клиентской базе упали на 10 000 у.е.

Таким образом, несмотря на общий видимый прирост в продажах по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, анализ «like to like» показывает его падение.

Для менеджера это является поводом, разобраться с причинами падения, а также определить потенциал для роста продаж.

- Менеджеры планируют необходимые ресурсы для роста продаж.

Зная потенциал и потребности своих клиентов, менеджеры могут составить перечень эффективных мероприятий, направленных на увеличение продаж и показателей дистрибуции. Владея данными эффективности предыдущих акций, менеджер может корректно спрогнозировать в какой месяц лучше проводить мероприятия и какой прирост они дадут к продажам.

На основании этих данных менеджер может также составить приблизительный маркетинговый бюджет на год, что поможет руководству оценить эффективность инвестиций в развитие продаж.

В следующем посте читайте, какие элементы обязательно должны использоваться при стратегическом  планировании. 

Читайте также:

1-ая часть. Планирование в отделе продаж: от тактики к стратегии

2-ая часть.  Методы планирования

Запись Чем эффективно планирование Цели вниз-планы вверх впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Заканчивая цикл постов о планировании, поговорим об элементах стратегического планирования.

Ниже перечислены основные элементы планирования:

• Данные о продажах по каждой товарной группе по каждому месяцу за предыдущие 2 года. Эти данные необходимы для того, чтобы менеджер, во-первых, видел тенденции роста или падения по каждой товарной группе, а, во-вторых, мог корректно составить прогноз по продажам на каждый месяц следующего года.
• Ожидания и тенденции рынка. Ожидания по рынку могут скорректировать планы продаж, как в большую, так и в меньшую сторону.
• Информация о сезонности продукции. Если продукция имеет ярко выраженный сезонный характер, то естественно менеджеру необходимо знать, насколько в сезон растут продажи, и, соответственно, насколько они падают в несезон.
• План маркетинговых активностей. Любая маркетинговая активность имеет свои показатели эффективности. Менеджеру по продажам необходимо на основании показателей эффективности предыдущих акций составить календарь маркетинговых мероприятий, чтобы максимально стимулировать рост продаж.
• Появление новых продуктов в ассортименте компании. Безусловно, новые продукты могут увеличить продажи компании и их надо учитывать в плане с момента появления нового продукта в портфеле компании.
• Стратегия развития бизнеса клиентов. В стратегическом планировании каждому менеджеру важно учитывать развитие их клиентов в будущем году. Открытие филиалов (магазинов), выход на новые рынки, смена собственников – все эти факторы могут влиять на повышение продаж, либо на понижение в связи с ухудшением финансового состояния клиентов.
• Информация о планируемых подорожаниях продукции. Очень часто резкие повышения цен оказывают влияние на рост продаж в месяце, когда происходит повышение цен, и на дальнейшее снижение объемов продаж в последующих месяцах. Менеджеру важно владеть этой информацией, чтобы максимально точно спрогнозировать личный объем продаж.

Заполнив данные, менеджер получает детальный план продаж на год по каждой товарной группе в разрезе каждого месяца. Ключевой особенностью этого подхода к планированию является то, что менеджеры учитывают все факторы, которые могут повлиять как на рост, так и на снижение продаж. В большинстве случаев, менеджеры находят множество новых возможностей для увеличения продаж и развития дистрибуции. Также, то насколько корректно и грамотно будет составлен план, будет являться показателем профессионализма и компетентности данного менеджера.

Естественно, утверждение стратегического плана останется за высшим руководством. Желательно, чтобы менеджер «защитил» свой план перед руководством, а также объем необходимых ресурсов и инвестиций для его достижения. Тогда внести изменения в составленный план будет значительно проще, так как руководству останется всего лишь указать на факторы, на которые менеджер по продажам мог не обратить внимание.

После того как план продаж будет утвержден, вся компания получает как стратегию своего развития на год, так и необходимые ресурсы для выполнения поставленных целей.

Ежемесячный анализ

Для того, чтобы планы не остались всего лишь цифрами на бумаге, каждому менеджеру по продажам необходимо ежемесячно сравнивать фактические результаты продаж с планируемыми. Это поможет увидеть отклонения от плана по каждой товарной группе. Таким образом, каждый менеджер сможет оперативно разбираться в причинах провала по какому-либо из направлений и подтянуть свои показатели. Также анализ текущих показателей помогает оценить эффективность проведенных маркетинговых мероприятий. На основании данных о фактических продажах можно будет отказаться от неэффективных маркетинговых активностей, и перераспределить бюджет. Ежемесячный анализ будет регулярно показывать, насколько корректно было составлено годовое планирование и насколько эффективными были запланированые маркетинговые мероприятия.

