Люди обычно принимают близко к сердцу любые переговоры. И порой их чувства прорываются наружу. В 2011 году в Нью-Йорке чуть было не сорвалась трехмиллионная сделка по продаже особняка — и все из-за спора вокруг старой стиральной машины, которую продавец за два дня до заключения договора вывез из дома. Покупатель и так уже смирился с повышением цены и пошел на множество уступок, так что это стало для него последней каплей.

Тогда взбешенный покупатель разорвал выписанный банковский чек, на ­котором стояла семизначная сумма, поджег его и вышел, хлопнув дверью. Тут продавец, наконец, смягчился и согласился снизить цену на $300. Риелторы разыскали покупателя в ближайшем баре, где тот «заливал обиду», и уговорили его вернуться. Сделка состоялась.

Одни во время переговоров кипятятся, другие цепенеют. Пример тому — Крис Роббинс, врач приемного отделения одной из бостонских клиник, и он должен быстро принимать решения, от которых зависят жизни людей. Крис Роббинс — врач мечты — спокойный, симпатичный и собранный. В свое время он хотел пройти курс клинической подготовки, но необходимость попросить двухмесячный учебный отпуск вгоняла его в ступор. Такие просьбы редко звучали в больнице — врачей не хватало, и его могли счесть нелояльным. Роббинса пугала сама мысль о возможном конфликте, и он не решился поднять этот вопрос. По большому счету это настоящая фобия. Люди типа Роббинса готовы на что угодно, только бы ни на чем не настаивать и не испытывать ничьего давления. Соревновательность и дух коллективизма — это не про них. Они — уклонисты и избегают стресса, но это дорого им обходится.

А вот другой пример. Дональд Дэлл, один из первых американских спортивных агентов, рассказывает в своей книге Never Make the First Offer, как на заре карьеры яростно торговался с новым владельцем бренда теннисных ракеток Head. Ранее Head заключила договор с одним из самых знаменитых клиентов Дэлла — чемпионом Уимблдона Артуром Эшем. По условиям контракта Эш должен был получать 5% с продаж Head. Новый владелец хотел расторгнуть договор. Дэлл и Эш, естественно, были против.

Когда Дэлл излагал суть своих претензий кому-то из руководителей Head, распахнулась дверь, и в кабинет ворвался председатель совета директоров компании. «Черт побери! — взревел он. — Это не лезет ни в какие ворота! Он получает в десять раз больше меня, а я, между прочим, председатель совета директоров!»

Воцарилась тишина. Взгляды присутствующих обратились на Дэлла. Как он отреагирует? Выдержав паузу, Дэлл сказал: «Но, Пьер, у Артура подача гораздо лучше, чем у вас». Обстановка сразу разрядилась. Все засмеялись и вернулись к делам. График выплат роялти подкорректировали, и отношения, выгодные для обеих сторон, удалось сохранить.

Своим поведением Дэлл спас сделку. И дело не просто в остроумии и находчивости. Главное здесь — способность сохранять присутствие духа, когда все вокруг вот-вот его потеряют.

Теория переговоров и эмоции

До недавнего времени литература о переговорах рассматривала любую эмоцию, от ярости до страха, как препятствие на пути к достижению конструктивного соглашения. Классика жанра — книга «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Пэттона. Авторы настойчиво твердят читателям: «люди — отдельно, проблемы — отдельно», как если бы переговорщики были не простыми смертными из плоти и крови, а невозмутимыми аналитиками вроде Спока из сериала «Звездный путь».

Само собой, к переговорам следует тщательно готовиться. Прежде чем садиться за стол переговоров, надо все просчитать и изучить рынок. А также разработать запасной план на случай, если что-то пойдет не так. Во всем этом есть смысл.

До недавнего времени литература о переговорах рассматривала любую эмоцию, от ярости до страха, как препятствие на пути к достижению конструктивного соглашения

Но это лишь полдела. В реальности на заключение сделок и разрешение споров большое влияние оказывают эмоции. Если вы научитесь их понимать, направлять в нужное русло и интерпретировать, вы сможете ловко маневрировать, подстраиваться под меняющуюся обстановку и привлекать на свою сторону других людей. А если ненароком наступить на любимую мозоль своему визави, переговоры могут принять нежелательный оборот.

Каждый из соавторов «Пути к согласию…» написал затем книгу, посвященную тому или иному аспекту проявления чувств. На смену утверждению о том, что переговоры — продукт холодного расчета, пришло новое, значительно более продвинутое понимание природы этого явления. Все, что заботит людей — может вызывать сильные чувства. А призыву «люди — отдельно, проблемы — отдельно» следовать невозможно. Более того — нежелательно.

