Знаете ли вы, что марсианские компании совершенно не умеют мотивировать торговый персонал? При этом любой коммерческий директор хочет, чтобы мотивация у продавцов была высокой. Каждый второй коммерческий директор считает, что продавцы могут продавать намного больше. Каждый третий коммерческий директор недоволен уровнем активности сейлзов. Как же это исправить?

Любой коммерческий директор хочет, чтобы мотивация у продавцов была высокой. Каждый второй коммерческий директор считает, что продавцы могут продавать намного больше. Каждый третий коммерческий директор недоволен существующим уровнем активности менеджеров по продажам. Однако только отдельно взятые российские компании имеют отлаженную сбалансированную систему мотивации. Как ее создать? От чего она зависит? Может быть, все-таки есть секретная формула? Об этом история марсианских руководителей.

Знаете ли вы, что марсианские компании совершенно не умеют мотивировать торговый персонал. Поэтому на этой планете нередко встречаются такие ситуации:

продавцы получают разную зарплату просто потому, что продают разные продукты;
продавцы совсем не работают, потому что от них требуют выполнение объема, на который они повлиять не могут;
продавцы предлагают невообразимые скидки, только чтобы дать объем, за который получают процент;
продавцы к клиенту просто не подходят, потому что – зачем же к нему подходить, когда оклад он и есть оклад, что клиент есть, что клиента нет.
И вот однажды в одной из марсианских компаний по продаже строительного камня собрались три руководителя, чтобы обсудить систему мотивации для своих торговых представителей. Надо сказать, что на Марсе чаще всего использовался географический принцип организации продаж. И за каждым активным продавцом была закреплена территория, вполне однородная по количеству клиентов.

– Вот, у меня есть система мотивации, разработанная в компании «СуперМарс». Посмотрите, здесь и объем продаж, и дебиторская задолженность, и уровень наценки, и лояльность персонала – и все это закручено в такую формулу – с коэффициентами, – нам надо просто ее у себя внедрить. «Супер Марс» – отличная компания, там плохой системы мотивации не может быть, – воодушевленно сказал первый руководитель.

– Слишком сложно, пусть будет просто процент с продаж, – сказал второй, – сколько продали – столько и получили.

– А может, используем нематериальное стимулирование – там собрания всякие, грамоты, футболки и выезд на природу? Экономно получится, – сказал третий.

Здесь в разговор вмешался генеральный:

– Зачем спорить? Главное, что в нашей компании не решен основной вопрос – на что, на какие действия и результаты мы должны мотивировать персонал.

Три руководителя призадумались.

Оставим пока топ-команду и посмотрим, какие закономерности мы должны учитывать при стимулировании торгового персонала.

Закономерности, которые необходимо учитывать при создании системы мотивации

1. Использование объема продаж в качестве единственного критерия оценки является ошибочным.

С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание, предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны, этот простой принцип перестает действовать, если:

продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д.
продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах».
продавцы продвигают разнородный товар. На Марсе существует такая компания, где один из менеджеров получает ровно в три раза больше, чем остальные, только потому что закреплен за эксклюзивным товаром. При этом он работает из рук вон плохо.
результат по объему зависит от слаженной командной работы.
2. Система стимулирования должна отвечать на три важных вопроса: На что? Кого? И каким образом?

Простое копирование «самых лучших» моделей стимулирования часто не приводит к ожидаемым результатам именно потому, что руководители игнорируют два первых вопроса и сразу ищут ответ на третий – каким образом?

Ключевой ответ – На что? На какие результаты надо стимулировать? – зависит от целей и задач компании.

Надо сказать, что в компании «Строительный Марс», в которой работали наши менеджеры, были достаточно четко сформулированы цели. Причем удивительно (а для Марса это вообще экстренный случай), что цели четко соответствовали основной стратегии компании – предоставление ходового стандартного товара по наиболее низким ценам. Марсианское руководство мудро выбирало как минимум из двух стратегий: стандартный товар – низкая цена и индивидуально подобранный товар с развитым сервисом – высокая цена.

Поэтому цели были рабочими и вполне могли быть использованы как основа для выработки критериев. Приводим выдержку из марсианского документа.

«Компания «Строительный Марс» занимается производством специального строительного камня и развивает следующее конкурентное преимущество: предложение потребителю наилучшего соотношения цена – качество для стандартного продукта и ходового ассортимента наряду с простотой и надежностью в обслуживании.

Цели на 2008 год:

Повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы (освоение новых регионов и повышение уровня дистрибуции в имеющихся регионах);
Повышение объемов продаж за счет более полного удовлетворения потребностей крупных клиентов в продукте (по результатам маркетинговых исследований клиенты делают только 60% от возможного объема);
Повышение удовлетворенности клиента за счет точности обслуживания (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)».
Посмотрели марсианские менеджеры на стратегический документ и решили: сначала выписать критерии, которые используются для оценки торговых представителей, а потом из них выбрать те, по которым можно оценить выполнение целей компании.

3. Наиболее частые количественные критерии, используемые для оценки работы торговых представителей:

По объему продаж:

объем продаж;
объем продаж по видам или товарным сериям;
объем продаж по потребителям или типам потребителей;
объем продаж на один заказ.
По клиентам:

число (доля) новых клиентов;
число (доля) утерянных клиентов;
объем продаж, приходящийся на новых клиентов;
число (доля) клиентов с просроченными платежами;
число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме;
число контактов на потребителя или тип потребителя;
число контактов с имеющимися клиентами;
число жалоб от потребителей.
По сделкам:

число заключенных сделок;
число отмененных сделок;
соотношение телефонных звонков и встреч;
соотношение встреч и сделок.
По затратам:

соотношение затрат на продажи и объема продаж;
средние затраты на один заказ.
По обслуживанию клиентов:

число требуемых для отправки отчетов;
число демонстраций продукции;
число контактов, связанных с обслуживанием;
число писем или телефонных звонков;
количество обрабатываемой информации.


4. Оценка работы торгового персонала должна включать не только количественные, но и качественные критерии

Качественная оценка необходима в трех случаях:

Когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют реальности. Объем продаж вроде большой, но можно продать в три раза больше; новые клиенты есть, но с точки зрения динамики рынка их должно быть в четыре раза больше; а новинки должен приобретать не каждый седьмой, а каждый второй клиент (потому что продукт объективно выгодный). В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании.
Когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и может быть трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов, компания не получает нужного результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продаже, помогает повысить результативность работы.
Когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны морковки, грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом, и могут быть получены за промежуточные действия.
К качественным критериям относятся следующие:

1. Умение использовать информацию для воздействия на клиента:

знание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент);
знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке);
знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли).
2. Умение работать с клиентом:

сбор необходимую информацию для воздействия на клиента;
ведение «досье» клиента;
построение доверительный контакт;
эффективно проведение презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика);
эффективная работа сомнения и возражения;
решение конфликтные ситуации;
контроль за выполнение заказа.
3. Умение обрабатывать полученную информацию:

потребности различных типов клиента;
прогноз продаж;
тенденции в отрасли;
проведение локальных опросов;
предоставление отчетов руководству.
В результате руководители компании «Строительный Марс» выбрали несколько критериев для оценки деятельности торговых представителей:

1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом).

2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов).

3. Соотношение старых и новых клиентов.

(критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)

4. Соотношение крупных и мелких клиентов.

5. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент.

6. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах).

7. Качество презентации.

(критерии 4-7 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет более полного удовлетворения потребностей крупных клиентов в продукте (по результатам маркетинговых исследований клиенты делают только 60% от возможного объема)

8. Качество обслуживания клиента.

(данный критерий соответствовал цели: повышение удовлетворенности клиента за счет точности обслуживания (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)

Качественные критерии наши руководители выделили, но теперь стало важно их конкретизировать, потому что известно, что ни один продавец никогда не признается, что делает некачественную презентацию. Нужна детализация: какие приемы должен использовать торгпред, чтобы презентация удалась.

5. Конкретизация критериев оценки зависит от той технологии продаж, которую использует компания.

Технологии работы в свою очередь должна быть логическим продолжением конкурентного преимущества, развиваемого компанией. Если конкурентное преимущество компании – простота и скорость обслуживания – презентация должна быть четкой и быстрой, а если конкурентное преимущество – индивидуальный подход, то презентация скорее должна выглядеть как консультация известного доктора.

Долго еще совещались руководители марсианской компании. Ведь им надо было выработать критерии не только для торговых представителей, но и для офисных менеджеров, розничных продавцов, операционистов колл-центра, сотруднико сервисной службы, а что еще хуже – для самих руководителей этих подразделений.

6. Для каждого подразделения должны быть критерии, которые отражают специфику деятельности сотрудников.

Так продавцы розничных точек не могут влиять на количество клиентов, пришедших в магазин, но могут влиять на соотношение количество пришедших («просто посмотреть») и ушедших с покупкой. И, наоборот, прямая ответственность отдела рекламы – увеличение клиентов, пришедших в торговый зал.

Как только более-менее четкие критерии оценки для каждой позиции были выбраны, цель – на что мотивировать стала понятна. Переглянулись три менеджера и улыбнулись.

Теперь осталось решить два вопроса - кого и каким образом стимулировать? Чтобы показатели работы перевести в деньги, футболки, призы и путешествия на такую чудесную планету Земля. Но об этом речь позже…