Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2000   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Служба Рассылок Городского Кота


Служба Рассылок Городского Кота
Уважаемые господа!
Мы рады приветствовать Вас в качестве подписчиков нашей рассылки!
Напоминаем Вам, что ПРОГРАММА ОТКРЫТЫХ СЕМИНАРОВ на июля находится в архиве рассылки по адресу
в формате text http://subscribe.ru/archive/business.helpkonturtm/200006/26232602.text
в формате html http://subscribe.ru/archive/business.helpkonturtm/200006/26232558.html
Сегодня мы обсуждаем тему:

"Эффективность управленческой команды"

Помните, как в той известной басне про Лебедя, Рака и Щуку. Каждый из них представляет собой Личность со своим мнением и действием, но результат их совместного воздействия равен нулю. К сожалению, эту басню можно смело цитировать в отношении некоторых команд руководителей.
Как чаще всего происходит формирование команды?
Вы, как Генеральный директор, прежде всего, ищете профессионалов в своей области. Это совершенно логично на первоначальном этапе делегирования полномочий, когда Генеральный директор доверяет принятие некоторых решений Руководителю отдельного департамента. Но как Вы понимаете, в бизнес-цикле компании задействовано не одно подразделение, и для успешной работы требуется эффективное взаимодействие всех подразделений. Здесь следует читать "эффективное принятие управленческих решений". Вы когда-нибудь задумывались, сколько времени у Вас отнимают "оперативки" и совещания? Сколько времени Вы тратите на бессмысленные споры? Ну а Генеральному директору бывает очень полезно перевести затраченное впустую время в реальные деньги в пересчете на час работы руководителя высокого ранга.
На наш взгляд только та команда может называться полноценной "Управленческой командой", которая представляет собой слаженный живой организм, части которого умеют быстро договариваться друг с другом о дальнейших действиях.
Самый плохой вариант, когда управленческие решения принимаются путем голосования. Это заведомо означает, что проголосовавший "против", не принимает или не хочет принимать предложенного и одобренного большинством решения. Вы можете возразить, что не бывает решений, которые бы полностью удовлетворяли всех. НО! Команда должна уметь договариваться между собой, находить компромисные варианты, которые, как правило, отличаются минимизацией разногласий. Возможно, Вы замечали , что в процессе обсуждения и принятия какого-либо решения выделяется человек или небольшая группа, которые как бы выбиваются из общего стиля или ритма работы. Все они, как правило, хорошие специалисты (иначе бы они не занимали высокие должности), но может быть, с точки зрения менеджерских качеств они не вписываются в команду? А может быть с ними надо просто работать по-другому?
Такие вопросы часто встают перед Генеральным директором.
Каким образом можно выявить и развить недостающие для совместной эффективной работы качества руководителя, каким образом построить с ним дальнейшую работу (например, стоит ли его сохранять как члена управленческой команды или необходимо передвинуть его на другую должность)?
Чтобы принять решение, необходима информация. Что может послужить критерием оценки руководителя?
Сейчас я хочу привести Вам в качестве примера один из портретов руководителя , построенного нами на консалтинговом проекте по "Оценке команды руководителей"

    ФИО Г-жа Х

    1. Мотивационная структура
    ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ (удовлетворение минимальных материальных потребностей) 19
    СТАБИЛЬНОСТЬ (безопасность) 34
    СОЦИО (статус в коллективе, потребность в общении) 25
    Потребность в САМОРЕАЛИЗАЦИИ 37
    Потребность в РАЗВИТИИ 35

