• 2013-09-24 17:57 Феномен наемного персонала
• 2013-09-30 14:14 100 бесплатных инструментов интернет-маркетинга от Джима Кокрума
• 2013-10-02 13:10 Правила бизнеса Олега Тинькова
• 2013-10-16 08:48 Главный совет Ицхака Адизеса

Ни для кого давно не секрет, что украинский рынок труда совершенно не растет и не развивается уже почти как 5 лет. С того самого затяжного кризиса, который целиком и полностью поглотил экономику Украины. Компании все чаще обращаются к оптимизации трудовых ресурсов (читайте между строк, к сокращениям), зарплаты замораживаются и не растут. А если учитывать инфляцию, то катастрофически падают.

По логике вещей, эта ситуация должна была вывести весь наемный персонал из зоны комфорта и заставить конкурировать за свои рабочие места. Но вот здесь как раз и кроется феномен отечественного наемного персонала:

Наши наемные менеджеры совершенно не ценят свои рабочие условия, не развиваются и при этом хотят роста своих доходов.

Я всегда считал, что каждый должен уметь продавать свои услуги. Если ты оцениваешь себя в определенную сумму (особенно, если она выше среднерыночной по этой позиции), ты должен показать работодателю четкие выгоды от найма тебя. А после, и оправдать ожидания.

Если хочешь, чтобы твой доход рост, ты должен создавать дополнительную ценность (читай, приносить дополнительный доход). А для этого нужно развиваться и профессионально расти намного быстрее своих коллег, делать больше и эффективнее, реализовывать амбициозные проекты.Только тогда, когда компания увидит твою значимость, она приложит все усилия, чтобы удержать тебя и инвестировать в твое развитие, чтобы сработал эффект мультипликатора.

Что же происходит в итоге?

В 99% случаев наш наемный персонал совершенно не развивается и регулярно жалуется на маленькую зарплату и плохое руководство. При этом, такие сотрудники считают, что компания им должна просто за то, что они выходят на работу. Они постоянно немотивированы и считают, что любое их действие должно быть оплачено. При этом, абсолютно не переживают за свое увольнение, так как считают, что уйдя в свободное плавание их заберут с руками и ногами.

Спросите таких людей, что они предприняли для повышения своего дохода? Какие новые знания и навыки они приобрели за последний год, которые могут быть полезны компании? Какие новые проекты они готовы реализовать? Какие идеи могут предложить по развитию бизнеса?

В подавляющем большинстве вы услышите отрицательный ответ.

Я вспоминаю случай из своей практики, когда еще работал супервайзером на Kimberly Clark.

Один торговый представитель регулярно жаловался на маленькую з/п. Я спросил, какую цифру он хочет зарабатывать и он ответил, что  хочет зарабатывать 4 000 грн ( на то время, 800$). Я уточнил. почему именно такой доход его интересует. Он ответил, что за меньшие деньги нереально жить. Когда я аргументировал, что за меньшие деньги живет более 50% семей, включая врачей и учителей, он не нашел, что ответить.

Тогда я задал вопрос: что изменилось бы в его работе, если бы с сегодняшнего дня он начал зарабатывать эти деньги? Он ответил, что привлекал бы больше новых клиентов, расширял бы ассортимент, лучше бы работал с возвратом денег.

И именно здесь кроется бич наших менеджеров: если бы он делал все, что перечислил, он бы уже зарабатывал намного больше, чем просил. И обращался ко мне за совершенно другой цифрой.

Поэтому, прежде чем что-то просить, сначала сделайте что-то для компании. Подумайте о реальной стоимости своих знаний и навыков, и регулярно совершенствуйте их. Тогда никакой кризис не будет страшен вам и вашей семье.

