Клиенториентированность — это умение выявлять потребности клиентов (внутренних и внешних) и эффективно удовлетворять. В условиях кризиса, когда у большинства компаний падают продажи, вопрос уже не в том как «лучше понять», а банально в том, как выжить. Опустим абзацы текста, связывающие клиенториентированность и выживание, ограничившись постулатом Джона Шоула: «Способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все сотрудники компании производят на клиента».

В конце статьи вы найдете несколько бесплатных сырков, положенных по правилам жанра, а сейчас немного освежим матчасть. Давайте попробуем перенести клиенториентированность из традиционного для нее столбца «расходы» в необычный для многих столбец «доходы». Для начала, вспомним, откуда деньги? На какие потоки эта самая клиенториентированность влияет?

1) Дополнительный поток новых клиентов за счет рекомендаций, то есть «сарафанное радио».

2) Снижение текучки клиентов, которые при всех равных или даже при небольшом минусе предпочтут уровень сервиса, ласкающий их самолюбие.

3) Возврат бывших клиентов. Они-то о вас знают, но почему-то перестали пользоваться. Так поговорите с ними, спросите «что не так?». Недодали внимания, обделили? Но вы-то затем и позвонили, чтобы исправить данную ситуацию. Клиент видит, что вы стараетесь, и уговорить клиента, уже однажды давшего шанс вашей компании, проще, чем нового.

Все эти потоки поддаются подсчету. Помните: мы обживаем столбец «доходы», а эти самые «доходы» любят счет. Мы не теоретическое улучшение внедряем, мы вводим новый проект, который приносит деньги:

1) Новые клиенты. Уже сейчас, при первом контакте с потенциальным клиентом, начните спрашивать, откуда о вас узнали? Смотрите (и показывайте всем), как ползет вверх цифра «посоветовал друг», после того, как вы начнете вводить изменения в клиенториентированности сотрудников.

2) Снижение текучки существующих клиентов. Уже сам факт наличия опросов о качестве обслуживания положительно влияет на выбор именно вас. Например, при телефонном обращении можно после разговора ввести опрос. Его даже можно проводить автоматом – затраты минимальны, а клиенту приятно: его мнением интересуются, компания развивается. Правда, на такой опрос отреагируют скорее самые недовольные, но вам эта бесценная статистика и нужна: чего, где, сколько не так.

3) Возврат бывших клиентов. Это можно реализовать, например, с помощью телемаркетинга. Смотрите конвертацию: сколько от всей базы согласилось на ваше предложение? Если вы раньше не пытались вернуть клиентов, то конвертация будет минимум в три раза выше, чем по холодной базе. Но помните, что позвонившему придется работать с возможным негативом, и его надо действительно отработать, и отчитаться перед клиентом: вот поправили.

Все перечисленные выше способы дают циферки, а циферки хорошо конвертируются в деньги, то есть мы можем посчитать сколько «в граммах» принес тот или иной метод. Теперь подумаем, как можно сами инструменты сделать менее затратными. В докризисных условиях мы привыкли к ресурсным решениям: не хватает персонала – наймем еще, не идет клиент – дадим шире рекламу и выше скидку. Благодаря кризису мы постепенно учимся тому, что оптимизация – это не сокращение затрат на печеньки и парковки сотрудникам, а пересмотр и перестройка бизнес-процессов на более эффективные и менее затратные. Теоретически все понятно, а как же сделать?

Проиллюстрирую общую картину конкретными примерами из области контактных центров, просто потому, что они мне ближе. По традиции выделим трех основных «слонов», как построить работающий и саморегулирующийся клиенториентированный сервис?

1. Обучение

2. Правила и контроль

3. Вау-эффект.

Обучение: к какому результату нужно стремиться

Что сотрудник должен знать? Продукт ― это само собой разумеется, в подробностях и желательно живых примерах. Правила обслуживания ― хорошо, ниже я этому уделю отдельное внимание. А сейчас стоит отметить, что все это будет бесполезно, если сотрудник, общаясь с клиентом, не может его услышать. Услышать и понять, что на самом деле клиента останавливает от покупки. Тут нам поможет регулярное (это ключевое слово) воспитание в сотрудниках «правильного» поведения. Правильное поведение – это услышать, понять, и в итоге: помочь. Как этому научить? Вот оцените ваши ощущения в процессе прочтения следующей истории.

Оператор (О): Вы позвонили в 911, в чем заключается ваша проблема?

Абонент (А): 123, Мэйн Стрит.

О: Окей, что там происходит?

А: Я бы хотела заказать пиццу. (Ну клево, очередной телефонный розыгрыш).

О: Мэм, вы дозвонились в 911.

А: Да, я знаю. Могу я заказать большую пиццу. Половина пепперони и половина с сыром, грибами и перцем.

О: Мммм.... прошу прощения, вы точно понимаете, что позвонили в 911?

А: Да, как много времени это займет?

О: Окей, мем, у вас там все в порядке? Существует ли угроза вашему здоровью?

А: Да, так и есть. (Это момент осознания, признайтесь, до этого вы думали: «Ну что за глупая женщина»).

О: …И вы не можете говорить об этом, потому что кто-то другой находится с вами в комнате?

А: Да, все верно. Так сколько времени это займет?

О: Ближайший патруль примерно в миле от вашего места. Есть ли в доме оружие?

А: Нет.

О: Можете ли вы оставаться со мной на линии?

А: Нет. Я жду вас, спасибо.

Оператор пробил данный адрес по базе и обнаружил неоднократные случаи арестов за домашнее насилие. Когда офицер прибыл на место, он сразу увидел женщину в плохом состоянии и ее пьяного друга. Бойфренд был арестован за избиения, а оператор навсегда запомнил этот звонок.

Эта история эмоционально показывает что значит «услышать» клиента. Навыку «слышать» тоже можно учить. Именно «учить», а не «научить», то есть возвращаемся к ключевому слову: «регулярно» тренировать. Это эмпатический навык общения и его нужно постоянно поддерживать в активном состоянии. Можно, начав с истории выше, простимулировать сотрудников на сбор собственных примеров (например, в виде конкурса). Собирайтесь регулярно и делитесь опытом.

Всех ли можно научить?

Да, не каждого первого и может не второго, но при некоторой эмпатии и желании сотрудника, и на конкретном живом примере – можно. Ключевое слово: «живой пример». Хоть одного «гуру» вам заполучить придется. С детства для нас самое эффективное обучение – подражание. А дальше дело корпоративной техники, как поощрять «правильное» поведение в массах.

Еще один момент: желание сотрудников. В рамках нашей концепции «вцепиться в столбец «доходы», обходим тему денежной мотивации и неденежных поощрений. Обратимся к психологии: попробуйте дать сотрудникам больше полномочий, возможность решить любой вопрос клиента, даже если это потребует нарушить правила. Вы получите сотрудника, который не замкнут в своем махоньком участке работы, а имеет возможность и может взять на себя ответственность. Ответственность и за свои решения, и за клиента, которому он реально может помочь.

Попробуйте задать какой-нибудь каверзный вопрос, позвонив на горячую линию сотовой компании. Лучше, если этот вопрос будет с участием третьей стороны, например, банка. Не поленитесь, сделайте это три раза, трижды одинаково сформулируйте вопрос. Услышите ли вы одинаковые ответы? Наверняка, хоть один оператор, прежде чем проверить логи вашей деятельности, отправит вас сначала в банк: формально он прав, его за это не накажут. А то, что вы через час вернетесь с этим же вопросом, так это никак нельзя отследить – это новое обращение.

Почему такое происходит?

Разве сотовые операторы, выстроившие огромные контакт-центры, не могут работать с качеством сервиса? Могут: у них прекрасно структурирован материал, отличное обучение, установлены все модные программы по контролю, описаны все бизнес-процессы, мотивация денежная в виде премий и штрафов тоже имеется, и клиентский сервис для них не пустые слова. Почему же в итоге вы остались недовольны? А потому, что у операторов очень узкие полномочия: прошел свой маленький участочек, смаршрутизировал звонок – выполнено. По отчетам тоже все хорошо, и вы не потратили времени на составление жалобы – значит, довольны.

Дать больше полномочий дорого? Всегда можно пойти на компромиссы, чтобы «дешево и сердито». Дать возможность проследить судьбу клиента после переключения; при переключении на другого сотрудника добавить элемент личного общения с коллегой и одновременно сделать приятное клиенту (смотрите дальше раздел «Вау-эффект»). Я уже не говорю, что часто забывают рассказать об очевидном: что именно и как делают другие отделы. В скрипте сказано: «По такому-то вопросу переключать на 101». А что этот «101» может сделать – это черный ящик, понятно только, что он что-то делает по этому вопросу. Оператор понял вопрос чуть по-другому: в банк! Неизвестно, что в «101» или в банке с вами сделают, но авось помогут.

Правила работы

Не мне вам рассказывать, какие в вашей отрасли есть KPI: время реакции на запросы, правил эскалации, и т.д. Это все придется описать и внедрять. В контакт-центрах наравне со стандартными правилами скорости обслуживания SL, AHT (эти цифры обычно снимаются онлайн и за ними ведут пристальное наблюдение), это еще более «человекоориентированные» параметры: FCR (возможность решить вопрос клиента в ходе одного обращения) и опрос самого клиента после обслуживания. Опять-таки отчеты и ежедневный контроль с обратной связью. В общем, все те способы измерения индекса лояльности (NPS), которые сочтете возможными применить.

Контроль выполнения правил

Это тема отдельной даже не статьи, а книги. Но если очень кратко, важно следующее.

Отчеты. Придумайте, выведите одну понятную цифру. Именно одну. Если эта цифра ползет вниз, то смотрим три другие, и так далее, пока не докопаемся до причины падения.

Контроль качества обслуживания путем выборочной оценки. Организуйте всевозможные mystery shopping (визиты тайных клиентов) или, если мы про обслуживание по телефону говорим – прослушку определенного процента записей.

Анализ тона разговоров. Как абсолютный показатель я бы его не использовала, а смотреть на изменение динамики – полезно.

Обратная связь от самих клиентов.

Вау-эффект: примеры бесплатного сыра

Что можно противопоставить эффекту халявы, то есть скидкам, так как мы решили говорить о деньгах, то – снижению прибыли? Что-то, что вызывает приятные ощущения без затрат с вашей стороны. Где же наш бесплатный сыр для мышеловки?

В контакт-центрах далеко ходить за примерами не надо. Что лично вас раздражает в обслуживании по телефону? Сразу вспоминается «сейчас все операторы заняты…», а если вас особо хотят удивить оригинальностью, еще и добавят: «ваш звонок очень важен для нас». Это мы видим в действии разумную экономию контакт-центров, которая в наших узких кругах именуется «Уровнем сервиса» – тонкой гранью между терпимостью абонента и стоимостью обслуживания. Чаще всего вы встретите уровень сервиса равный 80/20 – это наше «золотое сечение». Первой цифрой мы обозначаем процент счастливчиков, не услышавших сакраментальной фразы о занятости, второй идет максимально возможное время ожидания (в секундах) для тех, кому не повезло. Получается, что один из пяти звонков вы будете «висеть на автоответчике» от 1 до 20 секунд. Механика расчетов проста и основывается на статистических вероятностях, вы можете с ней ознакомиться погуглив «калькулятор Эрланга». Прошу прощения за такое отступление в детали, но они были нужны, чтобы вы смогли по достоинству оценить ход компании Virgin Atlantic, который вызвал широкий резонанс в интернете. Суть: позвонив туда, вы якобы услышите: «Здравствуйте, меня зовут Ричард Брэнсон, я владелец авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты. Это непорядок. (Мы с вами сейчас уважительно улыбнулись). Давайте поступим следующим образом: если через 18 секунд (ведь две секунды из 20 рассмотренных в механике он уже потратил на разговор) никто не ответит на ваш звонок, вы получите скидку 450 фунтов. Я начинаю обратный отсчет – 18, 17, 16, 15…».

Теперь мы с вами понимаем, что Ричард знает о статистической вероятности и успешно ее использует. Применив несколько нехитрых настроек оборудования контактного центра и привлекая аутсорсера с его мощностями, Ричард вообще ничего не потеряет. Даже в нелетную погоду, когда каждый пятый пассажир, позвонивший узнать о своем рейсе, будет страстно мечтать только об одном – чтобы оператор не снял трубку. А бездушный уровень сервиса 80/20 не допустит убытка авиакомпании. Вот так изящно и безапелляционно: казино всегда выигрывает, азартные игры ведь тоже основываются на статистических вероятностях.

Вот еще пример – считается последним писком клиенториентированности в контактных центрах. Уже после того, как вы дозвонились, выясняется, что разговаривать нужно с другим специально обученным сотрудником. Я не предлагаю отказаться от этого «безобразия» – оно экономически обосновано. Сотрудник, обученный одному «продукту», стоит дешевле, чем суперспециалист. Ключевой вопрос, как и в первом случае, как сделать это переключение не раздражающим?

Посмотрим, что именно не нравится. Вот вы поговорили с одним человеком, все ему рассказали, а теперь понимаете, что все придется повторять по новой. И в те секунды, пока идет переключение, вы под ненавязчивую классическую музыку тихо ругаетесь. Раньше существовало только два способа переключения: просто «бросить» звонок на номер телефона, и вы как бы дозваниваетесь до другого специалиста сами. Если никто не снимет трубку, то начинаем все сначала. Понятно, что это самый дешевый, но и самый «хамский» с точки зрения клиента способ. Его я уже давненько не встречала, сейчас повсеместно используют более гуманный: оператор дождется, когда коллега возьмет трубку и что-то ему скажет, вы в этот момент теряетесь в догадках, что же сказали, и смотрим выше: классическая музыка не убаюкивает ваше раздражение. Но есть и третий способ: во время переключения оставлять вас с оператором, и вы как бы вместе дозваниваетесь до коллеги, при этом вы с интересом слушаете, как оператор передает вашу проблему, со всем уважением и пиететом. Другие ощущения? Поделитесь ли вы со своими друзьями такой забавной вещью? Возможно. Много денег стоит? Ничуть – слегка подкрутить настройки телефонии.

Итого

Слышать, контролировать, и удивлять – это все вы и так знали. Надеюсь, вы не потратили зря пары минут на чтение этой статьи, и у вас появились пара мыслей, что можно сделать уже сейчас. Услышьте, контролируйте и удивляйте!

Источник: e-xecutive.ru