    Вышеприведенная таблица показывает, что основными мотивирующими факторами для г-жи Х являются (в порядке убывания важности):
    1. ПОТРЕБНОСТЬ В САМОРЕАЛИЗАЦИИ
    2. РАЗВИТИЕ
    3. СТАБИЛЬНОСТЬ
    Такой мотивационный профиль характерен для руководителей среднего звена, так называемых менеджеров-профессионалов, которые относятся к менеджменту как к науке, придают большое значение изучению и внедрению новых методов и систем управления и, как правило, добиваются хороших результатов в компаниях с передовыми технологиями, мобильных и внимательно относящихся к развитию и продвижению персонала.
    Главный мотивирующий фактор - ПОТРЕБНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ в сочетании с высоким (практически равным по абсолютной величине) показателем РАЗВИТИЯ говорит о :
    • большом менеджерском потенциале и карьерной ориентации ;
    • ощущении г-жой Х способности и потребности реализовать свои знания и опыт, направленности на достижение результатов ;
    • способности воспринимать новые идеи и информацию как от подчиненных, так и извне, возможной гибкости при вводе новых технологий или методов управления.
    Относительно низкий показатель по шкале ФИЗИОЛОГИЧЕСКИХ - МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ говорит о том, что г-жа Х в общем удовлетворена на сегодня доходом в семье и считает оплату своего труда сбалансированной и справедливой, то есть не ставит во главу угла материальную компенсацию, что уменьшает риск простого "перекупания" ее конкурентом. В области компенсации для г-жи Х скорее являются мотивирующими статусные факторы - предоставление служебного автомобиля, льгот для высшего руководства и т.д. Высокий показатель по шкале самореализации позволяет предположить, что одним из основных мотивирующих факторов для г-жи Х будет расширение ее реальных функций и полномочий, а также возможность карьерного роста.

    Настораживает относительно высокий показатель по шкале СТАБИЛЬНОСТИ-БЕЗОПАСНОСТИ - это может означать, что г-жа Х либо неудовлетворена положением компании на рынке, либо своим сегодняшним статусом в компании, либо подобный баланс показателей может быть связан с семейной ситуацией. Этот пик может быть опасен при необходимости принимать рискованные решения - г-жа Х может остерегаться риска и иногда неоправданно, особенно в тех областях, где сосредоточено ощущение нестабильности. Если оно связано с нестабильностью положения компании на рынке или своим статусом в компании, то возможен переход г-жи Х либо в более стабильную компанию, либо соответственно на должность с большим набором полномочий и большей ответственностью, чем сегодня.

    Относительно низкий показатель СОЦИО позволяет предположить, что :
    • г-жа Х не склонна к популистским методам и патриархальному стилю руководства и способна проводить непопулярные среди персонала, но необходимые для компании решения и политику;
    • г-жа Х ориентирована скорее на развитие и достижение результата, чем на отношения с коллегами;
    • в этом случае благоприятно то, что необходимое дистанцирование от коллектива и поддержание дисциплины и контроля за работой персонала вероятнее всего будет обеспечено, но нужно обратить внимание на климат в коллективе и степень конфликтности взаимоотношений. Скорее всего успешно будет руководство подчиненными с достаточно высоким уровнем мобильности, ответственности, сознательности и профессионализма либо подчиненными с низкой дисциплиной, но профессионально компетентными. Возможны конфликты с подчиненными малокомпетентными профессионально, либо испытывающими потребность в патриархальных отношениях, то есть в расстановке "взрослый - ребенок".

    Г-жа Х может рассматриваться как ценный кадровый резерв для руководства более высокого уровня через 1-1,5 года. Следует подготовить план карьерного роста г-жи Х, обсудить с ней этот план, обязательно включающий постепенное расширение полномочий и осознанное движение к новой позиции. Вероятнее всего может оказаться успешным проектный подход - то есть поручение г-же Х отдельного проекта либо программы в рамках более широкой структуры, равно как и запараллеливание ф-ций более опытного менеджера и г-жи Х с целью ее обучения и подготовки для продвижения.