Еще больше интересного:

Запись Феномен наемного персонала впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Давно не встречал книги с таким количеством фишек. Правда, книга посвящена не традиционному интернет-маркетингу, а все более набирающему популярность инфомаркетингу. Поэтому, тем кто знаком с Андреем Парабеллумом книгу можно не читать — что-то кардинально нового для себя не найдете

А так книга, конечно же, получилась очень содержательной. Джим Кокрум поделился своим секретом и опытом работы в инфомаркетинге, дав обзор таким направлениям как рассылки, партнерки, привлечение клиентов через сайт и социальные сети, построение бренда в интернете и выстраивание отношений с клиентами. А прислушаться к человеку, который зарабатывает миллионы на инфомаркетинге наверняка стоит.

Правда важно понимать, что эта книга — не пошаговая инструкция. Она больше будет полезна не новичкам интернет-маркетинга, а специалистам, которые хотят освежить знания и добавить несколько фишек в свою работу.

Поэтому, если относитесь ко второй категории, книга будет для вас очень полезна. Ну а если сомневаетесь, скачайте подробный майндмеп к книге, нажав сюда.

Еще больше интересного:

Запись 100 бесплатных инструментов интернет-маркетинга от Джима Кокрума впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Есть люди, которыми я искренне восхищаюсь, с которых хочется брать пример. Олег Тиньков, как раз, относится к такой категории. Предприниматель, который успешно выстроил и продал бизнесы в кардинально разных сферах не может не вызывать уважения. И, как минимум, стоит прислушиваться к таким людям, их историям успеха и правилам ведения бизнеса.

Поэтому давайте посмотрим на основные правила бизнеса Олега Тинькова:

∙ Меня контролировать невозможно. Они большие акулы, а я — маленькая, но х…й меня догонишь и укусишь.

∙ Смешно, но затертое выражение «все в твоих руках» на самом деле работает.

∙ Во-первых, бизнес должен приносить деньги, желательно очень большие. Во-вторых, бизнес должен нравиться. В-третьих, бизнес должен быть максимально честным, насколько это возможно в России. В-четвертых, бизнес должен быть лояльным и максимально полезным для работников. В-пятых, бизнес должен приносить что-то новое, дать потребителю добавленную стоимость, если это бизнес ради бизнеса.

∙ Нужно найти в себе мужество, чтобы выйти из бизнеса, если он мешает сконцентрироваться на том, во что ты больше всего веришь, или на том, что тебе по душе.

∙ Мне кажется, смокинг имеет право надеть тот, у кого есть миллиард долларов хотя бы.

∙ Я публичный бизнесмен, поэтому мой успех кажется очень значительным. Но это лишь потому, что я публичен.

∙ Я считаю, что бизнес, который создается не на продажу, — это странный бизнес.

∙ Я так менеджмент выстраиваю, команду свою, что кризис для нас — всегда.

∙ Даже не помню, как от спекулянта я стал коммерсантом, от коммерсанта — предпринимателем, а потом — бизнесменом.

∙ Ключевые глаголы в предпринимательстве — изменить, творить, созидать.

∙ Анализ идеи должен быть сделан на салфетке в ресторане … а вот бизнес-план надо написать, он поможет структурировать ваши мысли.

∙ Если предприниматель не строит бизнес на продажу, а строит для себя, для семьи, на будущее — это уже не предприниматель, это хороший ремесленник.

∙ Я убедился в том, что самая действенная реклама основана на сексе, но не только на сексе. Надо еще показать потребительскую ценность продукта.

∙ Чтобы ресторан был успешен — там должны быть люди. Чтобы там были люди — там нужны девушки. К сожалению, это аксиома, а не теорема.

∙ Бизнес — это не гимназия. Перевоспитывать здесь нет ни времени, ни желания.

∙ Банальное правило «время — деньги». Кто сбережет время клиента, тот заработает деньги.

∙ Особых талантов у меня нет. Есть огромное трудолюбие, желание, упертость.

∙ У предпринимателя должна быть агрессия. Но не внешняя, а внутренняя. Агрессия не в том, чтобы ногой дверь открывать, а в самобичевании, в жестком отношении к самому себе. Агрессия для достижения цели. Не идти на компромисс, работать по 15 часов; доказать всем, что ты можешь.

∙ Если ваш анализ не умещается на ресторанной салфетке, там и бизнеса нет.

∙ Если вы хотите заработать миллиарды — придумывайте; если миллионы — улучшайте.

∙ Если ваш товар не покупают по высокой цене, по низкой его тоже никто не купит.

∙ Лучше создать сильный бренд в одной теме, чем распыляться, изначально пытаясь сочетать.

∙ Ничто не мотивирует человека так, как деньги.

∙ Чем в большей степени компания управляется менеджментом и меньше зависит от личного участия предпринимателя, тем более она ценится.

∙ Есть талант — ниша будет.

∙ Нанимать нужно по минимуму! Когда падаем от усталости, тогда и нанимаем.

∙ Проводя интервью (собеседование), я люблю провоцировать. Я вообще люблю провоцировать и быть провоцируемым.

∙ Предпринимателя не должно останавливать неверие других людей. Главное — верить самому.

∙ Я реально не хочу быть публичным, так исторически сложилось, от безысходности.

∙ Предприниматель должен получать кайф от своего бизнеса, воспринимать его как интересную игру, в которой надо победить.

∙ Абсолютное счастье для предпринимателя — когда у тебя прибыльный продукт, его любят потребители и он им приносит добавленную стоимость и радость.

∙ Хочется, чтобы предпринимательство в нашей стране было возведено в культ.

∙ Я люблю добиваться того, что другие считают невозможным, при этом не считаю себя более одаренным, чем остальные.

∙ Меня часто спрашивают: «С чего ты начинал?» С воли к жизни. Жить я хотел, а не прозябать.

∙ По сравнению с обычным человеком я очень богат, это факт, но, с точки зрения самых богатых людей, я нищий.

∙ Предприниматель — это человек, видящий возможности, человек, способный разглядеть то, чего не видят другие, или найти позитивное в негативном.

∙ Немалую роль играет везение, и, безусловно, я счастливый человек, мне всегда везло. Но чтобы везение сработало, надо что-то сделать.

∙ Я убежден: если заниматься чем-либо с полной самоотдачей и уверенностью, профессионально — это даст плоды.

∙ Концентрируйся или умри!

∙ Суть предпринимательства проста: кто не рискует, тот не пьет шампанского.

∙ Я все свои победы и неудачи очень быстро забываю, особенно, кстати, победы. Если я начинаю на эту тему париться — мол, какой я великий, — это разлагает мозг.

∙ Очень рекомендую, во-первых, не слушать похвалы, а во-вторых, забывать о прошлом и жить сегодняшним днем.

∙ Неверие вселяет в меня злость, силу, желание доказать, драться. В меня не верят — ну и отлично, а я продолжаю делать то, что считаю нужным.

Читайте подробнее на Forbes.ru.

Еще больше интересного:

Запись Правила бизнеса Олега Тинькова впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

В свои 75 автор дюжины книг о менеджменте и основатель собственного института Ицхак Адизес полон предпринимательской энергии. Его концепцию жизненных циклов бизнеса взяли на вооружение Сoca‑Cola, Visa, Bank of America и сотни других компаний.

Спрос на услуги заставляет Адизеса много перемещаться по всему миру. По просьбе Forbes Адизеса проинтервьюировал основатель сети магазинов «Антошка» Владислав Бурда, который первым из украинских предпринимателей использовал его методологию в прикладных целях.

–  Владислав, я рад, что именно ты проводишь это интервью. Мы знаем друг друга много лет, и ты лучше других понимаешь, что суть методологии  – это создание наиболее важного актива компании.

Что же это за актив?

Обычно компании считают своим главным активом персонал. Я с этим не согласен. У вас могут быть потрясающие люди. Но в плохой среде ничего работать не будет. Это справедливо как для компаний, так и для целых стран. В мире есть страны, где люди очень умны, способны, трудолюбивы, но вся система коррумпирована.

Разве они смогут чего‑то достичь?

Или возьмите другую ситуацию: компания показывает высокие результаты, но слишком бюрократизирована, все построено на жесткой иерархии, в ней плохой микроклимат  – и люди увольняются. Первое, что вам нужно,  – хорошая корпоративная культура. В этом случае даже у людей среднего уровня будут отличные результаты. Цель методологии Адизеса  – сделать так, чтобы обычные сотрудники работали очень эффективно. Если культура испорчена, то даже способные люди показывают результаты ниже среднего.

–  С этим трудно не согласиться, но данные определения нужно расшифровать. Что такое «хорошая корпоративная культура»? Из чего она состоит, в чем выражается?

–  После 40 лет исследований и анализа рынка все оказывается очень простым. Хорошая культура внутри компании  – это взаимное доверие и уважение. Если есть две эти составляющие, конфликты отступают на второй план. Они становятся просто еще одной из задач, которые нужно решить.

Когда нет взаимного доверия и уважения, любая проблема превращается в кризис. Вы тратите много сил, мучая себя вопросами: почему он так поступает? что он вообще делает? что он имел в виду? Потратив силы зря, вы уже не можете производить то, что нужно компании.

–  Давайте определять термины и дальше. В чем выражается доверие, взаимное уважение?

–  Доверие  – это когда у нас с вами общие интересы. Когда я не боюсь повернуться к вам спиной. А если я доверяю, значит, вы не будете мне мешать. Почему? Потому что у нас общий интерес. Мешая мне, вы мешаете себе. Мы  – друзья. Мы  – единое целое.

Что такое взаимное уважение?

Это значит, что вы не обязаны думать, как я. У вас есть право быть самим собой, то есть другим. Почему так важно принимать различия между людьми? Потому что мы учимся на этих различиях. Вы мало чему научитесь при сходстве, вы можете узнать что‑то новое только благодаря различиям. А если мы учимся друг у друга, компания растет. Есть общность интересов, общая цель. Так и появляется хорошая культура семьи, страны, компании, о которой мы говорим. Это относится и к индивидуумам. Если вы уважаете себя, доверяете себе, вы можете завоевать весь мир.

–  Ицхак, вы консультировали сотни владельцев компаний во всем мире. С какой задачей вам чаще всего приходилось сталкиваться в работе?

–  Наиболее распространенная ошибка, которую я встречал по всему миру,  – так называемая ловушка основателя. Представим себе ситуацию: человек создал бизнес, который стал успешным во многом благодаря ему самому. Но это значит, что компания слишком сильно зависит от основателя. Стоит ему на какое‑то время оставить бизнес или уйти на покой, как все расклеивается.

Теоретически эту проблему решить легко.

Вы можете передать свой бизнес следующему поколению, то есть детям. На практике все не так просто. Обычно между основателем и его сыном существует серьезный конфликт. У сына другое понимание жизни и бизнеса, или он никогда не работал в компании отца.

Приведу пример из своей практики. У одного моего клиента в Турции возникли серьезные разногласия с единственным сыном. Отец был в отчаянии: он старел и не знал, кому оставить компанию. Тогда я спросил: сколько у вас детей? Он напрягся  – ведь он очень набожный мусульманин, а тут я его спрашиваю, нет ли у него каких‑то внебрачных детей. У меня только один сын, ответил он. Я говорю: неправда, у вас двое детей. Второй ребенок  – это ваша компания. Вы посвятили ей больше времени, чем своему биологическому сыну. И теперь вы больше всего боитесь, чтобы один ваш ребенок не убил другого. В ответ он заплакал. Потому что я задел его больное место. Ловушка основателя  – это самая распространенная ошибка.

–  Вашу методологию применяют десятки компаний в России и Украине. Что в ней такого особенного, что дает ей возможность уживаться со славянской культурой?

–  Я много работал в России и поэтому сначала скажу о русской культуре менеджмента. Есть общий знаменатель во всех российских компаниях. Вспомните мгновение, когда владелец бизнеса или председатель правления входит в комнату для совещаний. Сразу становится тихо, никто не разговаривает. Все боятся: в российском менеджменте доминирует страх. Я не знаю, откуда он берется, может, идет из эпохи царизма.

Что плохого в этой тишине?

Люди свыкаются с мыслью, что им лучше сидеть и не рыпаться. Любая инициатива, которая могла бы идти снизу, остается невысказанной. Врачи говорят: прислушивайтесь к своему телу, иначе заболеете. Этот совет применим и к компаниям. Руководителям нужно слышать простых сотрудников, потому что они всегда ближе к проблемам.

Топ‑менеджеры часто находятся в вакууме. К примеру, владелец компании живет в Лондоне и даже не знает, что на самом деле происходит с его бизнесом в России. Один из принципов моей методологии  – сделать так, чтобы голова прислушивалась к сигналам, которые посылает тело. Это усиливает компанию, и она работает намного лучше. Эта проблема актуальна и в Украине. Кроме того, у вас очень много семейных бизнесов.

–  Какая часть ваших клиентов  – это семейные компании?

–  Если по количеству  – то около 80%, а если по суммарной выручке  – 50%. Они испытывают огромную потребность в переходе от предпринимательского управления к профессиональному. Многие говорят: я знаю, как начать бизнес, как построить компанию, но я потерял управление, я не понимаю, что происходит.

–  Значит ли это, что ваш главный клиент  – это основатель компании, который достиг такого уровня развития своего бизнеса, что уже не может сам контролировать все процессы?

–  Лучший клиент  – это человек, которого окружающие убеждают, что все хорошо, а он понимает, что это не так. Он просыпается среди ночи и думает: «Боже мой, я больше не могу контролировать этого монстра. Я начал играть с мартышкой, а теперь это горилла. Что мне делать?» У меня есть клиент в Мексике. Когда мы начинали с ним работать, у него было 150 магазинов. Сегодня у него 1800 магазинов по всей Латинской Америке, два телеканала, банк, страховая и энергетическая компании. Какое‑то время назад он был вторым богатейшим человеком в Мексике после Карлоса Слима (Адизес имеет в виду Рикардо Салинаса Плиего. С состоянием $9,9 млрд он занимает четвертое место в мексиканском списке Forbes.  – Ред.).

–  Мы много говорили о компаниях. Есть ли правительства, которые взяли на вооружение вашу методологию?

–  Я лично работал с восемью премьер‑министрами. В Бразилии моя методология помогла снизить инфляцию, в Мексике  – реформировать администрацию президента. Но изменить целую страну очень трудно. Политикам некогда, они сильно заняты. А методология Адизеса требует времени: она вроде длительной терапии, ее нельзя внедрять как бы между прочим. Не все страны могут достичь результата благодаря моей методологии. Например, в США государственная машина становится все больше, и потом ее будет очень тяжело изменить. Когда государство разрастается до таких размеров, госслужащие становятся отдельным классом и бюджетные расходы уже невозможно урезать. Посмотрите на Грецию: как только там пытаются уволить людей, работающих на правительство, тут же получают беспорядки на улицах.

–  Существуют ли компании, которые не могут осуществить реформы по методологии Адизеса?

–  Конечно. Если, к примеру, президент компании  – сукин сын, который стремится только зарабатывать деньги и требует безусловного поклонения, если он законченный материалист и эгоист, то методология работать не будет. Ничего не получится и в том случае, если топ‑менеджер ищет кого‑то, кто решит все проблемы за него, а сам ничего не хочет предпринимать. Она не подходит руководителю, который говорит: покажи мне, как больше зарабатывать, и не рассказывай сказки о людях или корпоративной культуре! Мы не по этим вопросам. Лучше нанять консалтинговую компанию, которая научит, как увольнять людей. Мы знаем, как строить компанию и отношения между людьми.

Наша методология  – для руководителей, уверенных в себе. Для тех, кто не боится, а не для тех, кому методология Адизеса нужна как фиговый листок, прикрывающий их слабость. Она требует сильного и, я бы сказал, духовного человека. Что я понимаю под этим? Духовный человек любит людей и на самом деле о них заботится. Он хочет построить не просто механизм по зарабатыванию денег, а Тадж‑Махал. То есть сделать из своей компании нечто действительно прекрасное, чем можно будет гордиться.

–  Что бы вы посоветовали выпускникам школ? Система высшего образования нуждается в постоянном обновлении, и очевидно, что то, чему сегодня учат в институтах, создано 30–40 лет назад и уже устарело. –  

Начинайте свой бизнес. Это мой главный совет.

–  Вместо того чтобы поступать в университет?

–  Я верю, что лучший университет  – это обучение в процессе самой жизни. Старая схема  – учиться менеджменту или еще чему‑то, а потом устраиваться на работу  – не для предпринимателей. Обычно выпускники колледжей и университетов устраиваются в крупные компании, где занимаются написанием отчетов, всякой суетой и в итоге превращаются в бюрократов. Если хотите стать предпринимателем, начинайте собственный бизнес и занимайтесь им по ночам  – если у вас недостаточно времени днем из‑за учебы или чего‑то еще.

–  Что бы вы почувствовали, окажись на обложке или в списке миллионеров Forbes?

Я молюсь о том, чтобы это не вскружило мне голову. Если ты чувствуешь, что достиг всего, чего хотел, значит, ты уже умер. Потому что живым существам свойственно к чему-то стремиться. Такие вещи нужно воспринимать просто как еще один шаг в пути.

Краеугольный камень вашей методологии  – учение о жизненных циклах компании. Ваш институт  – это тоже бизнес. В какой стадии жизненного цикла он находится? Мы находимся где‑то между «праймом» (пик развития.  – Forbes) и той самой «ловушкой основателя». С одной стороны, у нас все хорошо: правильная структура, ценности, видение. С другой  – возможности института во многом зависят от меня лично. Я бы мог привлечь к работе в компании всех сыновей. Но мое видение и моя мечта не должны стать бременем для детей. Пусть у них будет свой путь. Кстати, детям я оставляю не более 10% компании.

–  Если вы даете детям миллионы, вы фактически разрушаете их. Они не принимали никакого участия в построении этого бизнеса, а вы им предлагаете воспользоваться готовым.

–  Моя компания переходит в собственность Adizes Graduate School  – это неприбыльная организация, которая учит людей по всему миру. Ее доходы идут на расширение собственной деятельности, направленной на улучшение мира.

Кто будет управлять этим?

Не знаю. Руководителем может стать любой человек с харизмой, способностями, видением и духовной уверенностью в том, что мир можно изменить к лучшему. Я найду такого человека, это вопрос времени.

–  И напоследок, что бы вы посоветовали современному руководителю для развития помимо использования методологии Адизеса?

–  Я постоянно учусь. И это мой персональный выбор. Как узнать больше о себе? Занимайтесь йогой: это сделает вас более глубокой личностью. У всех нас есть страхи из детства, а также накопленные в течение жизни.

Как контролировать свои мысли?

Фантастически сильная вещь  – медитация. Эти два инструмента  – йога и медитация  – помогут вам стать лучшим руководителем, чем вы являетесь сегодня. Поверьте, это действеннее любого управленческого курса, который вы можете пройти в своей жизни.

Еще больше интересного:

Запись Главный совет Ицхака Адизеса впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.