• 2013-08-09 11:24 10 идей, превратившихся в миллиарды
• 2013-08-12 11:59 Искусство объяснять
• 2013-08-13 11:56 Что говорит о точках контакта Игорь Манн
• 2013-08-14 11:11 Управление временем по Франклину
• 2013-08-15 15:25 Когда нужно планировать маркетинг

Недавно анализировал маркетинговые приемы и идеи, которые принесли своим создателям миллиарды долларов. Вот наиболее яркие примеры:

1. Мишель Ферреро: состояние $ 10 млрд

Идея на миллиард заключалась в создании настоящего шоколада как части завтрака любого человека. Для этого было нужно всего лишь продавать шоколадное масло под бутерброды и тосты. В итоге семейство Ферреро, возглавляемое Мишелем, сейчас являются одними из крупнейших в Европе производителей шоколада. К их брендам относятся известные всем Ferrero Rocher, Nutella, Tic Tac и Kinder Eggs

2. Брэд Хьюз: состояние $ 5,3 млрд

Его странная бизнес-идея на миллион, плавно перетекающая в миллиард, заключалась в установке автоматических камер хранения вдоль автострад. Желающих оказалось слишком много. На данный момент компания Хьюза Public Storage является одной из крупнейших в Америке по объему предоставляемых услуг в области хранения. Сейчас компания также занимается предоставлением автомобилей в аренду
3. Ральф Лаурен: состояние $ 5 млрд

Ральф выступил с идеей взять самую обычную рубашку-поло и затем наклеить на нее небольшой ярлычок с нарисованной лошадью и всадником. Кто-то оценил этот шедевр в 50 долларов. После этого весь мир покупает рубашки-поло, а их хозяин своей идеи на миллион продолжает зарабатывать свое состояние

4. Джеффри Бэзос: состояние $ 4,4 млрд

Джеффри когда-то предложил и занялся реализацией идеи продавать книги через интернет, тем самым экономя для покупателей драгоценное время, которое они тратят на походы в книжные магазины. После трудного начала, Джеффри Бэзос — основатель Amazon.com, крупнейшего в мире виртуального магазина

5. Тай Уорнер: состояние $ 4,5 млрд

Бизнес-идея на миллиард Уорнера заключалась в выпуске красивых плюшевых мишек. Мишки, конечно же, были не простые, а с разными трогательными именами. Все девочки, а заодно и мальчики, сразу бросились покупать себе разных Тедди и Мичи со слезами на глазах. Игрушки мгновенно стали предметом коллекционирования

6. Калео Ювидиха и Дитрих Матешиц: состояние по $ 3,4 млрд

Видимо, создатели были большими любителями ночных тусовок, на которых хотелось быть сверхэнергичными и суперактивными. Поэтому они решили создать энергетический напиток с большим содержанием кофеина, таурина и сахара. Напиток получился отменным, с большим содержанием витамина В и оказался идеальным для спортсменов и любителей ночных дискотек. Так на свет появился Red Bull, который в современном мире позиционирует себя, как энергетик для спортсменов, творческих людей и молодежи. Теперь создатели зашибают в среднем по $ 3,4 миллиарда в год с продаж этого «зверя»

7. Марио Моретти Полигатто: состояние $ 3 млрд

Марио решил выпускать обувь с небольшими дырочками в подошве. Дырочки способны не пропускают влагу внутрь благодаря специальной мембране, и благодаря им не так сильно потеют ноги. Geox Shoes стали его творением

8. Джеймс Дайсон: состояние $ 1,6 млрд

Творением Джеймса стал пылесос, который всасывает пыль с невероятной скоростью — от 320 км/ч до сверхзвука. Мощная всасывающая сила позволяет пылесосу втягивать и большие куски грязи, и всевозможные обломки. Быстро движущийся воздух подхватывает маленькие частицы и несет их в конусы, где грязный воздух разгоняется до 1 400 км/ч, вращаясь со скоростью более 300 000 оборотов в минуту. Эффективность такова, что частицы сигаретного дыма отделяются от воздуха уже в узком начальном кончике конуса и далее отправляются в контейнер

9. Ханс и Поль Райгели: состояние по $ 1,5 млрд

Смысл их сладкой бизнес-идеи на миллиард заключался в реализации сладких жевательных конфет всевозможных форм под торговой маркой Haribo. Теперь ежегодный оборот их кондитерской фабрики составляет в среднем $ 2 миллиарда

10. Говард Шульц: состояние $ 1,1 млрд

Говард в свое время решил установить кофейные магазинчики на каждому углу в Америке. Сейчас Шульц — «кофейный король», является владельцем сети кофеен Starbucks. Сегодня Starbucks имеет 12 тысяч кофеен…

Еще больше интересного:

Запись 10 идей, превратившихся в миллиарды впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Знаменитый американский писатель Курт Воннегут однажды сказал очень мудрую фразу:  «Если ученый не может объяснить восьмилетнему мальчику, чем он занимается, то он шарлатан». Но, к сожалению, не только ученые не могут и не умеют объяснять. Уж слишком многим людям присуща эта проблема.

Вы, наверняка,  и сами были свидетелями классных проектов и идей, которым не было суждено реализоваться исключительно из-за неумения автора объяснить их. Да и большинство скучных и ненужных совещаний проводятся также из-за неумения доносить до сотрудников цели и задачи.

Благо нашелся человек, который не хотел закрывать глаза на эту проблему и написал подробную книгу о том, как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова. Поэтому хочу представить вам Ли Лефевера и его книгу «Искусство объяснять».

Одним из мотивов написания книги являлось то, что большинство клиентов Ли не понимало ценность многих бесплатных онлайн-продуктов. Не понимало, по причине неясных инструкций по их использованию. Тогда Лефевер взялся за создание короткометражных фильмов, которые объясняли назначение того или иного продукта (Например, Twitter на хорошем английском или QR-коды, объяснение Common Craft). Эти фильмы сделали Ли знаменитым и привели к нему ряд крупных клиентов, таких как LEGO и Google. А Лефевер, в свою очередь, создал систему объяснений сложных вещей простым языком, которой он и делится в своей книге «Искусство объяснять».

Из книги Вы узнаете, почему у нас часто не получается грамотно объяснять свои идеи. Этому мешает, в первую очередь, наш переизбыток знаний. Очень часто вещи, которые кажутся нам элементарными, могут быть совершенно не понятными для наших слушателей. Поэтому Ли использует шкалу понимания (уровень понимания идеи каждого из участников), а также инструменты, с помощью которых идею можно объяснить доступно и понятно. Вы узнаете, как и когда лучше использовать контекст, сторителлинг, связи и ассоциации, описание, упрощение и ограничения, чтобы сделать свою идею понятной для других.

А в конце книге вас ждет мастер-класс от автора о выборе средств и методах презентации идей. И если вы ими воспользуетесь, то вашу следующую идею или презентацию уж точно поймут все.

«Искусство объяснять» очень полезно читать с книгами Дена Роэма  «Визуальное мышление» и «Бла-бла-бла или что делать, когда слова не работают». Так что не пропустите эту новинку от Манн, Иванов и Фербер.

Еще больше интересного:

Запись Искусство объяснять впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Смысл выживания.

Каждое утро где-то в Африке просыпается газель.

Она знает, что она должна бежать быстрее, чем самый быстрый лев, либо она погибнет.

Лев, поднимаясь каждое утро, знает, что он должен догнать хотя бы самую медленную газель, иначе он умрет от голода.

И не важно, кто вы – газель или лев. Когда солнце встает, вам лучше уже бежать.

Когда мне было 14 лет, тренер сказал нам: “Вы побежите быстрее, когда будете состязаться друг с другом, а не с моим секундомером”. В этой простой фразе содержится глубокий смысл для бизнеса.

Идея в том, что всем нам надо состязаться с реальным соперником. Когда мы состязаемся (конкурируем) с вымышленным противником и набором каких-то искусственных критериев (секундомером), мы показываем худшие результаты.

Так и в маркетинге. Изолируйте себя от конкурентов, и ваш маркетинг будет хиреть с каждым днем.

Мой совет – ищите противника. Ищите себе достойного, сильного противника, соревнование с которым заставит вас “бежать” быстрее.

Начиная работать в Lucent, я знал, что моим первым “противником” было негативное отношение многих менеджеров по продаже к уровню маркетинговой поддержки. Уже через год отношение всех сотрудников было положительным, и у меня появилась необходимость “внешнего” соперника, конкуренция с которым помогла бы нам оказывать большую поддержку продажам.

Задача на следующий год, помимо более высокой оценки деятельности маркетингового отдела во время ежегодного опроса менеджеров по продажам, звучала так: “Быть лучшими по маркетингу в телекоммуникационной отрасли”. Этот качественный показатель позволил нам всем по-другому подойти к нашей работе.

Чтобы мы ни задумывали, чтобы мы ни делали, мы постоянно задавались вопросом: “Сделает ли это нашу маркетинговую поддержку лучше, чем у других телекоммуникационных компаний?” Соревнуясь с другими крупными компаниями, сверяясь с их показателями, мы “бежали” быстрее и быстрее.

Каков результат?

На следующий год наша оценка во время опроса менеджеров по продаже была еще выше.

Задачей на последующий год было превысить оценку текущего года и войти в тройку самых активных компаний по маркетингу на IT-рынке. Наши потенциальные противники, если выражаться спортивным языком, были явно из более высокой весовой категории, но это делало наше желание “бежать” быстрее еще острее.

Беги, менеджер по маркетингу, беги!

Выбирай достойного соперника – это может быть менеджер по маркетингу, которым все восхищаются в вашей отрасли, или даже менеджер по маркетингу из другой отрасли, которым восхищаетесь вы.

Ставьте высокие цели.

Ваш соперник-конкурент поможет их вам достигнуть.

Будьте готовы ответить правильно на вопрос: “Есть у вас противник № 1?”

Есть контакт

В маркетинге есть такое понятие, как “точки контакта” (points of contact). Оно означает все способы, возможности и вариации соприкосновения клиентов и потенциальных покупателей с вашей компанией.

Вам как менеджеру по маркетингу необходимо знать все существующие и потенциальные точки контакта. Создайте их список, а затем сделайте все возможное, чтобы все они были приятными, оперативными и профессиональными.

Это очень важно. Во время таких контактов потенциальный клиент решает, будет ли он работать с вами дальше или нет.

Своего рода, это момент истины.

Но на этом все не заканчивается. Для вашего состоявшегося клиента значение точек контакта также не ослабевает.

Компании всегда имеют возможность сравнивать, и если у ваших конкурентов взаимоотношения с клиентами построены лучше, то при прочих равных он может отдать предпочтение им.

Ваши точки контакта могут быть самыми разнообразными. Самый простой способ их вычислить – это мысленно представить путь потенциального клиента к вашей компании, а также алгоритм дальнейшего его взаимодействия с вами.

• Ваши визитки.
• Ваша брошюра.
• Интернет-сайт вашей компании.
• Вывеска около вашего офиса.
• Оформление вашего офиса.
• Туалетные комнаты.
• Ваши переговорные.
• Презентации, которые делают менеджеры по продаже.
• Внешний вид и стиль общения ваших менеджеров по продаже.
• Как ваш секретарь отвечает на входящие звонки.
• Предложили ли вы напитки.
• Позаботились ли, чтобы клиенту было чем заняться, если ему придется ждать. (Лучше, если этого не произойдет, но бывает всякое.)
• Как быстро звонок переадресуется сотруднику, с которым хочет переговорить клиент.

Список может быть бесконечным. Чтобы у вас не опускались руки, свой первый перечень сделайте только из 10 позиций.

Обозначьте 10 самых важных точек контакта. Можете проранжировать список. Теперь начинайте работать с ними.

Улучшайте каждую позицию из этого списка. Постарайтесь производить самое лучшее впечатление во время контакта с клиентом.

