Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Помощь в решении проблем управления от "Контур-ТМ"


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru
Уважаемые господа!
Мы рады приветствовать Вас в качестве подписчиков нашей рассылки!

К чему может привести «управленческая некомпетентность»
или
Нужно ли специально развивать управленческие навыки
руководителей?

 Зося Герчикова, Елена Ксенофонтова
КОНТУР ТМ

С первого взгляда кажется, что независимо от того, занимается ли предприятие развитием своего менеджмента, или не занимается – эффект примерно один: опытные, талантливые, и просто умные руководители достигают успеха, а остальные – не достигают, хоть их учи, хоть не учи.
Однако давайте посмотрим повнимательнее – какой ущерб может нанести отсутствие того или иного навыка у руководителя и насколько эти навыки «врождены»?
Вот конкретная ситуация: Компания заключила контракт с крупным поставщиком для своей сети продаж. Однако пока подписан первый этап контракта и от удовлетворенности партнера результатами первого этапа зависит подписание долгосрочной программы сотрудничества. Директор по закупкам более года предпринимал активные усилия по установлению взаимоотношений с этим партнером – и вот, удача! Контракт подписан. Что происходит дальше?
Если в компании не построена удовлетворительная система коммуникации – о подписании контракта сотрудники узнают только из слухов. А слухи распространяются, как известно, быстро, но очень хаотично. В результате те, кому эта информация могла бы быть значима, не окажутся в нужное время в нужной курилке, а те, кто там окажется, не будут знать, что делать со свежеполученной информацией. В идеале нужно было бы рассчитывать на то, что все руководители понимают необходимость и имеют навыки трансляции информации (1). Но так ли обстоят дела на вашем предприятии? Если не так, то руководителей следует этому научить. Эта задача вполне достижима на специальных тренинговых занятиях. В приведенном нами примере финансовый директор не знал, что для нового поставщика критичен своевременный платеж со стороны данного предприятия и, вообще, не только не знал о приоритетности данного партнера, но даже не догадывался о самом факте его существования. Партнер был крайне недоволен задержкой платежа.
Допустим, что информация удачно доведена до всех сотрудников предприятия. Достаточно ли этого, чтобы они все «стройными рядами» пошли к достижению светлой цели? Оказывается, нет! Знать «хорошие новости» про предприятие - это одно, а понимать свою роль в этом процессе – совсем другое. В нашем примере от отдела продаж требовалось срочно собрать заявки на новую продукцию. Но они не понимали, сколь срочно это нужно сделать… Партнер был удивлен тем, что предварительно обсуждавшийся объем заказа не соответствовал объему реально заказанного. Итак, хорошие руководители умеют «вдохновлять» (2) сотрудников на качественную, ответственную и оперативную работу, сообщая о новых приоритетных целях организации. Но этого, как вы понимаете, недостаточно.
Вдохновение имеет особенность быстро испаряться. А есть ли у руководителя навыки оперативного перераспределения нагрузки между подчиненными (3), навыки четкой постановки задач (4), привычка внешнего обеспечения спокойной деятельности подчиненных (5), умения координации действий своего подразделения со смежными структурами (6) и действий внутри самого подразделения (7), развито ли у него стратегическое мышление (8), и как у него обстоят дела со стрессоустойчивостью (9)? Даже если только одного навыка из перечисленных нет – кто-то из подчиненных тратит свое время на облегчение работы подразделения, но из-за недостаточности полномочий – результатом может быть конфликт. А есть ли у руководителя навык управления конфликтом (10)? На том предприятии региональные офисы продолжали выполнять старые задачи и директор по работе с регионами требовал от них «все эти заявки» собирать в свободное время. Он предвидел снижение объема продаж в текущем месяце, поэтому «стратегические» цели интересовали его много меньше, чем «тактические». Партнер предполагал иную структуру региональных потребностей в его продукции…
Теперь подойдем поближе к исполнителям: насколько руководитель чувствует их мотивацию (11) или он просто говорит, что «не хотите работать по моим правилам – придется нам с вами расстаться»? Как часто он демотивирует сотрудников своим стилем руководства (12)? Привык ли он интересоваться мнением подчиненных (13) – или он их обычно «не слышит»? Умеет ли он давать позитивную обратную связь подчиненным (14) или они только получают «эмоциональные взыскания» во время очередной планерки ил, вообще, «ни с того, ни с сего»? В нашем случае у службы маркетинга и рекламы был утвержден ранее план работы и бюджет, поэтому сотрудники не были мотивированы на продвижение нового продукта, тем более, что их обычно серьезно наказывали за невыполнение утвержденного плана.
Планёрки и прочие совещания. Руководитель их любит проводить и подразделение заседает часами? Говорит, в основном, он? А, может быть, он избегает совещаний, так как ему «всегда некогда»? Многие ли ваши руководители умеют организовывать продуктивные совещания , различающиеся по форме в зависимости от решаемых задач (15)? И кто из них управляет собственным временем (16), или время оказывается сильнее их?
Некоторые руководители не выносят ситуации неопределенности, не любят групповых обсуждений и не умеют работать с информацией – скорее всего они считают, что умеют «оперативно принимать решения» (17).
Другие недовольны низкой исполнительской дисциплиной (18) и очень хотели бы делегировать полномочия (19) – да некому, так как все подчиненные у них, как назло, «крайне безответственные».
Третьи считают, что они очень мобильны, постоянное внедрение инноваций для них интереснее, чем периоды стабильности. Но умеют ли они эффективно управлять изменениями (20)?
У каждого руководителя свои слабости. И свои сильные стороны. Главное, что и то, и другое, нужно, во-первых, знать , во-вторых, компенсировать слабые стороны сильными, и в третьих, совершенствоваться , осваивая на специальных тренингах полезные управленческие навыки.
Эффективность современного бизнеса все больше зависит от качества менеджмента. Что подтверждается и нашим примером: контракт перспективного партнера с предприятием продлен не был – уж слишком много «шероховатостей» было в работе отдельных сотрудников предприятия.
Так нужно ли развивать управленческие навыки руководителей или «бизнес – это дело случая и в следующий раз нам, конечно же, повезет!» ?