Квартальная корректировка плана

С помощью ежемесячного анализа, отдел продаж сможет понимать, по каким именно клиентам идет рост или падение продаж, а также определить факторы, влияющие на эти отклонения. Важно понимать, что ни одно планирование не может быть идеальным. Никто не может на 100% обезопасить себя от агрессивных действий конкурентов, появления новых сильных игроков на рынке, экономической ситуации в стране, банкротства клиентов. Однозначно, эти факторы необходимо учитывать, и один раз в квартал вносить изменения в стратегический план.

При этом, при внесении корректировок менеджеру обязательно необходимо ответить на следующие вопросы:

• Как долго будут влиять на рост/снижение продаж появившиеся факторы?
• Существуют ли дополнительные возможности/риски роста/снижения объема продаж?
• Каким образом можно противостоять появившимся негативным факторам и какие для этого нужны инвестиции?
• Насколько высока вероятность появления факторов, влияющих на продажи, в ближайшем будущем?

Читайте также:

1-ая часть. Планирование в отделе продаж: от тактики к стратегии

2-ая часть.  Методы планирования

3-я часть. Чем эффективно планирование «Цели вниз-планы вверх»

Запись Элементы планирования впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Разобрав по полочкам этапы стратегического планирования, перед нами остается последний вопрос: как замотивировать весь отдел продаж на выполнение годового плана?

Достижение стратегического плана продаж, безусловно, является более важным и приоритетным результатом для компании, чем выполнение планов в разрезе каждого месяца. Именно поэтому важно, чтобы каждый менеджер отдела продаж был дополнительно замотивирован на выполнение своего годового плана.

Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной.

Многие компании в качестве стимулирования своих менеджеров используют систему «13 зарплаты»,  которая равна сумме среднемесячной зарплаты и выплачивается в виде дополнительного бонуса за выполнение годовых обязательств. Эффективных примером нематериальной мотивации  является поездка заграницу для сотрудников всего отдела продаж при условии выполнения годового плана по отделу.

Важно помнить: какой бы вид мотивации вы не задействовали, размер бонуса должен быть достаточно серьезным и стимулирующим всех менеджеров любой ценой выполнить свой годовой план продаж.

Домашнее задание:

1. Проанализируйте, какой подход к планированию используется в вашей компании. Если вы не используете метод «цели вниз, план вверх», то обязательно внедрите его в ближайшее время
2. Составьте перечень всех возможных факторов, которые смогут повлиять на продажи вашей компании в ближайшее время. Определитесь, какие ресурсы необходимы для противостояния факторам, влияющим на снижение продаж и на поддержание факторов, повлиявших на рост.
3. Проведите анализ количественной и качественной дистрибуции. Поставьте задачи по росту данных показателей на основании анализа.
4. Занесите в функциональные обязанности менеджеров по продажам ежемесячный анализ продаж и его соответствие стратегическому плану. Назначьте даты, когда менеджеры будут отчитываться по ежемесячному анализу.
5. Внедрите дополнительную мотивацию для отдела продаж для достижения годового плана.

1-ая часть. Планирование в отделе продаж: от тактики к стратегии

2-ая часть.  Методы планирования

3-я часть. Чем эффективно планирование «Цели вниз-планы вверх»

4-я часть. Элементы планирования

Запись Как замотивировать весь отдел продаж на выполнение годового плана? впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Одной из «вечных» проблем любого руководителя и собственника бизнеса является стимулирование отдела продаж. Безусловно, любому собственнику хочется продавать больше, но при этом платить меньше. В тоже время, как показывает практика, высокие зарплаты и бонусы также не всегда помогают добиваться поставленных целей.

Так какой же должна быть система мотивации в отделе продаж и как найти ту самую «золотую середину»?

Для начала давайте посмотрим на традиционные схемы стимулирования отдела продаж:

Ставка + % от продаж или так называемая «классическая» система мотивации.

Данную систему использовали практически все компании, особенно в начале своей деятельности. Основная идея данной системы – чем больше продашь, тем больше заработаешь. То есть, любой менеджер по продажам самостоятельно может влиять на свой уровень дохода. Но это – единственный плюс данной системы мотивации. А вот минусов в ней гораздо больше.

Давайте рассмотрим каждый из них:

- Данная система мотивации не учитывает зону комфорта каждого сотрудника отдела продаж. То есть, достигнув определенного уровня продаж при котором торговый представитель получает ожидаемый доход, он теряет мотивацию увеличивать объем продаж. При этом потери от недопродаж компании являются куда более значимыми, чем потери в доходе торгового представителя

-  Торговый представитель (ТП) не заинтересован в активном развитии клиентской базы. Ему может быть вполне достаточно текущих клиентов, чтобы продавать необходимый объем.

- При данной системе мотивации страдает качественная дистрибуция, так как торговому представителю без разницы, какой продукт отгружать, чтобы достичь необходимых показателей.

- У ТП отсутствует мотивация своевременно выполнять поставленные цели, если  компании четко не прописаны штрафные санкции и премии.

- ТП, который работает с более крупными клиентами, зарабатывает больше остальных менеджеров. Что, в свою очередь, ведет к конфликтам внутри отдела продаж. Выходом из данной ситуации является начисление разных % от продаж, в зависимости от объема продаж каждого ТП. Но как показывает моя практика, подобное стремление к «уравниловке» никогда не бывает эффективным, так как, в таком случае, % от продаж каждому сотруднику придется пересматривать чуть ли не ежемесячно.

- ТП никак не привязан к возврату денег от клиентов. Соответственно, перегрузив клиентов либо «слив» товар на другую территорию, ТП в любом случае получает свой бонус, а компания рискует не вернуть деньги.

- Если компания продает несколько продуктов (как часто бывает в дистрибьюторском бизнесе), ТП будет стараться активно продавать продукт с большим % бонуса. Таким образом, стратегически важные продукты либо какие-либо новинки рискуют залечь на складе дистрибьютора.

Данную систему мотивации обычно используют компании на старте своей деятельности, не имея ни клиентской базы, ни стабильного объема продаж. Как только компания выходит на более-менее стабильный объем продаж, то для дальнейшего развития она просто вынуждена отказываться от этой системы.

Продолжение следует…

Запись Система мотивации отдела продаж. Часть 1 впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

В сегодняшнем посте мы продолжим рассматривать традиционные системы мотивации отдела продаж.

Следующей идет система: ставка + % от продаж, с меняющимся коэффициентом, в зависимости от выполнения плана.

Данная система оплаты труда является модернизированной версией «классической системы» за одним отличием: в ней появляется план продаж, а % от продаж торговому представителю начисляется в зависимости от % выполнения плана. Пример системы начисления зарплаты торговому представителю при использовании данной системы приведен ниже *:

*Схема и коэффициенты являются условными

Данная система мотивации является более эффективной по сравнению с «классической системой», так как включает в себя привязку к выполнению плана продаж. Но это, пожалуй, является ее единым преимуществом. Так как все недостатки «классической системы» присущи и ее усовершенствованной версии.

Ставка + % от зашедших денег от клиентов.

Данная система оплаты труда является более эффективной и выгодной (по сравнению с 2-мя предыдущими) для любой компании, так как выплата бонусов менеджерам по продажам осуществляется после того, как компания получила от клиентов деньги за товар. Естественно, это стимулирует каждого менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов. Но при этом все «хронические болезни» предыдущих систем мотиваций переносятся и на эту схему, вот только вопрос с «уравниванием» % от продаж будет стоять еще более остро.

И вот в чем дело: помимо того, что есть клиенты с большим объемом закупки (а, соответственно, и объемом оплат), всегда есть клиенты с плохой платежеспособностью. Эти клиенты регулярно задерживают оплаты либо оплачивают неполную сумму долга, а менеджер регулярно недополучает свои бонусы. И дело может быть даже не в профессиональных качествах менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. Особенно, это касается крупных сетей супермаркетов.

Существует еще множество вариаций систем мотиваций менеджеров отдела продаж, но все они основываются на принципах вышеуказанных схем.

 У вас наверняка уже возник вопрос: какой же должна быть система мотивации, чтобы она одновременно была выгодной для компании, и стимулировала отдел продаж?

Об этом мы поговорим завтра!

Читайте также:

Система мотивации отдела продаж. Часть 1

Запись Система мотивации отдела продаж. Часть 2 впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.