Так, во время работы в компании “Фавор” – дилере Коnica Corporation – мы особое внимание уделяли первому визиту потенциальных клиентов в наш офис. Их путь проходил через наш фирменный магазин (и клиент мог представить, как будет выглядеть его магазин). Пройдя через довольно мрачный коридор здания, в котором мы арендовали помещение, клиент попадал в абсолютно западный офис, светлый и оборудованный по последнему слову техники со всеми его атрибутами: гигантский телевизор “Panasonic”, по которому во время короткого ожидания можно было посмотреть видеофильм; японское дерево бонсай; ряд настенных часов, показывающих время в Москве, Финляндии (место расположения нашего склада) и Японии (офис Konica); чай, кофе; приветливые секретари и т. д.

Нашей задачей было сделать визит в офис приятной процедурой, и мне кажется, нам это отлично удавалось. Это очень положительно сказывалось на желании потенциальных клиентов работать именно с нами.

Позже, когда я перешел работать в Lucent Technologies, мы даже специально провели мозговой штурм с участием секретарей приемной под названием “Театр начинается с вешалки, компания начинается с ресепшн”.

Мы задались вопросами: “Как произвести положительное впечатление на клиентов, которые к нам приходят? Как сделать их возможное ожидание в зоне ресепшн наиболее приятным?”.

Как вы думаете, сколько предложений было подано?

Чуть меньше двадцати.

Около половины мы приняли и реализовали сразу. Другие стали реальностью чуть позже.

Приятным побочным эффектом этого мозгового штурма было то, что мы, наверное, впервые спросили наших секретарей о том, как можно улучшить работу в их зоне деятельности. Надо было видеть, с каким удовольствием они говорили о своей деятельности и о том, как ее можно сделать лучше. (Кстати, вскоре после этого штурма оба секретаря перешли работать на позиции менеджеров.)

Попробуйте также поступить и вы. Возьмите список “точек контакта”. Устройте мозговой штурм с сотрудниками, непосредственно задействованными в этих местах.

Знайте, от чего и от кого зависит первое впечатление клиента о фирме. Там начинается будущий успех организации, и там трудятся очень важные ее сотрудники. Компания с первого контакта неизменно должна создавать о себе самое лучшее представление. У нее не будет второй возможности произвести первое впечатление. А оно складывается из мелочей.

Все, что хоть как-то касается клиента, – маркетинг.

А значит, это ваша работа.

Еще больше интересного:

Запись Что говорит о точках контакта Игорь Манн впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Всегда ли Вы успеваете всё, что запланировали?

Или же Вам кажется порой, что времени категорически не хватает, и Вы ощущаете себя в цейтноте? Время уходит, утекает, расходуется на ерунду, а важные дела так и остаются несделанными? Если дело обстоит именно так, диагноз ясен - Вы неэффективно организуете своё личное время.

А хотите узнать, как управлял своим временем знаменитый учёный, изобретатель, писатель, философ и политический деятель Бенджамин Франклин? Да-да, тот самый Франклин, который улыбается Вам со стодолларовой купюры.

Как же он умудрился совмещать все эти занятия?

Говорят, что ему остро не хватало времени, и тогда он придумал особую систему организации личного времени, которая позволила ему успевать больше.

Управление временем по Франклину настолько эффективно, что если Вы будете применять эту систему изо дня в день, Вы сможете не терять время понапрасну, будете успевать больше, сможете структурировать свою жизнь и достичь, наконец, тех целей, о которых долго мечтали. И Франклин чаще будет улыбаться Вам зелёной улыбкой.

Не верите? Думаете, слишком хорошо, чтобы быть правдой? А Вы проверьте…

Бенджамин Франклин (1706-1790) - известный американский учёный, изобретатель, писатель, философ и государственный деятель, эдакий американский Ломоносов. Пятнадцатый ребёнок в бедной семье, Бен Франклин стал одним из образованнейших и известнейших людей своего времени благодаря неуемной тяге к знаниям и работе над собой. Он самостоятельно освоил несколько профессий, изучил французский, испанский, итальянский языки, латынь.