Теория ведения переговоров отстает от нейробиологии и психологии, показавших, что чувства играют положительную роль в принятии решений, творчестве и налаживании взаимоотношений. Нейробиолог Антонио Дамасио доказал, что людям, у которых повреждено правое («эмоциональное») полушарие головного мозга, очень трудно принимать решения. Причина в том, что эмоции показывают, что нам важно и позволяют взглянуть на дело, не увязая в деталях.

И налаживание отношений по большей части происходит на невербальном, подсознательном уровне. Исследователи из медиалаборатории Массачусетского технологического института создали «социометр» — прибор размером со смартфон фиксирует силу и высоту голоса и темп речи, оценивая динамику отношений. Встроенный акселерометр следит за движениями тела, а инфракрасные лучи регистрируют, смотрят ли люди друг на друга. Пентланд и его коллега из Школы менедж­мента Слоан Джаред Курхан изучили замеры нескольких пар испытуемых, симулирующих переговоры. Пользуясь прибором, ученые смогли с большой точностью предсказать, какие пары в конце концов придут к соглашению и даже какие из них подойдут к делу творчески и извлекут из переговоров дополнительные преимущества.

Вывод ясен. Чтобы стать выдающимся менеджером, передовым сотрудником или искусным переговорщиком, нужно научиться прислушиваться к собственным чувствам и положительно влиять на эмоции других людей.

Еще 15 лет назад мало кто задумывался о влиянии эмоций, однако сегодня сила их воздействия стала общим местом — в основном благодаря психологу Дэниелу Гоулману. По его мнению, люди, обладающие эмоциональным интеллектом, способны:

улавливать свои и чужие чувства; понимать, как эти чувства влияют на их мышление; • опираясь на эту информацию, получать более высокие результаты; эффективно управлять эмоциями, умеряя их или усиливая, в зависимости от своей задачи.

Деловой мир быстро взял на вооружение концепцию эмоционального интеллекта и стал учитывать ее при подготовке руководящих кадров, формировании навыков коллективной работы и управлении людьми. Однако об искусстве ведения переговоров, как ни странно, почти никто не подумал.

Суть вопроса

Есть люди вроде Дональда Дэлла, которые производят впечатление прирожденных переговорщиков. А есть люди, которым все это дается не так легко, как Дэллу. Тем не менее научиться сохранять спокойствие и самообладание на переговорах можно, хоть и непросто. Этому мы и посвятили свое исследование. На ситуацию переговоров люди реагируют по-разному — все зависит не только от темперамента, но и от обстоятельств. Но наш анализ показывает: многое зависит еще и от того, какой образ переговоров «сидит» в голове у человека. Часто эта модель даже работает подсознательно, из глубины, без желания её обладателя.

В рамках научного исследования, которое длится до сих пор, мы подробно проинтервьюировали 20 опытных переговорщиков, чтобы выяснить, какие мысли и чувства вызывает у них процесс переговоров. Большинство наших испытуемых — менеджеры как минимум с десятилетним стажем; остальные Научиться сохранять спокойствие и самообладание на переговорах можно, хоть и непросто— юристы и чиновники. Мы воспользовались методикой ZMET, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса, основателем Olsen Zaltman Associates Джеральдом Зальтманом. Зальтман с коллегами убеждены, что все мы мыслим, прежде всего, образами, а слова.. Чтобы выявить «глубинную структуру» мыслей, ZMET исследует метафорические образы, которые люди выбирают, а затем описывают словами.

Недели за две до интервью мы попросили испытуемых подобрать шесть-восемь картинок, которые ассоциируются у них с тем или иным аспектом переговоров. Можно было скопировать иллюстрации из журналов и книжек или даже нарисовать что-то самим. Когда мы встретились, испытуемые объяснили, почему выбрали то или иное изображение; их рассказы были полны эмоций. В конце интервью мы предложили каждому составить из своих картинок коллаж, символизирующий его мысли и чувства, связанные с переговорами в целом.

У всех этих людей переговоры вызывали сильные и противоречивые чувства. Никто их так не боялся как Крис Роббинс, и никто не вдохновлялся от них так, как Дональда Дэлла. Но даже в речи тех, кому этот процесс, кажется, доставлял удовольствие, проскальзывали выражения вроде «хождение по проволоке», «опасные ловушки», «подставить ножку», «использовать в своих интересах». Те же, кто описывал переговоры как изнурительную процедуру, умудрялись находить в ней положительные моменты.

