Каждый день тысячи людей размещают свои резюме на профильных сайтах в поисках работы. Безработный — не значит «неудачник» или «плохой специалист». Им может оказаться и опытный руководитель в поисках более выгодного предложения. Но так ли легко перейти с управленческой должности из одной компании на аналогичную в другую? Если соискатель справлялся со своими обязанностями на предыдущем месте работы, значит ли это, что он окажется эффективен в новом коллективе? Безусловно, собеседование как первое впечатление играет важную роль, но ни оно, ни тестовые задания не выявят сразу весь спектр способностей и потенциал человека. Несмотря на это, существуют определенные критерии, выделяющие успешных сотрудников, которые становятся эффективными топ-менеджерами.

1. Сказал ― сделал. Это золотое правило каждого руководителя. Здесь мучительно столкновение перфекционизма и решительности, так как одно мешает другому. Конечно, все решения должны быть взвешены и обдуманы, но не слишком долго — ожидание может застопорить работу и вызвать волнение и неуверенность в коллективе. Умение быстро принимать верные решения нужно не только топ-менеджерам, но и рядовому сотруднику. Различие заключается в том, что за ошибку подчиненного, вероятность которой всегда существует, будет отвечать руководитель, причем ровно так же, как и за свою. Да, настоящий лидер должен обладать и решимостью, и интуицией, потому что возможность обдумать и взвесить имеется не всегда.

Многие руководители прибегают к так называемому «правилу трех гвоздей»: выполнение задач нужно начинать только тогда, когда вам напомнили о нем три раза либо вы вспомнили сами. Другими словами, решение должно вызреть, как хорошее вино. Можно, конечно, и так, но не стоит опираться на эту теорию всегда, потому что риск упустить возможность слишком высок. Иногда отложенное по теории трех гвоздей решение может стоить вам клиента, а от этого, в свою очередь, может зависеть позиция компании на рынке. В идеале вы принимаете быстрое решение по теме, в которой хорошо разбираетесь, заведомо зная все детали ситуации. Однако это жизнь и такая возможность предоставляется далеко не всегда, особенно если вы занимаете высокую должность.

Случай из практики: Анна — руководитель проекта по созданию сайта о продуктах здорового питания — понимает, что существующий дизайн их проекта неудобен для пользователей. Она дает задание главному дизайнеру полностью переделать внешний вид проекта и повысить удобство использования сервиса. Задание выполнено, причем достаточно креативно — были применены новые решения, еще не существующие ни у кого из конкурентов. Анна не решается принять этот вариант, хотя есть все предпосылки для этого, с которыми она сама согласна. Она сомневается, консультируется, пытается придумать другие варианты. В конце концов, драгоценное время упущено, компания теряет клиентов. Более того, через некоторое время компании-конкуренты начинают внедрять решения, ранее предложенные дизайнером Анны. Понятно, что наша героиня имела только благие намерения, но вместо принятия итогового решения она тянула время. В этом случае можно говорить об управленческой ошибке, так как у Анны было не просто готовое решение, но и все доказательства того, что оно может быть успешным.

2. Один в поле не воин. Безусловно, в новом коллективе руководителю важно заручиться поддержкой. Сплотив команду вокруг себя, направив интересы всех на общее благо компании и приправив все это грамотной мотивацией, топ-менеджер может добиться отличных результатов.

Однако, чтобы заручиться поддержкой, придется также приложить усилия. Стоит узнать об интересах своих сотрудников и их мнения относительно развития компании. Проанализировать, что может их смущать, пугать или просто не понравиться, обдумать, как изменить это, и дать понять, что их труд очень важен для компании сегодня и без их вовлеченности успех невозможен. Главное — не переусердствовать, чтобы это не выглядело так, как будто вы подстраиваетесь под своих подчиненных. Беречь атмосферу внутри коллектива, конечно, важно, но не ценой собственной репутации. Если топ-менеджер принял решение, все должны понимать, что оно окончательное и нужна только поддержка и участие со стороны коллег. Без конфликтов не обойтись, но их не стоит бояться — порой в стрессовой ситуации обнажаются противоречия, которые помогут выстроить работу наиболее эффективно.

Случай из практики: Директор по персоналу крупной FMCG компании: «Мне было дано задание найти в компанию нового директора по маркетингу. Требования были очень высокие: опыт работы в международных компаниях, успешные проекты по выводу на рынок новых брендов в региональном масштабе. Я пригласила на собеседование несколько кандидатов, полностью соответствующих требованиям, но получила отказ по каждому из них. Я попросила у генерального директора разрешение поприсутствовать на собеседовании. При первой встрече все стало на свои места: руководитель не был готов брать человека, который имел свое видение решения проблемы. Если кандидат говорил, что, скорее всего, идея директора не решит проблему и нужно придумать что-то другое, то наталкивался на стену раздражения. Начальник не старался объединить топ-менеджеров в одну команду, вдохновить на решение единой цели. Интересы и идеи сотрудников его совершенно не интересовали, он хотел лишь давать указания и требовать их беспрекословного исполнения. В итоге через какое-то время успешные руководители покинули компанию».

3. Выживают не самые сильные и не самые умные, а самые быстро адаптирующиеся к переменам. В большинстве случаев начальник одинаково сосредоточен как на краткосрочных целях, так и на долгосрочных, но только анализ далекого будущего позволит уловить первые признаки грядущих перемен. Адаптивность — то качество, которое поможет вам держать под контролем разные источники, любые сигналы и их изменения, а это, в свою очередь, выиграет вам время, чтобы подготовиться к переменам и продумать дальнейшие шаги, заранее проложить путь к будущим перспективам.

Вы можете быть гигантом среди лидеров, уничтожать конкурентов одним взглядом, вас могут боготворить ваши подчиненные, но если у вас отсутствует стратегическое мышление и вы не умеете просчитывать ситуации наперед, то рано или поздно вы потонете в куче беспрерывно наваливающихся на вас новых задач.

Вместе с дальновидностью и гибкостью стоит развить и умение правильно делегировать свои полномочия. Если отладить работу так, что поставленные подчиненным задачи не будут требовать постоянного контроля, то это освободит ваше же время для других задач, которые требуют участия начальника. Отрегулированная структура играет большую роль в оперативности и качестве принимаемых решений.

Случай из практики: Андрей, 30 лет, IT-директор. На данную должность Андрей попал случайно. Предыдущий руководитель ушел, и, так как компания не смогла быстро найти замену, ему предложили попробовать свои силы в качестве руководителя департамента. Но, увы, несмотря на высокий профессионализм, руководство давалось ему с трудом. Перейдя на новый уровень, подразумевающий ответственность за весь департамент, Андрей стал бояться доверять решение задач подчиненным. В итоге все его сотрудники были обречены на постоянное вмешательство в их процесс работы. Андрею казалось, что без ежеминутного контроля все сроки будут нарушены и он не сможет оправдать ожидания генерального директора. Даже первый отпуск в новом статусе он провел с ноутбуком, постоянно проверяя, как идет решение задач. Кончилось все тем, что Андрей просто не выдержал объема задач, который взвалил на себя. Потеряв контроль над ситуацией, он попросил найти ему замену, а сам вернулся на должность руководителя отдела разработки, где он чувствовал себя в своей тарелке.

4. Сильный не боится брать на себя ответственность. Настоящий лидер не боится ни ошибок, ни их последствий, а поэтому может справиться с любым результатом и взять ответственность за неудачу на себя. Руководитель, который «спихивает» это на других, очень быстро теряет авторитет в глазах сотрудников. Бизнес — это всегда риск, бывают как взлеты, так и падения. Хочешь узнать человека? Посмотри на его реакцию в сложной ситуации. Вы должны быть готовы к любым результатам, принимать их и с оптимизмом и уверенностью идти дальше, ведь на вас смотрит вся команда.

Случай из практики: Наталья, 40 лет, директор по логистике торговой компании. Рано утром Наталье позвонил генеральный директор и попросил ее зайти в кабинет. Разговор получился неприятным для обоих. Оказалось, что в очередной раз один из грузов главного клиента компании был доставлен с большой задержкой, что привело к материальным потерям со стороны клиента. Заказчик пригрозил, что в случае повторения подобной ситуации он откажется от работы с компанией. При детальном изучении вопроса выяснилось, что причина кроется в ошибке, которую из раза в раз совершал один и тот же менеджер. Когда генеральный директор в жесткой форме сделал Елене замечание и сказал, что не потерпит от нее таких ошибок, она ответила, что она тут ни при чем и что во всем виноват менеджер, ведущий клиента. Наталья не подумала о том, что данный сотрудник находился в ее подчинении и что за качество его работы и обучение отвечает именно она. Генеральный директор попросил ее пересмотреть отношение к общему делу и напомнил, что за результаты работы он спросит именно с нее.

5. Контролируйте эмоции. Эмоциональная стабильность является одним из основополагающих качеств успешного руководителя. Вы должны сохранять спокойствие и рассудительность в любой ситуации. Уравновешенность вызывает уважение — и не только среди коллег. Стресс и паника никогда не способствовали качественной работе, для этого нужна трезвая голова и чистый разум. Стрессоустойчивость — ключ к успешному руководству. Помимо своего состояния, начальник должен следить за состоянием своих подчиненных — «паника на корабле» к хорошему не приведет. Здесь важно уметь успокоить людей, поставив себя на их место и поняв, что именно тревожит коллектив и почему.

Случай из практики: Ирина, 37 лет, руководитель по маркетингу девелоперской компании. В маркетинге Ирина работает много лет, ее послужной список впечатляет многих. Однако как только Ирина приходит в новую компанию, существующая там команда разбегается в течение месяца, а отдел персонала разводит руками и подолгу ищет ей новых подчиненных. Проблема кроется в излишней эмоциональности Ирины. Она может не только повысить голос, но и в эмоциональном порыве оскорбить человека. Неудивительно, что желающих работать под началом такого человека крайне мало, а сайты с отзывами о работодателях пестрят критикой в ее адрес. В компании самая большая текучка наблюдается в ее департаменте, и, наверное, в какой-то момент желающие работать в такой атмосфере совсем иссякнут. Но пока Ирина не задумывается об этом, довольствуясь положительным результатом ее работы, не понимая, что это итог не только ее усилий, но в первую очередь работы людей ее отдела.

Список личностных качеств успешного топ-менеджера можно продолжать еще очень долго. Вы можете сами определить, в чем вы сильны, а что бы развили, чего не хватает. Не забывайте, что никогда не поздно учиться, а инвестиции в себя — самые выгодные из всех возможных.