В течение 20 лет Франклин издавал «Пенсильванскую газету» и почти 30 лет - литературный журнал «Альманах бедного Ричарда». Он открыл первую в США публичную библиотеку, создал Американское Философское Общество и основал Пенсильванский Университет. Заинтересовавшись физикой, Франклин самостоятельно прошёл путь от полного профана до учёного с мировым именем, сделал важнейшие открытия в области электричества и создал теорию кораблестроения. По сей день широко используются такие изобретения Франклина, как громоотвод, электрический запал, бифокальные очки, летнее время и т.д.

Кроме того, Франклин - один из наиболее видных политических деятелей Америки. Он был одним из авторов Декларации независимости США и под ней стоит его подпись. В годы борьбы Америки за независимость Франклин был посланником в Европе и заключил союзный договор с Францией, а затем и мирный договор с Англией. И это ещё далеко не полный список того, чем прославился этот удивительный человек.

Как он успевал заниматься всеми этими делами сразу?

Рассказывают, что он столкнулся с острой нехваткой времени, и тогда он изобрёл систему управления временем, которая позволила ему действовать в несколько раз эффективнее обычного человека. В рамках этого курса я постараюсь кратко изложить суть его системы, чтобы и Вы могли использовать её для управления своим личным временем.

Системы хронометража, которым учат на многих курсах управления временем, «направлены назад» - в их основе лежит учёт уже использованного, отработанного времени, это своего рода дневник того, что сделано. Система Франклина же «направлена вперёд» - она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те - на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения - как процесс строительства этой пирамиды.

1) Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей.

Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря - то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего - слава и высокий социальный статус. Для четвёртого - власть. Для пятого - познание. Для шестого - служение во имя человечества…

Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды - если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет «познание» и «служение людям», хотя на самом деле для него важны в первую очередь «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование.

Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2) Следующий этап - построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый.

Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Некоторые ещё называют этот этап «выбором Достойной Цели». Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус», он может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

3) Третий этаж пирамиды опирается на второй.

Составляется генеральный план - что, по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или финансовую поддержку, надо быть известным публике блестящим оратором, надо иметь незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.

4) Четвёртый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков.

Весьма важно указать, достижению, какого именно (каких именно) пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Ещё более важно указание конкретного срока - если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно куплю машину» (напишу книгу, пойду учиться в университет…), он может тянуть годами и в результате так и не достигнуть цели, но если он назначает себе конкретный срок, он значительно увеличивает шансы добиться своего.

Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: «До конца 2005 года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности «социология и политология» - это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми». Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: «Что я могу сделать в ближайшие годы для достижения целей, намеченных в генеральном плане?» В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

5) Пятый этаж - краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план.

Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?» Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: «Окончить Гарвардский Университет», то в краткосрочный план войдут такие пункты, как «Подать документы в Гарвардский Университет», «Пройти курсы по подготовке к экзаменам» и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

6) Наконец, шестой этаж пирамиды - это план на один день.

Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана - малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи.

Например, задача «Подать документы в Гарвардский Университет» разбивается на такие подзадачи, как «Выяснить, какие документы и кому надо подать», «Оформить необходимые документы», «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены», каждую из которых можно назначить на какой-то определённый день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

Как Вы понимаете, все эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным - наоборот, рекомендуется регулярно пересматривать их:

• План на день скорее всего будет изменён Вами несколько раз в течение дня.
• Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.
• Долгосрочные планы должны пересматриваться раз в четыре-шесть месяцев.
• Генеральный план следует пересматривать раз в год.

Раз в год рекомендуется критически взглянуть и на поставленную Вами глобальную цель - привлекает ли она Вас по-прежнему? Не хотите ли Вы внести какие-то коррективы? Тогда же стоит попытаться переосмыслить записанные Вами жизненные ценности.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем. Все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.

Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства - кровь из носа, но решить! Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

В течение дня человек должен выделять время в порядке приоритетов - сперва заняться первоочередными задачами, когда они будут решены - перейти к второстепенным, и только если останется время, он может заняться делами малозначительными. Чтобы пояснить эту мысль на живом примере, приведу список своих задач на сегодня (16 марта 1999 года):

1. Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.
2. Закончить статью «Система управления временем Б. Франклина».
3. Поздравить приятеля с днём рождения.
4. Получить в университете информацию об апрельских курсах.
5. Забрать куртку из химчистки.
6. Купить стиральный порошок и туалетную бумагу.
7. Ответить на письма по поводу прошедшей игры «Что? Где? Когда?».

Первая задача является для меня первоочередной, т.к. сегодня истекает срок работы над программой и заказчик должен получить её сегодня, максимум - завтра, но не позже 8 часов утра. Первоочередной является также третья задача - человека надо поздравить с днём рождения именно в этот день (впрочем, если бы разговор с ним мог отнять много времени, я бы отнёс эту задачу к второстепенным, так как работа над программой всё-таки важнее).

Четвёртая и шестая задачи являются второстепенными - необходимо сделать и то, и другое в течение ближайших дней, было бы неплохо сделать это сегодня, но если я буду слишком занят и не смогу уделить время этим делам, я могу безболезненно отложить их на завтра.

Вторая, пятая и седьмая задачи являются для меня малозначительными - я могу сколь угодно долго откладывать их без особого ущерба для себя.

В результате список, если отсортировать его по степени приоритетности задачи, должен будет принять следующий вид:

1. Обязательно закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.
2. В перерыве - обязательно поздравить приятеля с днём рождения.
3. Если успею - получить информацию об апрельских курсах.
4. Если успею - купить стиральный порошок и туалетную бумагу.
5. В свободное время закончить статью.
6. В свободное время забрать куртку из химчистки.
7. В свободное время ответить на письма.

Человек, вдумчиво планирующий свой день, успевает, как правило, решить все первоочередные задачи, зачастую хватает времени и на то, чтобы разобраться с второстепенными, а если повезёт, то и на малозначительные задачи остаётся время.

Если же человек не умеет расставить приоритеты, если в течение дня хватается то за одно, то за другое - времени катастрофически не хватает и нередко самое главное дело как раз и остаётся несделанным.

Если задача не решена в течение дня, она переносится в план на следующий день. Если же какое-то дело кочует с одной страницы ежедневника на другую, так и оставаясь неоконченным - хорошенько подумайте, нужно ли вообще заниматься этим делом? Если нужно - уверены ли Вы, что правильно определили его приоритет?

Американцы используют специальные ежедневники, позволяющие облегчить использование системы Франклина. Я не знаю, можно ли найти такие дневники в Вашем городе, но Вы без труда можете расчертить подобным образом любой ежедневник.

Первые (либо последние) страницы ежедневника отведены под список жизненных ценностей (1-й этаж пирамиды), описание глобальной цели (2-й этаж) и таблицу для записи генерального плана (3-й этаж).

В начале ежедневника несколько, соответствующим образом размеченных, страниц, выделенных под список целей на год (фактически, долгосрочный план - 4-й этаж).

В начале каждого месяца и/или каждой недели одна страница выделена под таблицу задач на этот период (краткосрочный план - 5-й этаж).

Наконец, для каждого дня отводится своя страница с таблицей для списка задач на день (6-й этаж).

В таблице предусмотрены два специальных столбца - для обозначения приоритета задачи («Пр.») и для обозначения статуса. Эти столбцы следует заполнять по ходу работы и обязательно проверять в конце дня. Зачем они нужны?

Поскольку задачи заносятся в список в произвольном порядке, столбец приоритетов служит для того, чтобы, закончив планирование, Вы чётко видели, за какую задачу Вам следует взяться в первую очередь. Чтобы не спутать приоритет задачи с её порядковым номером, рекомендуется обозначать первоочередные задачи буквой «A», второстепенные - буквой «B» и маловажные - буквой «C».

Столбец статусов служит для того, чтобы Вы видели, что происходит с каждой задачей, выполнена ли она, или же отменена либо отложена. Завершённые дела рекомендуют отмечать значком ∨ (птичкой). Отменённые - по той или иной причине - значком x (крестиком), желательно так же вписать причину, по которой задача была отменена. Для отложенных дел запись копируется в план другого дня (чаще всего - следующего), а в графе «Статус» за текущий день ставится значок «→» (стрелка) и вписывается дата, в план дня которой внесено эта задача. Возможно также выделение разных статусов цветом.

Например, в конце рабочего дня моя табличка может выглядеть вот так:

Это означает, что первая, третья и четвёртая задачи были выполнены, пятая и шестая задачи были отменены, так как они были решены без меня, и, наконец, вторая и седьмая задачи не были выполнены в течение дня, поэтому я перенёс их на послезавтра (и на страничке за 18/03/1999 появились соответствующие записи).

Многие люди, применяющие систему Франклина, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы - как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

В заключение следует обратить внимание на то, что использование системы Франклина ни в коей мере не входит в противоречие с применением какой бы то ни было системы хронометража. Наоборот, одновременное использование обеих систем может быть вдвойне эффективно, т.к. позволяет взглянуть и «вперёд», и «назад».

Оригинал взят у Алекса Левитаса: http://www.levitas.ru/

Еще больше интересного:

Запись Управление временем по Франклину впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.

Для планирования маркетинга есть 2 подходящих момента: вчера и сейчас. Естественно, вчерашний день вернуть мы уже не сможем, но мы легко можем использовать для планирования сегодняшний день.

Многие компании откладывают планирование на конец года. Многие — ждут старта нового года, чтобы заняться планированием. И в этом их ключевая ошибка.

Планированием маркетинга нужно заниматься всегда. И лучшего времени, чем сейчас, для этого не будет.

Поэтому прямо сейчас я предлагаю Вам ответить на ряд вопросов, которые помогут более грамотно планировать маркетинг Вашей компании.

1. Какие маркетинговые мероприятия были удачными в прошедшем году?  Указывайте только те мероприятия, эффект которых был очевиден и не ставился под сомнение.

2. Какие маркетинговые мероприятия прошлого года имели частичный успех? В этой графе можно указать те акции и мероприятия, которые не попали в графу ответа на первый вопрос.

3. Какие маркетинговые мероприятия не произвели должного эффекта, или не имели эффекта вообще? Здесь должны фигурировать маркетинговые провалы прошлого года.

4. Существуют ли какие-либо очевидные причины, по которым одни действия (см. ответы на первый вопрос) были удачными, а другие (см. ответы на третий вопрос) — нет? Даже если вы можете дать быстрый ответ на этот вопрос, обязательно вернитесь к нему позже, и подумайте, что сделали не так вы, а не ваш контрагент.

5. Дайте определение вашим текущим целевым рынкам/нишам.

6. Принадлежат ли заказчики, с которыми вы работали в прошлом году, к текущим целевым рынкам/нишам?

7. Определите рынки/ниши, на которые вы планируете выйти в наступающем году, по следующим признакам:

• География
• Целевая аудитория
• Уровень доходов клиентов

8. Определите Ваши маркетинговые преимущества по следующим критериям:

• Ваше позиционирование
• Ваше УТП
• Выгоды клиентов от сотрудничества с Вами
• Как вы мотивируете клиентов к действию

9. Какие из этих компонентов необходимо усилить, доработать, уточнить?

10. Что нового вы внесете в Ваши маркетинговые преимущества в следующем году?

11. Какие каналы и средства вы будете использовать для донесения своего маркетингового сообщения в будущем году? Учитывайте эффективность каналов и средств, использованных в прошлом году, а также специфику целевых рынков.  Указывайте желаемое количество. Позже вы откорректируете его в соответствии с рекламным бюджетом.

12. Какими каналами и средствами из тех, что уже были использованы, вы воспользуетесь снова?

13. Какие новые каналы и средства донесения маркетингового сообщения вы выберете в новом году?

14. Какова частота использования каждого канала и средства, а также частота повторения рекламных кампаний?

15. Каков ваш рекламный бюджет на будущий год (с учетом выбранных каналов и средств, а также частоты проведения кампаний)?

16. Проанализируйте общие расходы на маркетинговые мероприятия и частоту их проведения, внесите соответствующие поправки в ваш выбор рекламных каналов и средств.

Используйте полученные ответы для планирования эффективных маркетинговых кампаний. И наслаждайтесь результатами!

Еще больше интересного:

Запись Когда нужно планировать маркетинг впервые появилась Персональный сайт Андрея Зинкевича.