P.S. Мы говорили только о необходимых умениях и навыках руководителей. Их развитие невозможно ни в лекционной, ни в семинарской, ни в заочной формах обучения. Однако специально проводящиеся с этой целью тренинги также могут не достичь желаемого результата в следующих случаях:
  • Если обучение проводится в больших группах (более 10 человек).
  • Если участники ориентированы не на тренировку умений, а на восприятие теоретической информации («Вы нам расскажите, как правильно руководить, а мы посмотрим, что из этого нам подходит»).
  • Если заказчик просит обучить всех руководителей универсальному образцу «правильного» управленческого поведения. Такое обучение больше подходит для других – не управленческих должностей, оно разрабатывается с учетом корпоративных стандартов, ценностей и профиля той или иной должности.
  • Если в тренинговой группе участвуют сотрудники «разных весовых категорий» (по статусу внутри предприятия, по образованию или возрасту).
  • Если занятия предлагают проводить не интенсивно , а, к примеру, по 2 часа вечером в течение нескольких недель.
  • Если состав участников не постоянный (кого-то вызвали на срочные переговоры, кого-то на второй день тренинга отправили в командировку и т.д).
  • Если руководителей заставляют учиться полные субботу и воскресенье , обеспечивая им 2 недели напряженной работы без отдыха и контакта с семьей.
  • Если обучают впрок: всех менеджеров всем навыкам, не проводя предварительного профилирования позиций, определения потребностей в обучении, индивидуального планирования обучения или, хотя бы, первичной диагностики будущих участников тренинга. Кстати, полезных навыков значительно больше, чем насчитанных нами 20 шт.
  • Если развиваемые у руководителей навыки не соответствуют корпоративной культуре предприятия и их применение блокируется действиями других руководителей (эта проблема легче преодолевается при разработке программы корпоративного тренинга, нежели при обучении отдельных руководителей в различных открытых – смешанных группах).

Все, что здесь говорилось, касалось только умений и навыков руководителей, развивающихся преимущественно в тренинговых занятиях. Развитие же знаний, профессионального кругозора и «системного управленческого мышления» обеспечивается совершенно иными формами обучения. Но это уже другая тема для разговора.

Напоминаем Вам, что ПРОГРАММА ОТКРЫТЫХ СЕМИНАРОВ находится в архиве по следующему адресу:
в формате text http://subscribe.ru/archive/business.helpkonturtm/200103/15024848.text
в формате html http://subscribe.ru/archive/business.helpkonturtm/200103/15024847.html
Мы ждем Ваши вопросы
по e-mail kontur@marsat.ru
или по телефонам
(095) 952-6849, 952-6850, 952-7412, 952-7782
До следующей встречи!

Мы рады Вам помочь решить проблемы управления!
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное