Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Помощь в решении проблем управления от "Контур-ТМ"


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru
Уважаемые господа!
Мы рады приветствовать Вас в качестве подписчиков нашей рассылки!

Позвольте представить Вашему вниманию тезисы выступления консультанта компании "Контур-ТМ" Георгия Велиева на конференции "Эффективный менеджмент + современные информационные технологии как стратегия прорыва для отечественных предприятий", которая состоялась 16 мая 2001г. в С.-Петербурге. Наша задача – показать когда, в каких компаниях и почему возникает необходимость стратегического планирования и какова роль консультанта при определении стратегических целей.


CТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ,
КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА


Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью управления, уже успевшей завоевать широкую популярность у российских руководителей.
Многие компании начинают выстраивать бизнес-отношения с поиска информации о рыночной стратегии партнера. Сегодня наличие отчетливо сформулированной стратегии является свидетельством:
  • высокого профессионального уровня управленческой команды
  • инвестиционной привлекательности компании
  • эффективности бизнес-цикла
  • конкурентной устойчивости предприятия
Сущностная цель любого бизнеса – получение прибыли. Но, как мы видим, у одних компаний это в той или иной степени получается, а у других – нет.
Способность компании добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями в подобных условиях действуют другие компании, определяет ее конкурентоспособность.
Конкурентоспособность в современных условиях зависит от используемых компанией стратегий и способности ее менеджеров эти стратегии реализовать.
Понятие «стратегическое управление» пришло к нам с запада. Условно выделяют следующие этапы:
  1. Бюджетирование. В эпоху становления корпораций специальных служб планирования, особенно долгосрочного, не предусматривалось. Планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов. Как правило, бюджеты составлялись на основе данных, полученных на предыдущих периодах планирования. Предполагалось, что прошлое повторяется в неизменном виде. Основная функция менеджмента – контроль за текущей прибылью и структурой затрат.
  2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – в начале 1960-х годов начинаются попытки предсказать будущее путем построения прогнозов и моделей. Главная цель – составление прогноза продаж на несколько лет вперед. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы. Ключевая функция менеджмента состояла в определении достаточности внутренних ресурсов компании и финансовых средств.
  3. Стратегическое планирование. В конце 60-х годов экономическая обстановка изменилась. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Основная задача предыдущей системы - предсказание будущего, заменяется задачей оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами. Ключевой функцией менеджмента становится анализ внутренних возможностей, внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом особенностей компании.
  4. Стратегическое управление. Стратегическое управление сформировалось лишь к середине 80-х годов. Ключевая функция менеджмента – организация управления, когда компания сама создает свое будущее.
Есть немало российских компаний, которые пришли к необходимости иметь свою стратегию именно таким путем: от Excel-евских табличек с доходами и расходами до создания Группы Стратегического управления.
Но, как показывает наша практика, многие продолжают ждать, как говорится в пословице, пока гром не грянет. В основном, по нашему опыту, потребность у российских компаний в разработке стратегии возникает в следующих случаях:
  • Смена владельца(ов)
  • Конфликт среди владельцев
  • Смена управленческой команды
  • Акционирование, слияние или поглощение
  • Кризис компании
  • Внедрение информационных систем
  • Высокий уровень менеджмента
  • Вмешательство внешних институтов (инвесторы, банки, фискальные органы)
Оставив позади борьбу за владение, новый владелец бизнеса, наконец-то, получает возможность провести управленческий аудит и оценить перспективы развития того, что он приобрел. Один из владельцев крупной сырьевой компании при постановке задачи на этап организационного развития своего бизнеса, отметил, что он хочет и может тратить на него не более 10% своего времени. Для этого ему нужны прозрачные стратегические процедуры с четкими контрольными точками.
В нашем опыте был проект, когда разработка стратегии была вызвана конфликтом среди владельцев в оценке ресурсов бизнеса с точки зрения удовлетворения своих личных потребностей. Один из них считал, что ему достаточно 60 000$ личного дохода, а другой оценивал эту сумму в полмиллиона долларов. В результате мероприятия, разработанные первым владельцем и направленные на развитие бизнеса, тормозились вторым учредителем до уровня удержания существующей рыночной позиции.

На проекте организационного развития в одной из строительных компаний наиболее подробно мы простраивали стратегию в области управления персоналом. Определялись профили основных управленческих позиций, а также процедуры отбора и найма топ-менеджеров на эти позиции.
Разработка стратегии обязательна при акционировании, слиянии или поглощении компаний. Для таких предприятий работа над стратегией означает не только формирование одинаковых правил игры. "Главное", - как сказал Председатель Совета директоров крупного промышленного холдинга, - "это управление изменениями на уровне культуры менеджмента".
Большинство компаний обращаются к помощи консультантов по стратегическому планированию только в период кризиса: стагнации системы управления и снижении эффективности бизнеса в целом. В разных компаниях кризисы проявляются по разному, но, в основном, менеджеры называют следующие характерные признаки «нездоровья» компании:
  • «Оргструктура не работает».
  • Видение перспектив развития бизнеса и рыночной ситуации Генеральным директором (учредителями) и топ-менеджерами представляются по разному.
  • Работа в полутьме: нет четкого понимания “куда идем”, не сформулированы стратегические цели.
  • В компании нет понимания, а самое главное, рабочего механизма, как долгосрочные цели конкретно воплотить в жизнь, с контрольными точками в реальном оперативном масштабе времени.
  • Планы подразделений существуют сами по себе, стратегия компании – сама по себе.
  • Нет механизмов, позволяющих своими силами объективно дать оценку реального места компании на рынке.
  • Не понятно, что еще нужно, чтобы не ошибиться при принятии решения.
  • Отсутствуют управленческие технологии, а главное нет понимания их смысла и необходимости. Работа на энтузиазме.
Серьезным испытанием для компаний является внедрение комплексных информационных систем. При отсутствии единого понимания целей развития бизнеса, долгосрочных и оперативных задач, четкой ассортиментной политики, технологии продаж и анализа конкурентного окружения, выбор системы и постановка задачи на ее внедрение зависят сугубо от степени влиятельности должностных лиц, принимающих решение, а не от рыночных стратегических приоритетов компании.
Наша компания проводит исследование рынка труда. Показательно, что со стороны владельцев компаний растет потребность в привлечении профессионального топ-менеджмента с хорошим, в том числе западным образованием – МВА. МВА – главная кузница стратегических кадров. Рост рыночной стоимости компании включает рыночную стоимость топ-менеджмента.

Однако осознать необходимость стратегии – мало. Нужно ее создать. И тогда, одни компании начинают процесс над ее разработкой своими силами, другие приглашают консультантов.
Мы выделяем следующие способы «самостоятельной» работы управленческой команды над стратегией * :
  1. Командный. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным руководящим лицом – собственником или Генеральным директором – или небольшой группой таких руководителей и внедряется в направлении сверху-вниз. Топ-менеджеры выступают в роли «командира», отдающего распоряжения и следящего за их исполнением. Остальные сотрудники играют роль «рядовых», получающих приказы и выполняющих их.
  2. Символический. Топ-менеджмент при этом способе формулирует общую задачу и определяет перспективу. Руководство берет на себя роль «главного тренера», который определяет направление действий остальных сотрудников, ставя перед ними цели высшего порядка. С помощью призывов, лозунгов и системы мотивации создается творческая и в то же время целеустремленная обстановка. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль «игроков».
  3. Рациональный. Здесь на первом плане выступает формальная система планирования и иерархические отношения. Стратегия формулируется исходя из результатов ряда широких анализов (портфеля заказов, конкуренции, отрасли). Это создает большую информационно-аналитическую базу для принятия управленческих решений. Топ-менеджмент выступает в роли «босса», определяет стратегию на основании формально полученной информации. Остальные сотрудники участвуют в работе в роли «подчиненных», действия которых строго регламентированы.
  4. Интерактивный. В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс разработки стратегии основывается на взаимодействии, обучении действием, получении обратной связи. Топ-менеджмент играет роль «координатора», задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участием персонала, клиентов, поставщиков и других важных групп интересов. Сотрудники, выступающие в качестве непосредственных «участников» процесса стимулируются внесением изменений в проект стратегии.
  5. Генеративный. Стратегия формируется снизу вверх. Стратегия возникает как результат организационного поведения, например, разработки нового продукта. Топ-менеджменту отводится роль «спонсора», которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, выявлять стратегические возможности, изыскивать внутренние ресурсы. Топ-менеджмент может модифицировать стратегию в соответствии с инновационными предложениями, поступившими снизу. При этом сотрудники выступают в качестве «предпринимателей», оказывающих большое влияние на стратегию.
Сформулированные способы, безусловно, не исключают друг друга. Более того, в реальной практике они комбинируются и интегрируются в один сложный стратегический процесс.
Но где найти дополнительные ресурсы, чтобы без отрыва от текущей деятельности менеджеры могли «спокойно» или хотя бы вдумчиво заняться перспективным планированием. По нашим исследованиям, абсолютное большинство управленцев в российских компаниях 80-90% времени тратят на текущую операционную деятельность, а оставшиеся 10-20%, которые, в основном, приходятся на глубокий вечер или выходные дни, на «продумывание будущего».
Чем могут помочь консультанты по стратегическому управлению?
Прежде всего, это создание критической массы менеджмента, лояльной к предстоящим переменам. Именно поэтому, в некоторых компаниях мы начинаем консалтинговый проект с мини-диагностики. Мини-диагностика заключается в проведении одного-двух семинаров по стратегическому менеджменту, на которых "драйвер" (т.е. инициатор и движитель процесса) через консультанта может инициировать или доказать необходимость разработки стратегии:
    • Генеральный директор или собственник получает возможность вовлечь в процесс топ-менеджмент. В наших терминах топ-менеджмент и другие сотрудники становятся «участниками» процесса.
    • Топ-менеджмент, если инициатива идет с его стороны, получает возможность донести до собственника или Генерального директора назревшую необходимость в разработке стратегии компании, потому что дальше не понятно, как развиваться. Собственник или директор выходят на позицию «инвесторов».
Консультанты обладают технологией разработки и разрабатывают процедуры комплексного решения управленческих проблем. И здесь критично важно создать систему сквозного корпоративного планирования, когда стратегия непосредственно связана с операционным планом компании, оргструктурой и ключевыми компетенциями.
После работы консультантов в управленческой команде должно быть сформировано сплоченное креативное ядро, не только прочувствовавшее важность и сложность вышеперечисленных задач, но и способное далее развивать и поддерживать компанию, обеспечивая жизнеспособность и высокую отдачу управленческих процедур.

*По материалам С.Л.Харта

www.konturtm.ru

МЫ РЕКОМЕНДУЕМ:

Прикладной менеджмент сегодня, завтра, всегда!
www.subscribe.ru/archive/business.25may81
На страницах рассылки Вы найдете простую и понятную теорию менеджмента в комментариях менеджеров лучших российских компаний, добившихся успеха, а также советы по разработке и внедрению бюджетирования, реорганизации структуры компании, бизнес планированию и многое другое. Постоянно следя за выпусками рассылки, Вы получите бесплатные индивидуальные консультации известных консалтинговых компаний, новейшие эксклюзивные программы финансирования мировых инвестиционных компаний, программное обеспечение для автоматизации бизнеса и управления им и многое другое.

Напоминаем Вам, что c ПРОГРАММОЙ ОТКРЫТЫХ СЕМИНАРОВ Вы можете ознакомиться здесь: http://www.konturtm.ru/head.html
Обратите внимание, что мы ждем Ваши вопросы
по новому e-mail office@konturtm.ru
или по прежним телефонам
(095) 952-6849, 952-6850, 952-7412, 952-7782
До следующей встречи!

Мы рады Вам помочь решить проблемы управления!
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Рейтингуется SpyLog
В избранное