    2. Типология трудовой мотивации
    Для г-жи Х основной характерный тип мотивации - ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ, а на втором-третьем месте стоят соответственно ПАТРИОТИЧЕСКИЙ и ХОЗЯЙСКИЙ типы мотивации.
    • Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.
    • Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен "загореться" перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.
    • Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.
    Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты
    ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
    ПАТРИОТИЧЕСКАЯ Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и предприятия в целом
    ХОЗЯЙСКАЯ Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или группы постоянного состава

    Подобное сочетание позволяет предположить, что мотивирующими факторами - по степени убывания важности -для г-жи Х будут следующие
    1. Базовый - Участие в управлении, делегирование полномочий.
    2. Организационный, моральный, денежный - в равной мере применимы.
    3. Запрещено применение негативного стимулирования или патернализма.

    Формы стимулирования:
    • Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
    • Денежные - зарплата, премии, доплаты.
    • Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
    • Моральные.
    • Патернализм (забота о работнике).
    • Организационные - содержанием, условиями и организацией работы.
    • Привлечение к совладению и участию в управлении

    2. Стиль руководства
    Основной стиль, присущий г-же Х, это РП (решение проблем ).
    Такой руководитель может добиваться хороших результатов при руководстве сотрудниками среднего, "нормального" уровня квалификации и психологической зрелости. Трудности возникают с компетентными, но дисциплинированными работниками, которые требуют делегирования им полномочий.

    Благоприятно то, что у г-жи Х есть движение в сторону стиля ПП - психологической поддержки - то есть создания для подчиненных с большей компетенцией и потенциалом атмосферы, в которой они смогут сами найти решение проблем и соответственно развиваться.

    РЕКОМЕНДУЕТСЯ : Курс управления персоналом и делегирования полномочий.

    Корреляция стиля руководства, требуемого коллективом, и индивидуального стиля г-жи Х представляется достаточно близкой к оптимальной - среди ее подчиненных есть сотрудники, для которых стиль РП-ПП на сегодня является оптимально успешным, но присутствуют и сотрудники, для которых необходим стиль психологическая поддержка-делегирование полномочий. В том случае, если компания планирует дальнейшее продвижение г-жи Х, а также если компания ориентирована на процесс организационного укрепления, включающий более широкое делегирование полномочий, обучение делегированию и управлению персоналом тем более полезно.

    3. Открытость и обратная связь
    Показатель обратной связи - находится на уровне 30% - результат нормальный, возможно предположить достаточный уровень восприятия критики, новой информации и новых идей.

    Показатель открытости - завышен - более 60% - что может быть отрицательным фактором с точки зрения умения отсеивать то, что нужно сообщить подчиненному, от того, что является информацией только для менеджмента. В то же время 65% не являются слишком высоким показателем, то есть некритичны с точки зрения самоконтроля и умения сохранять коммерческую тайну, но при условии точного определения компанией в соответствующем документе, что именно является коммерческой тайной.
    Консультант полагает целесообразным включить г-жу Х в группу по разработке Положения о Коммерческой тайне в компании, а также акцентировать при работе с молодыми руководителями, какую именно информацию они могут и должны доводить до подчиненных, а какая является доступной только для менеджмента.
    Положительной стороной является открытость г-жи Х и способность как отстаивать свою точку зрения, так и общаться с подчиненными.

    Г-жа Х обладает достаточно высоким, характерным для эффективного менеджера уровнем ответственности как за собственные достижения, так и за собственные неудачи. Она считает, что то, что с ним происходит, в значительной степени является результатом ее деятельности и, следовательно, ответственность за собственную жизнь и работу лежит на ней самой, а не на каких-либо других внешних силах. У г-жи Х сбалансированный показатель жизненной и психологической зрелости, то есть равномерно распределение ориентации как на собственный личный опыт, так и на внешнюю информацию при формировании суждений.

    Высокий показатель по шкале достижений характеризуют г-жу Х, как человека, считающего себя причиной собственных достижений и готового предпринимать усилия для достижения положительных результатов в будущем. Есть не очень большая вероятность того, что при некоторых неудачах г-жа Х будет считать виноватой не себя, а ситуацию, внешние силы, особенно когда речь идет о невозможности реализовать свои знания и умения.

    У г-жи Х развита склонность к принятию на себя ответственности в сфере социальных отношений на производстве, как по вертикали, так и по горизонтали, но средне развиты навыки обеспечения процесса профессиональной (технологической) деятельности, то есть, возможно, будет полезно обучение по усложненным технологическим вопросам.

    Г-жа Х считает себя компетентной в межличностных отношениях, но не склонна брать на себя ответственность за конфликты или несложившиеся отношения, то есть она скорее будет искать причину возможных конфликтов не в себе, а в коллегах или руководителях.

    У г-жи Х высока готовность и способность к преодолению трудностей, то есть к работе в неожиданных стрессовых ситуациях, но есть небольшая заниженность готовности к самостоятельному планированию - возможно, это происходит из-за недостаточной коммуникации с высшим руководством и незнании или непонимании стратегических планов компании - то есть из-за информационной неудовлетворенности, а потому непонимании мотивации поступков высшего руководства.
Это часть полного профиля.
Подобный полный профиль поможет оценить потенциал менеджера, даст возможность разработать план его карьерного роста (вертикального или горизонтального), служит основанием для разработки индивидуальной программ работы с конкретным руководителем, в том числе разработки системы мотивации, формировании компенсационного пакета, рекомендаций по обучению (развитие как профессиональных, так и личностных качеств) и т.д.
    Кстати, на Третьей Всероссийской конференции "ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ: управление персоналом в организации; организационное консультирование; бизнес-психология", которая состоялась в Санкт-Петербурге 22-24 мая 2000г., на "круглом столе" "Характеристики спроса на консультационные услуги в настоящий период" центральным вопросом для обсуждения было: Выделение основных проблем в управлении Российскими компаниями сегодня. Оказалось, что одна из проблем, которая волнует владельцев бизнеса или Генеральных директоров компании - это проблема мотивации топ-менеджмента. Все признали, что деньги в чистом виде топ-менеджера мотивируют недостаточно. Мотивация каждого топ-менеджера (как эксклюзивного ключевого специалиста) должна строиться индивидуально. От чего можно оттолкнуться при решении этой проблемы? Что может служить базой для построения системы мотивации такого специалиста? Например, подобный профиль
Если говорить об оценке управленческой команды, то имея "профиль" каждого ее члена, можно оценить эффективность работы команды, можно дать рекомендации по кросс-конфликтным срезам (Как известно, конфликт нельзя предотвратить, НО конфликтом можно управлять). Это также является основой для выработки стратегий и тактики проведения командных мероприятий (совещаний, "мозговых штурмов" и т.п.) и многое, многое другое.

Как показывает наша практика, подобные мероприятия, проведенные в отношении управленческой команды, дают толчок в развитии команды топ-менеджеров именно КАК КОМАНДЫ. Исчезают многие иллюзии восприятия в отношении друг друга, атмосфера в команде улучшается, а продуктивность деятельности повышается. Команда выходит на качественно новый уровень в своем развитии.

Если вернуться к началу, то как Вы считаете, можно превратить Лебедя , Рака и Щуку, например, в хорошую русскую тройку???
Мы планируем одни раз в месяц посвящать рассылку ОТВЕТАМ НА ВАШИ ВОПРОСЫ.
Поэтому ЖДЕМ ВАШИХ ВОПРОСОВ
по e-mail kontur@marsat.ru
или по телефонам (095) 261-8436, 265-5528
С нами предпочтительнее общаться по электронной почте, потому что телефонные линии перегружены.
Конфиденциальные вопросы не будут обнародованы, Вы получите на них ответ по электронной почте.

До следующей встречи!

МЫ РАДЫ ВАМ ПОМОЧЬ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ!
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное