Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Помощь в решении проблем управления от "Контур-ТМ"


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru
Уважаемые господа!
Мы рады приветствовать Вас в качестве подписчиков нашей рассылки!

Содержание выпуска:
  • Приглашение на конференцию «Консалтинг в России: потерянные деньги или эффективные инвестиции?»
  • Итоги конференции «Взаимоотношения владельцев компании и топ-менеджмента. Правила игры. Риски. Перспективы.»
  • Материалы Круглого стола конференции «Взаимоотношения владельцев компании и топ-менеджмента. Правила игры. Риски. Перспективы.»


КОНСАЛТИНГ В РОССИИ:
ПОТЕРЯННЫЕ ДЕНЬГИ ИЛИ ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ?
Международная конференция
15-17 июня 2001г.
Москва, гостиница Ренессанс.


Кто получит реальную выгоду от этой конференции?
  • Российские и международные компании, которые хотят понять, как сделать консалтинг инструментом повышения эффективности своего бизнеса.
  • Консультанты, работающие на российском рынке, которые хотят знать больше о реальных потребностях и ожиданиях своих потенциальных клиентов.

Среди докладчиков – представители «большой шестерки» консалтинговых компаний, владельцы и Генеральные директора российских компаний, имеющие опыт работы с консультантами на консалтинговых проектах.




Вниманию владельцев компаний и Генеральных директоров– конференция предоставляет уникальную возможность:
  • Оценить предложения рынка консалтинговых услуг сегодня в России.
  • Получить инструмент для оценки эффективности консалтингового проекта и управления взаимодействием топ-менеджмента компании с консультантами.
  • Увидеть сильные и слабые стороны своего бизнеса «со стороны» и обменяться опытом с руководителями других компаний.

Вниманию консультантов – конференция предоставляет уникальную возможность:
  • Узнать ожидания потенциальных клиентов от консалтингового проекта и наиболее актуальные для них темы.
  • Повысить свою квалификацию в процессе работы специальных вечерних сессий для консультантов.
В программе:
    1-ый день
    Какой вклад могут внести консультанты в бизнес своих клиентов?
    • Как оценить эффективность консалтингового проекта?
    • В каких случаях деньги на консалтинг потрачены напрасно?
    2-ой день
    Какова роль взаимоотношений между консультантом и клиентом в успехе консалтингового проекта?
    • Как клиенты могут управлять консалтинговым проектом?
    • Какие взаимоотношения между консультантом и клиентом являются успешными?
    3-ий день
    В каких сферах управления могут помочь консультанты?
    • Типы консалтинговых проектов.
    • Какие области консалтинга представлены сегодня на российском рынке?

Порядок работы конференции.
Программа каждого дня разделена на три части:
    Утренние сессии, на которые приглашаются все участники – основные тематические доклады с анализом конкретных ситуаций.
    Дневные сессии – совместные рабочие группы в форме коротких докладов и дискуссий с участием как консультантов, так и представителей предприятий.
    Вечерние сессии – рабочие группы для консультантов. Это новый для российских конференций тип работы. Все консультанты делятся на группы по результатам предварительного анкетирования. За каждой группой закрепляется «тренер» – известный российский или иностранный консультант. Работа в группах направлена на развитие профессиональных компетенций и дает уникальную возможность обмена опытом и технологиями.


Рабочий язык конференции – русский. Все выступления иностранных докладчиков обеспечиваются синхронным переводом.

  • Регистрационный взнос для консультантов и сотрудников консалтинговых компаний (включая сборник докладов конференции, кофе-брейки, обед) составляет:
при условии регистрации до 15 мая и оплаты до 28 мая – для одного участника - $700 + НДС , для двоих - $1200 + НДС , для троих - $1650 + НДС.
при оплате после 28 мая или в день конференции – плюс 10% от указанной выше стоимости.
  • Регистрационный взнос для владельцев и Генеральных директоров других компаний:
при условии регистрации до 15 мая и оплаты до 28 мая - для одного участника - $500 + НДС , для двоих - $900 + НДС , для троих - $1200 + НДС.
при оплате после 28 мая или в день конференции – плюс 10% от указанной выше стоимости.


2 апреля компания Контур-ТМ провела конференцию "Взаимоотношение владельцев компании и топ-менеджмента. Правила игры. Риски. Перспективы." (место проведения – Центр Международной Торговли), в которой приняли участие владельцы, генеральные директора и директора по персоналу 80 крупных российских компаний , среди которых: СК «Отечество», Группа Компаний «СИВМА», «Уральская нефтяная компания», «Шугар-Трейдинг Компани», Корпорация «Эконика», «Нижегородский масложировой комбинат», «Ярославский шинный завод», «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «Саратовстройстекло», «АФК Система», «Уральская сотовая связь» и многие другие – от большинства мы получили очень хорошие отзывы о докладах и качестве организации конференции.
С докладами на конференции выступили: Президент компании АО «Вымпелком» Д.Зимин, Президент группы компаний «Тройка-Диалог» Р.Варданян, Президент компании «Парус» А.Карпачев, Партнер Ward Howell Ю.Барзов, Руководитель учебного центра Промышленно-страховой компании Е.Злобин, Директор Европейского центра подготовки руководителей Е.Молл, Заместитель Генерального директора «Верхневолжскшина» А. Прохоров, Генеральный директор «Контур-ТМ» З.Герчикова.
Работа конференции будет освещена в таких изданиях как «Компания», «Ведомости», «The Russia Journal» (приложение «The Leader»), «Экономические стратегии», «Финансы России», «Деловой Петербург», «Работа Сегодня», «Бизнес-Академия», журналисты этих изданий приглашены и на июньскую конференцию.
Мы можем с уверенностью сказать, что конференция в июне будет организована на высоком уровне и получит широкое освещение среди консультантов и их потенциальных клиентов.

Мы знаем, что не все желающие смогли посетить конференцию и поэтому предлагаем Вам прибрести материалы конференции – сборник тезисов основных докладчиков, стенограммы пленарных заседаний и заседаний двух круглых столов:
  • «Владелец компании и топ-менеджер. Обсуждение правил игры по соблюдению интересов обеих сторон»
  • «Мотивация топ-менеджмента. Принципы оплаты труда и компенсаций».
Кроме того, в сборник вошли несколько любопытных статей участников конференции по актуальным проблемам управления, в том числе статья Ректора Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ А.Аганбегяна.
Стоимость сборника - $50+НДС.


Предлагаем Вашему вниманию выдержку из стенограммы Круглого стола «Владелец компании и топ-менеджер. Обсуждение правил игры по соблюдению интересов обеих сторон»

«... Зося Герчикова: Первый вопрос, который мы предлагаем собравшимся обсудить: когда владелец, по вашему мнению, должен передавать полномочия и функции топ-менеджеру, и какие именно. Какие полномочия и функции владелец не может и не должен сегодня передавать, а должен оставить за собой?
Андрей Семериков, группа компаний ЭР: Я считаю, что владелец должен передавать топ-менеджеру полномочия по управлению компанией тогда, когда бизнес становится уже достаточно законченным продуктом этого владельца. То есть, продукт владельца компании – это бизнес, в котором стратегия прописана как минимум на несколько десятилетий. Ну, не стратегия – на десятилетия, может быть, видение задач и целей. Может быть, не на десятилетие, а на более короткий срок. Делает он это для того, чтобы начать создавать новый бизнес, диверсифицироваться либо в той же отрасли, либо в новой. Одна из функций владельца как раз заключается в приращивании собственности, увеличении капитала. Владелец с этой точки зрения тоже является топ-менеджером, только таким, который создает бизнесы. Он бизнес не развивает, не увеличивает оборот, прибыльность компании, а именно создает бизнес как систему показателей, систему инновационных процессов, которые идут постоянно.
Зося Герчикова: Как Вы считаете, какую часть полномочий он должен передать?
Андрей Семериков: Все. У него уже все это «законспектировано».
Зося Герчикова: А разработка стратегии компании должна остаться в ведении владельца, или это тоже нужно передать?
Андрей Семериков: Под словом бизнес я понимаю целостную описанную на бумаге систему, в которой есть и технологические подробности, и продукты, которые описаны и с точки зрения ассортимента, и с точки зрения качества; есть стратегия продвижения этих продуктов; разработана стратегия по найму, обучению, планированию карьеры персонала; есть ресурсы, необходимые для его продвижения. Бизнес функционирует. А владелец должен работать на уровне научной фантастики и разрабатывать перспективные продукты и перспективные бизнесы.
Наша компания – это диверсифицированное предприятие. Сейчас ряд бизнесов уже поставлены, они работают, у них есть долгосрочное видение, десятилетняя стратегия. Там сейчас руководителями работают молодые люди, которые получили степень MBA, и мне там просто нечего делать. Я занимаюсь сейчас разработкой стратегии компании на 10-15 лет.
Эдуард Тиктинский, RBI: Я одновременно являюсь одним из собственников компании и управляющим партнером – генеральным директором. Я считаю, что здесь правильно говорилось о балансе интересов. Это стабильность, с одной стороны, и оперативность принятия решений, с другой. На первом этапе, когда бизнес растет очень быстро и решения приходится принимать оперативно, собственнику никак нельзя уходить от оперативного управления. Когда же бизнес вышел на прогнозируемый этап, когда появился план стратегического развития, когда можно делегировать полномочия и окружающая среда стала более прогнозируемой, то есть, не требуется принимать критических, суперважных решений, в которых рычаг менеджера критически важен, тогда, в первую очередь, делегируются оперативные полномочия, чтобы у владельца оставалось стратегическое развитие и контроль. Когда разработаны планы, выделены бизнес-единицы, руководителям бизнес-единиц поставлены конкретные задачи (например, доля рынка или показатели по прибыльности), прописаны годовой, квартальный операционные планы, владелец получает отчетность с предприятия и по этим контрольным точкам видит, как идет процесс. У него есть возможность сосредоточиться на стратегическом планировании, будь то диверсификация, обратная или прямая интеграция.
Игорь Журавлев, ООО «Контракт-Холдинг»: Мне кажется, что в условиях, когда государство вынуждает компании быть непрозрачными, в любом случае владелец в первую очередь не должен выпускать из поля зрения контроль за основными ресурсами бизнеса. Здесь говорилось, что собственник должен заниматься новыми проектами, новыми бизнесами, и меньше уделялось внимание контролю. Собственно говоря, как юридическое лицо ООО «Контракт-Холдинг» создано для контроля за различными бизнесами компании, которые включают в себя и сеть быстрого питания, и сеть АЗК, и металлургическое, и сельскохозяйственное направление. То есть, бизнесы абсолютно разные, но в условиях, когда не будет прозрачной отчетности, собственник не может выпустить из своих рук функции контроля. На сегодняшний день в нашей компании собственники занимаются и планированием новых бизнесов, и контролем основных ресурсов через аппарат топ-менеджеров в управляющей компании. Но нельзя отпустить бизнесы в самостоятельное плавание, делегировать полномочия только для того, чтобы компания перешла к четвертому этапу развития, который называется инкорпорейтед, не знаю, как он называется по-русски. Первый этап – «тусовка» или созидательный этап, второй этап механистический или бюрократия, третий этап – делегирование полномочий, но четвертый этап – инкорпорейтед – принципиально не годится для нашей страны. Почему не годится? – Страна не созрела.
Вопрос: А что значит «страна созрела»?
Игорь Журавлев: Когда наша система будет защищать и права младших акционеров, и то, о чем говорилось в первой части круглого стола; а именно, когда собственник сможет опираться на государственные органы в вопросах контроля работы топ-менеджеров, захочет и сможет.
Вопрос: А лично Вы созрели для того, чтобы работать на четвертом этапе?
Игорь Журавлев: Платить все налоги?!.. Для того, чтобы компания работала на этапе инкорпорейтед, нужно, чтобы она была прозрачной.
Александр Прохоров, ООО Верхневолжскшина: Почти все, кто сегодня выступал, говорили о том, что надо передавать полномочия наемным управляющим после того, как стратегию отделят от тактики, будет ясна долгосрочная перспектива и «увязана» в голове у владельцев. И при этом делали оговорку, что в их отрасли это пока что затруднительно. Традиционно, когда говорят о трудностях долгосрочного планирования, оговариваются, это, мол, у угольщиков, у металлургов. Но вот сейчас я работаю, например, в Управлении Международного Союза Металлургов. Поясню, что черная металлургия – не та отрасль, где можно планировать далеко вперед. Быть может, кто-нибудь из присутствующих скажет, у кого такая отрасль, где это возможно?..
Ситуация в большинстве отраслей не оставляет возможности ждать, пока в головах у владельцев и топ-менеджеров уложится понимание. Хорошо, конечно, дождаться момента, когда сидящий в Москве представитель контрольного акционера поймет, как нужно развиваться. Но сейчас он сидит в своем офисе в Москве и успевает подписать за день 150 платежек, половина из них на английском. Может быть раз в квартал он выбирается к себе в Усть-Сысольск посмотреть на родной СПК, который он там приобрел. Реальная ситуация такая: как только появляется возможность «сбросить» на человека, которому он доверяет, функцию управления – он ее сбрасывает немедленно.
Зося Герчикова: Давайте вспомним пример о крупной компании - 16 000 сотрудников, который я приводила. Компания сменила собственника, и новым собственником была поставлена задача, чтобы он за два года смог уйти от операционного управления. В данный момент собственник находится достаточно далеко от основного производства, но он туда прилетает и проводит на основном производстве не менее трех дней в месяц. И основные этапы там (это немного расходится с тем, что Вы рассказали) – разработка стратегии как на внешнем рынке, куда идет 70% продукции, так и на внутреннем, где остается 30%. И если в самом начале нашей работы собственник говорил, что невозможно сделать прогноз на внутреннем рынке, то к концу он сам признался, что, во-первых, это возможно, а во-вторых, существуют корректирующие механизмы. Теперь собственник требует сделать ему прогноз на три-пять лет, закрыв глаза на то, что сейчас все вокруг меняется. Мы простроили четкую управленческую процедуру: через шесть месяцев – корректирующая сессия, к которой заводом, топ-менеджментом и так далее подбирается такая-то информация. На сессии мы садимся и корректируем сделанный шесть месяцев назад прогноз, смотрим, что в нем меняется. И через два года, когда описаны все бизнес-процессы и выстроен механизм планирования, поясняющий, как от стратегии перейти к операционке – все, владелец может отойти от операционной деятельности, там стоит механизм, который транслирует его мысли и стратегию в конкретные действия...»
Напоминаем Вам, что ПРОГРАММА ОТКРЫТЫХ СЕМИНАРОВ находится в архиве по следующему адресу:
в формате text http://subscribe.ru/archive/business.helpkonturtm/200103/15024848.text
в формате html http://subscribe.ru/archive/business.helpkonturtm/200103/15024847.html
Мы ждем Ваши вопросы
по e-mail kontur@marsat.ru
или по телефонам
(095) 952-6849, 952-6850, 952-7412, 952-7782
До следующей встречи!

Мы рады Вам помочь решить проблемы управления!
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное