• 2014-01-17 10:59 Чтение тоже нужно планировать
• 2014-01-20 12:24 Быть правым или быть эффективным
• 2014-01-21 12:19 Стоит ли обучать сотрудников?
• 2014-01-22 11:32 Что мне дают путешествия?
• 2014-01-31 12:44 Реформатор
• 2014-02-03 14:46 Как вы мыслите? Эксперимент с мухами и пчелами
• 2014-02-05 12:05 Планирование в отделе продаж: от тактики к стратегии
• 2014-02-06 12:54 Методы планирования

У Виталия Колесника — моего будущего тренера и наставника ( в ближайшее время, буду проходить у Виталия 2 тренинга) есть очень интересный метод для личного обучения — Проактивное чтение. Этот метод я научился использовать чуть шире, и теперь пользуюсь им для планирования перечня книг, которые хочу прочитать в предстоящем году.

Что дает такое планирование?

1. Я оцениваю свои навыки и области знания, которые хочу усилить или подтянуть. И целенаправленно подбираю под это литературу.
2. Я составляю перечень вопросов, на которые хочу найти ответы в книгах — таким образом перечень литературы сужается.
3. У меня на полке и в ноутбуке перестают пылится книги.
4. Я мгновенно внедряю полученные знания на практике.

Благодаря этому методу у меня получился вот такой перечень на 2014 год.

Январь

Запись Чтение тоже нужно планировать впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Быть правым или быть эффективным?

Эти 2 вечных вопроса мучают абсолютно любого менеджера, точно также, как быть или не быть, Гамлета. На этот вопрос попытались ответить Татьяна Мужицкая и Ирина Белашева в одноименной книге.

Признаюсь честно, о существовании книги я узнал из перечня рекомендованной литературы Максима Батырева ( автора книги «45 татуировок менеджера»). После чего вынужден был устроить за ней настоящую охоту, ведь, как оказалось, ни в одном интернет-магазине ее не было.

И вот, когда в одном из крупнейших книжных магазинов Киева, книга была обнаружена, я держал ее в руках и смотрел с недоумением: как в этой маленькой книжонке с неброским дизайном может содержаться полезная информация?

И неужели в ней есть ответы, как быть правым и эффективным?

Но вера в то, что Максим точно не посоветует плохую книгу превозмогла, и вот я уже делюсь с Вами обзором книги!

Хочу заметить сразу, что «Быть правым или быть эффективным» нельзя однозначно назвать полноценной книгой — скорее это сборник статей, призванных помочь нам чуть лучше понять себя и окружающих.

Блоки книги посвящены следующим направлениям:

• Отношение к жизненому опыту и обратной связи
• Самопиар и продвижение
• Общение самим с собой. Отключение внутреннего критика и гармонизация своих качеств
• Уровни человека
• Искусство мыслить системно. Отношение к жизни, целям и желаниям
• Чтение чужих мыслей (звучит интригующе, правда?)
• Взаимоотношения полов и управление гневом
• Борьба с внутренними противоречиями
• Манипуляции и их использование
• Борьба между желаниями постоянства и перемен
• Отношения между родителями и детьми

Как видите, рассматриваемых тем достаточно много. Но важно другое — в каждой из этих тем Вы гарантировано найдете ответы на мучавшие Вас вопросы.

Что из этой книги вынес лично я?

Во первых, восстановил знания и методы защиты от манипулятивных техник. Это всегда помогает в работе и в жизни.

Во вторых, обновил знания и методы обнаружения психотипов людей. А это всегда помогает эффективно управлять людьми, проводить переговоры и находить взаимопонимание.

В третьих, я добавил себе очередную татуировку «Лучше быть неправым, но эффективным» — а это многого стоит!

Поэтому хочу абсолютно всем читателям порекомендовать прочитать в ближайшее время «Быть правым или быть эффективным». Эта книга однозначно будет очень полезной!

А чтобы убедить Вас в этом, я подготовил очередной майндмеп с ключевыми идеями книги. 

Расскажите о ней, нажав Like или Retweet, и перед Вами появится ссылка на карту.

Будьте эффективней и помогайте другим!

Запись Быть правым или быть эффективным впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Стоит ли обучать сотрудников?

Этим вопросом я впервые задался, когда я занял свою первую руководящую должность (супервайзер отдела продаж Kimberly Clark в Харькове), я стал самым молодым руководителем в компании. Ведь тогда мне было всего 21. Заняв руководящую позицию, я, откровенно говоря, растерялся на первых порах.

Что делать? Куда бежать? Как управлять этими людьми?

Как мотивировать и заставлять их работать на результат?

Ведь вчера они были мне коллегами, а сегодня — подчиненные. А некоторые по возрасту годились мне в отцы.

Помощи ждать было неоткуда, поэтому я принялся поглощать массу информации: посещал тренинги, перелопатил кучу литературы по менеджменту, посещал конференции и семинары. С помощью приобретенных знаний, а также методом «набивания шишек», мне удалось за 2 года построить один из лучших отделов продаж среди всех дистрибьюторов Kimberly Clark в Украине.

Развивал ли я тогда своих сотрудников?

Да, безусловно. Получив новые знания, я тут же старался реализовать их. Я хотел, чтобы мои менеджеры также занимались саморазвитием. Хотел, чтобы каждый из них стал чуть лучше. Ведь от эффективности каждого из них, зависел мой конечный результат.

А вот мои коллеги-руководители из других отделов дистрибьютора сотрудников не развивали. И меня отговаривали, обосновывая это бессмысленной тратой времени и сил. Я слышал сотни рассказов, как руководители вкладывались в сотрудников, а те предавали их и уходили к конкурентам, или подсиживали их самих.

Естественно, эти рассказы вносили сомнения в мою деятельность. Особенно в моменты смены персонала, или когда падали результаты.

Но развивать сотрудников я не перестал.

В то время мне сильно врезался анекдот, который рассказал на одном из тренингов Игорь Манн про диалог двух тор-менеджеров американских компаний:

Запись Стоит ли обучать сотрудников? впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Путешествия являются моей страстью.  Для меня это не только лучший способ отдохнуть, но и способ саморазвития и познания мира. В этой статье я хочу поделиться с Вами что мне дают путешествия.

Так получилось, что пока я был маленьким, мы часто переезжали из города в город из-за работы моего отца.

К 10 годам в моем послужном списке числились Золочев (Львовская область), Запорожье, Харьков и Киев. При этом, мы каждое лето ездили с родителями в Крым и объездили все побережье.

Став чуть старше, я объездил всю Украину, играя в детской футбольной команде Харьковского Металлиста. Тогда я еще не осознавал, почему мне так нравятся поездки и почему я ждал их с особым нетерпением.

Став старше,  я не перестал ездить.

Но мне очень захотелось понять, в чем причина такой тяги к путешествиям.

Одним из ответов сразу стала любовь к переменам. Я отношусь к тому типу людей, который не может сидеть на месте, не любит стабильность. При этом любит все новое и неизведанное.

Вторым ответом стало понимание, что путешествия для меня являются лучшим способом релаксации. Впитывая в себя, запах и историю новых городов, у меня складывалось ощущение, что я наполняюсь энергией. В то же время, у меня появлялась масса новых идей для бизнеса и жизни.

Почему так происходит?

Ответ я нашел у Виталия Колесника в статье о силе мест. Вот что он пишет:

Места прячут больше, чем открывают: это невероятно богатые сокровищницы воспоминаний. Не случайно одна из древнейших мнемотехник, называемая «Дом памяти», использовала места в качестве носителей запоминаемой информации.

Ее исходная точка — тот факт, что топология места и особенно топология собственного жилища со временем начинает жить в сознании самостоятельной жизнью.

Что же тогда реальнее — место физическое, которое со временем меняется до неузнаваемости, или место, продолжающее свою жизнь в глубинах нашей памяти, 

как оно когда-то в ней запечатлелось?..

Возвращаясь в двор детства, мы сразу замечаем, каким он стал маленьким и пустым. 

Тема повторения приводит нас к местам обычным, где мы бываем изо дня в день, даже не подозревая, насколько некоторые из них исключительны по своей силе.

Многие из вас, наверное, замечали, как часто интересные мысли приходят к вам на одном и том же совершенно обычном месте, на какой-нибудь тенистой дорожке, все назначение которой — соединять офис со станцией метро.

Первое и наивное объяснение — двор казался большим, потому что я был маленьким. Но если вдуматься, приходишь к ощущению, что он был не 

больше, а как-то глубже, как будто в нём существовало еще одно, дополнительное измерение, в котором как раз и кипела забытая жизнь. Мой двор был большим, потому что я разглядел его до мелочей через многократное повторение, и это дополнительное измерение находилось (и до сих пор находится) во мне самом.

Места способны аккумулировать энергию посредством ежедневного повторения одного и того же действия (или может быть, правильнее сказать, ритуала). Обычное становится магическим, когда мы знаем, как накапливать и использовать силу места.

Особая разновидность мест — ландшафты наших снов, феноменальная материя, причудливо сотканная из фрагментов реальных мест нашей жизни. Мой первый институт еще и теперь снится мне в виде запутанной системы не везде сообщающихся этажей с просторными коридорами, рядами дверей, множеством лифтов, лестниц и переходов в другие здания. Бесполезность моей учебы парадоксальным образом сделала этот мир глубоким и таинственным, каким он и отпечатался в моём сознании, тогда как места гораздо более для меня значимые вообще мне не снятся.

Еще один пример связи между нашей субъективной внутренней реальностью и реальностью внешней — места, существующие лишь в нашем воображении. Чистой воды вымысел, они могут оказаться даже реальнее мест физических, если только мы предположим, что реальнее то, что имеет большее влияние на реальность. Есть люди, которые сознательно или неосознанно используют воображаемые места, чтобы набраться сил или решить сложную задачу.

Верно и обратное — существуют физические места, которые особым образом действуют на наше сознание. Вершины, источники и рощи, места силы, где выходят на поверхность энергии земли и воды.

Места, где на протяжении веков сменяли друг друга святилища и храмы, связывают воедино целые эпохи — от древнейатлантической культуры до христианского средневековья.

Место, которое имеет историю — это что-то вроде линзы, способной зажигать огонь, фокусируя солнечные лучи. Я пишу эти строки на ступеньках дворца Бюкуа, построенного в самом начале XIX века.

Поклонники называют его «Чешским Версалем», что, конечно же, бесстыдное преувеличение. И все-таки дух благородного рода, история которого насчитывает много столетий, витает здесь — в стройных пропорциях здания, в изгибах баллюстрад и журчании фонтана, в спокойном величии дубовой аллеи и безмятежном покое пруда с плакучими ивами.

Более того, здесь становится почти материально ощутимой связь с историей рождения новой Европы, свидетелем которой стал дворец. Тысячелетняя Священная Римская империя, под сенью которой он строился, пала под ударами Наполеона как раз в год окончания строительства; в следующем столетии дворец видел помпезный вход и бесславное бегство фашистов, изгнание владельцев советскими освободителями, полувековое безвременье тоталитарного режима и внезапный уход советской армии, открытие границы с Западной Европой и академический центр, где учатся студенты со всего мира.

Место — это не абстрактная точка в пространстве. Это заряженное энергией живое средоточие связей, готовое вспыхнуть под нашим взглядом. Все, что от нас нужно, — это умение одновременно видеть несколько слоев реальности. Забытое кельтское искусство, остатки которого фигурируют в англоязычной литературе под именем Second Sight.

Для себя я нашел такие места в Вене, Будапеште, Праге, Черногории, да и влюбом городе, где бывал.

А есть ли у Вас такие места? Напишите в комментариях.

Запись Что мне дают путешествия? впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Одно из знаменитых издательств деловой литературы, сразу же после обложки всегда размещает страницу с 3 причинами прочитать эту книгу.

Я никогда не использовал эту технику, но по отношению к сегодняшней книге Алиной Смелянской «Реформатор» не могу не удержаться!

Итак, Вам непременно следует прочитать Реформатора, если Вы:

• Являетесь руководителем провинциального предприятия
• Сталкиваетесь с противодействием сотрудников к инновациям, изменениям и обучению
• Являетесь приверженцем развития вместо традиционной стабильности

Ну а если все 3 фактора относятся к Вам, думаю, «Реформатор» уже завтра должен оказаться в Вашей библиотеке!

Представьте себе, российскую глубинку.

Провинциальный шинный завод. Бессменный руководящий персонал, на протяжении многих лет управляющий заводом. Ежегодная смена генерального директора. И вдруг, всколыхнуть эту трясину отправляют Профессионала! Человека, со стратегическим видением, умеющего добиваться результата.

Чтобы Вы делали, будь Вы на месте этого человека? 

Прочитав книгу, я понял, что поступал бы в большинстве ситуаций также, как и Реформатор. А в некоторых — совершенно по другому.

Но давайте вернемся к главному герою!

С первых же дней, Реформатор столкнулся с безграмотностью и некомпетентностью многих сотрудников. Желание учиться и развиваться у которых абсолютно отсутствовало. Работать над проектами, и тем более, на результат никто не привык. И со всем этим реформатор должен был справиться в течении своего трудового контракта.

Алина Смелянская достаточно увлекательно описала путь к уважению и успеху молодого руководителя. Путем принудительного внедрения чтения книг и экзаменов по прочитанному материалу. Путем внедрения тренингов и системы обучения. Путем корпоративных поездок на передовые предприятия страны и зарубежья. Путем увольнений и ротаций. Путем набивания шишек и ошибок в людях.

Но, забегая вперед и внося интригу, хочу сказать, что управляющая компания не продлила с реформатором контракт, и он покинул завод. И это как раз тот случай, который подтверждает правило, что любого наемного сотрудника могут уволить в любой момент!

Заинтригованы?

Тогда загляните в любимый книжный магазин и приобретите Реформатора.  Удовольствие на ближайшие несколько вечеров гарантировано!

Запись Реформатор впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Однажды американские ученые провели эксперимент: они засунули в стеклянную бутылку десяток мух и пчел. При этом саму бутылку положили горизонтально, прислонив дно к окну.

Цель эксперимента заключалась в том, чтобы обнаружить, какие насекомые выберутся через горлышко бутылки на свободу.

Как вы думаете, кто выбрался на свободу?

Это были мухи. Они начали хаотично метаться по бутылке, ударяясь о стены, пока не попадали в горлышко. В то же самое время, пчелы дружно бились о дно бутылки, пытаясь вылететь на свет. В конце концов, мухи выбирались на свободу, а пчелы погибали, продолжая упорно биться о стенку.

Почему так произошло?

У пчел, как считают ученные, генетически заложено понимание, что свет приравнивается свободе. Поэтому они прикладывали максимум усилий, чтобы пробиться сквозь дно бутылки. Их опыт и знания, которые подсказывавали им единственный выход из ситуации, привели к гибели.

В свою очередь мухи, не пользуясь какой-либо логикой, методом проб и ошибок, находили выход из бутылки, и вылетали на свободу.

Чем полезен для нас этот эксперимент?

В первую очередь тем, что к любой задаче или проблеме нужно искать индивидуальный подход. Выбирать и рассматривать несколько альтернатив, помимо очевидных решений, которые подсказывает нам опыт. Ведь ограничивая себя методами, подходами и инструментами мы, по сути, превращаемся в тех же пчел, которые настойчиво пытаются пробиться сквозь дно бутылки.

В конце концов, мы обычно теряем терпение и отбрасываем цель. Вместо того, чтобы превратиться в «глупых» мух и попробовать различные методы решения задачи.

А как мыслите Вы?

Запись Как вы мыслите? Эксперимент с мухами и пчелами впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

В прошлом году, по договоренности с журналом Art of sales, я написал для них 2 большие статьи, посвященные планированию и мотивации отдела продаж.  Статьи получили очень объемные, насыщенные, и получили хороший отклик. Поэтому я решил поделиться с вами этой информацией, разбив их на цикл постов.

Итак, ловите первую часть: планирование в отделе продаж. От тактики к стратегии.

Как бы ни банально это звучало, но далеко не все компании довольны результатами работы своего отдела продаж. Этот факт подтверждает исследование, проведенное представителями консалтинговой компании Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА среди 200 компаний-клиентов из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Самары, Новосибирска, Уфы и Челябинска.

В исследовании приняли участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний. Результаты исследования показали, что 87% компаний, занимающихся продажами, недовольны результатами деятельности отделов активных продаж и занимаются поиском новых сотрудников.

Давайте попробуем разобраться, почему так происходит.

Результаты того же исследования показали, что из опрошенных компаний:

- 9% готовы наравне с другими факторами искать причины в собственной организации бизнес-процессов;

- 70% уверены, что их модель построения отдела активных продаж является единственно правильной;

- 21% считает, что модель построения активных продаж является обязанностью руководителя отдела.

На основании этих данных становится понятно, что большая часть отечественных компаний ищет, в первую очередь, проблемы в некомпетентности своих менеджеров по продажам. А это может быть связано лишь с одним фактором – менеджеры не выполняют поставленные перед ними планы продаж. Но согласитесь, планы ведь не всегда могут быть корректно составленными.

Поэтому предлагаю разобраться, как правильно подходить к планированию продаж.

Продолжение следует…

Запись Планирование в отделе продаж: от тактики к стратегии впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Продолжаем вчерашний цикл постов, посвященных планированию в отделе продаж. Сегодня на очереди методы планирования.

Существуют три основных метода планирования:

• планирование «сверху вниз» (top-down planning)
• планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
• планирование «цели вниз — план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство дистрибьюторских компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование.

Что обычно происходит при планировании «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним. Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».

Продолжение следует…

Читайте также:

1-ая часть. Планирование в отделе продаж: от тактики к стратегии

Запись Методы планирования впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.