Наши выводы согласуются с результатами эксперимента, проведенного недавно Элисон Брукс и Морисом Швейцером из Пенсильванского университета. Спрашивая испытуемых, какие эмоции те испытывают во время переговоров о покупке машины или повышении зарплаты, ученые чаще всего слышали в ответ: «Тревога». Чтобы понять, как это чувство влияет на исход дела, одной группе включили «нервный» саундтрек к фильму Хичкока «Психо», второй — отрывки из «Музыки на воде» Генделя. Затем они сформировали пары из представителей обеих групп и предложили им «сыграть в переговоры», пользуясь системой мгновенной передачи сообщений.

Эксперимент дал потрясающие результаты. У встревоженных испытуемых были заниженные ожидания, они делали более низкие ставки, быстрее реагировали на предложения, раньше прекращали торг и оставались в проигрыше. Как утверждают Брукс и Швейцер, если уж эмоции, вызванные временным раздражителем, негативно влияют на ход переговоров и их итоги, то в реальной жизни воздействие эмоций намного мощнее. Действительно, люди ассоциируют переговоры со стрессом. Тому есть три причины.

Причина первая — невозможность контролировать ситуацию. Вы вступаете в переговоры, чтобы решить проблему, которую невозможно урегулировать в одностороннем порядке. А каждый из переговорщиков видит в своём оппоненте препятствие.

Причина вторая — непредсказуемость. Каждый участник переговоров постоянно сталкивается с неопределенностями, а это — мощный источник стресса. Невозможно предугадать, как поведут себя партнеры: проявят готовность к сотрудничеству или будут стоять на своем. Да и обстоятельства переговоров в любой момент могут измениться. Людей типа Дональда Дэлла неожиданности только взбадривают. («Я живу ради таких моментов», — говорит он.) Но у многих непредвиденные обстоятельства вызывают тревогу.

Причина третья — отсутствие отзывов о работе переговорщика. После завершения переговоров вас могут обуревать сомнения. Пусть даже соглашение достигнуто, где гарантия, что нельзя было добиться дополнительных уступок? А может, вы, наоборот, переусердствовали и поставили под угрозу важные взаимоотношения? Почти все участники нашего опроса сомневались в собственном профессионализме и чувствовали себя незащищенными. Отсутствие откликов на их работу вызывало у них вспышки неуверенности в себе.

Буквально все, кого мы интервьюировали, заявляли, что представления о переговорах очень далеки от действительности — иногда весьма неприятной. Эти люди поддерживали идею взаимной выгоды, но опасались, что отчаянный торг сведет ее на нет. На изображениях, которые они приносили, и в их словесных метафорах присутствовали, в числе прочего, крокодилы и другие хищники, затаившиеся в ожидании добычи. Когда они объясняли свои символические образы, чувство незащищенности и страх быть поглощенными прорывались наружу.

Иметь дело с сильными и противоречивыми чувствами сложно. При этом всегда приходится стремиться к компромиссу. По словам Зальтмана и его коллег, переговорщику в эмоциональном плане приходится куда труднее, чем представителям других изученных ими профессий.

Подготовка к переговорам

Просто закрыв глаза на эмоциональные трудности переговоров, проблемы не решить. Наоборот, надо сформулировать все опасения и изу­чить свои «любимые мозоли». И, что не менее важно, следует помнить: какими бы спокойными ни казались ваши партнеры, в душе у них могут бушевать самые разные страсти. Оправдывать их худшие опасения — едва ли в ваших интересах. Если вы хотите, чтобы они были сосредоточены, творчески подходили к делу и позитивно смотрели на мир, вы сами должны держать себя в руках.

Мы разработали шестиступенчатый метод эмоциональной подготовки, который поможет вам эффективнее проводить переговоры. И на наш взгляд, эмоции — это ресурс, используя который можно сохранять концентрацию, заинтересованность и гибкость ума.

Как бы вы хотели себя чувствовать, приступая к переговорам? Почему? Когда мы задаем эти вопросы своим студентам, они часто говорят, что хотели бы быть расслабленными, сосредоточенными и уверенными в себе. Эти три состояния ассоциируются у них с возможностью договориться. Но некоторые заявляют, что быть спокойными — это замечательно, но нельзя быть самоуспокоенными. Чтобы хватило энергии двигать дело, нужна бдительность и даже, быть может, некоторая взвинченность.

В ходе дальнейшей дискуссии выясняется, что и те и другие не правы. Переговорщики должны быть одновременно спокойны и бдительны, активны и терпеливы, основательны и креативны. Нет ли здесь противоречия? Как все это совместить? Что до практичности с креативностью, то надо быть фокусником, чтобы, твердо стоя обеими ногами на земле, тянуться к звездам. До большинства студентов постепенно доходит, что, начиная переговоры, они должны четко представлять себе, как достичь необходимого баланса.

Как можно заранее привести себя в оптимальное эмоциональное состояние? Этот вопрос частенько застает студентов врасплох, а примерно через минуту они начинают выдавать практические соображения. Кто-то вспоминает подготовку к серьезному экзамену. Кто-то предлагает медитировать, чтобы освободить голову от тревожных мыслей, кто-то — слушать перед переговорами музыку. Все зависит от того, в какое эмоциональное состояние вы хотите себя привести.

Чем меньше у вас времени на эмоциональную подготовку, тем важнее использовать его разумно. Представьте себе, что вы занимаетесь обычными делами — и тут звонит телефон. На проводе ваш партнер по тяжелым переговорам. Вы можете сказать: «Рад вас слышать! Дайте мне пару минут: я закруглюсь с делами и сразу вам перезвоню». Повесив трубку, откиньтесь в кресле и глубоко вздохните. Можно даже последовать примеру спортсменов и представить себе, как вы спокойно и собранно проводите грядущий разговор.

Что может выбить вас из колеи во время переговоров? В плане эмоций у каждого своя ахиллесова пята. У некоторых переговорщиков бесконечное терпение, а некоторые, стоит делу затянуться, выходят из себя. Вспомните не самый удачный свой опыт и проанализируйте его. Обязательно учитесь на ошибках. Будет хорошо, если коллеги по переговорам честно оценят вашу работу.

Как во время переговоров вернуть себе душевный покой? Один из очевидных ответов — взять перерыв. Если вы покинете комнату даже на несколько минут, ваша голова прояснится. Подобно кнопке «перезагрузка» перерыв вернет все на свои места, стерев «испорченные файлы». Если не можете выйти, прервите поток негативных эмоций, сменив тему разговора. Пререкаясь по поводу деталей сделки, вы зашли в тупик? Попробуйте перейти к обсуждению общих принципов, вопросов и задач. Само осознание того, что вы можете управлять ситуацией, приведет вас в равновесие.

Если вы чувствуете, как подступает гнев или тревога, сделайте глубокий вдох. Это стандартный совет, и он всегда помогает. Когда вы напряжены или устали, у вас замедляется дыхание. Стоит вновь насытить кислородом кровь — и происходит чудо. В конце концов, вы живой человек, и ваше эмоциональное состояние зависит от физического.

Что бы вы хотели чувствовать в конце переговоров? Когда мы задавали этот вопрос на занятиях, некоторые студенты выпаливали: «Облегчение». Мудрые переговорщики понимают: управлять эмоциями — не значит опознать их и махнуть на них рукойЭто указывает на то, что переговоры для них — серьезный стресс. «Удовлетворение», — заявляли другие, имея в виду довольство и результатами, и своей работой. Отвечая так, они как бы признавали, что не все в процессе переговоров предсказуемо и контролируемо.

Исследования эмоционального интеллекта показали: люди вполне могут разбираться в своих чувствах, управлять ими и использовать их как источник информации. Специалисты по переговорам (как опытные, так и новички) могут глубже проникнуть в мир собственных эмоций и научиться улавливать чувства окружающих.

Мудрые переговорщики понимают: управлять эмоциями — не значит опознать их и махнуть на них рукой. Подобно знаменитым спортсменам «на кураже», эти люди уравновешены, полны энергии и способны быстро восстанавливаться, несмотря на сильные чувства. Они готовятся к ответственным переговорам не только профессионально, но и эмоционально.

Понятно, что судьбы компаний — так же, как и судьба прогресса, столь необходимого обществу, — во многом зависят от исхода различных переговоров, участники которых, безусловно, не лишены эмоций. Поэтому специалисты по переговорам должны учить остальных идти к успеху, опираясь на собственные чувства.

Авторы:

Кимберлин Лири — преподаватель психологии Гарвардской медицинской школы, главный психолог Кембриджской системы здравоохранения.

Джулианна Пиллемер — научный сотрудник Центра креативного лидерства в Колорадо-Спрингс.

Майкл Уилер — профессор, преподаватель практики управления в Гарвардской школе бизнеса.