Популярные группы

Причиной большинства провалов становятся те же личные качества лидеров, которые еще недавно возносили их на вершину успеха. Что это за качества? Как сохранить баланс? Глава из книги «Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса».

Дэвид Дотлих, Питер Кейро, «Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса» — М.: «Альпина Паблишер», 2012

Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам — сильным сторонам руково­дителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в опреде­ленной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. При этом книга отнюдь не является «пособием по само­обличению и самобичеванию» — наоборот, она проникнута оптимизмом и глубочайшим уважением к своеобразию каждой личности. Она — путеводитель, который выведет вас к светлой стороне силы.

Какой из перечисленных ниже вариантов лучше всего объ­ясняет причины краха руководителей?

неэффективная реакция на новую технологию, товар или услугу конкурента;
неспособность выработать ясное видение или задать направление развития бизнеса;
неспособность реализовать блестящую стратегию;
плохо налаженное взаимодействие с советом директоров;
потеря талантливых людей и неспособность найти им замену.

Какой бы из перечисленных вариантов вы ни выбрали, вы пра­вы — но лишь отчасти. Да, высокопоставленные руководители, как и прочие лидеры, терпят крах потому, что делают нечто (или, наоборот, не делают чего-то), что очень дорого обходится их ком­паниям, портит публичную репутацию, подрывает конкурентные преимущества или приводит к потере хороших сотрудников. Но если взглянуть пристальнее, то эти варианты ответа указыва­ют лишь на видимые предпосылки провала, но не на те глубинные причины, которые вынуждают лидеров совершать все эти непра­вильные действия.

Генеральные директора и прочие высшие руководители ком­паний — почти всегда яркие, здравомыслящие бизнес-лидеры с огромным опытом и превосходным послужным списком. Одна­ко средний срок пребывания в должности генерального директо­ра в крупнейших компаниях сокращается все больше и больше. Обложки журналов пестрят историями о повергнутых идолах.

За весьма короткое время высшие руководители превратились из «людей, вызывающих глубочайшее восхищение» в «людей, не заслуживающих ни малейшего доверия». Почему же столь оче­видно одаренные лидеры все же принимают плохие решения, от­вращают от себя ключевых сотрудников, упускают возможности и не замечают очевидных тенденций и путей развития?

Нам довелось быть коучами для множества генеральных ди­ректоров и вести учебные программы по лидерству для руково­дителей высшего звена по всему миру, и мы сочли этот вопрос очень тревожащим — особенно в свете участившихся в последние годы провалов высшего руководства. Благодаря своей прежней деятельности (Дотлих в прошлом — один из руководителей ком­пании Honeywell International, а Кейро — профессор Колумбий­ского университета) мы хорошо владеем теорией лидерства и при этом не раз становились свидетелями того, как порочные стратегии и другие ошибочные шаги портили жизнь руководите­лям и их компаниям. Мы заметили также, что многие неудачи были связаны с очевидными ошибками в реализации вполне раз­умных стратегий. Оглядываясь назад, можно увидеть, что многие руководители, внезапно совершившие непоправимые ошибки, до того считались сильными лидерами. Что побудило их поступить неверно: была ли это моментальная утрата трезвости мышле­ния — или что-то еще?

«Что-то еще» кажется более правдоподобным ответом. В конце концов, неудачи руководителей по большей части не были след­ствием недостатка интеллекта. В общем и целом катастрофа слу­чалась тогда, когда разумные и исполненные лучших намерений лидеры действовали нелогично, пристрастно или импульсивно. Читая истории краха компаний, начинаешь задавать себе вопро­сы вроде: «Почему же руководитель не понял, что нужно действо­вать немедленно?», или: «Как можно было не увидеть, что при та­кой стратегии компания не выживет?», или даже: «Почему он вообще не понимал, что творится?» Эти лидеры могли бы уберечь свою карьеру, если бы в сложившейся ситуации обратились к про­стейшей логике и здравому смыслу.

Многие из этих лидеров сами саботируют свою деятельность, хотя и неосознанно. У них достаточно интеллекта, навыков и опыта, чтобы провести свою компанию через любые испытания, но почему-то им это не удается. Что-то разрушает их карьеру. Что-то, неразрывно связанное с ними самими — как людьми и как лидерами — и действующее ниже порога осознания.

Мы обнаружили, что руководители, как и все лидеры, подвер­жены воздействию одиннадцати деструкторов — глубоко укоре­нившихся личностных качеств, которые влияют на их лидерский стиль и образ действий.

Весьма вероятно, что вам присуще по меньшей мере одно из этих качеств. Например, вы можете обладать блестящим ана­литическим мышлением, и ваш аналитический рефлекс помог вашей компании избежать тех ошибок, которые совершили ком­пании-конкуренты.

Вместе с тем ваша предрасположенность к анализу может де­формироваться, когда вы попадаете в стрессовую ситуацию. Вы становитесь настолько аналитичны, что цепенеете, когда необхо­димо начать действовать. Вы продолжаете анализировать даже там, где уже надо принимать решение.

Ваше стремление к анализу берет верх над здравым смыслом. Впрочем, с вашей точки зрения, этот дополнительный анализ в высшей степени оправдан. Это качество встроено в вас, и вам очень трудно сделать шаг в сторону и осознать, что черта, которая в другое время была вашей сильной стороной, превратилась в де­структор лидерства. Вы искренне не понимаете, что же вы дела­ете не так (в конце концов, ведь это ровно то, что на протяжении многих лет приводило вас к успеху), — и вот судьба наносит вам коварный удар.

Хорошая новость состоит в том, что этот удар можно предот­вратить. Когда вы научитесь выявлять эти деструкторы и справ­ляться с ними, вы сможете заметить катастрофу задолго до того, как она случится, и совершить те шаги, которые не позволят ей нанести ущерб вашей карьере и вашей компании.

Мы собираемся познакомить вас с этими одиннадцатью де­структорами, но прежде расскажем о том, как выдающиеся усилия нескольких человек способствовали появлению тех мыс­лей и инструментов, которые вы найдете на страницах этой книги. Исследование причин фиаско

Роберт Хоган, психолог, профессор промышленной психологии, выполнил революционные исследования того, как «темная сто­рона» лидеров может разрушить их карьеру и породить негатив­ные последствия для их организаций. Его исследования, в осно­ве которых лежали более ранние работы по изучению деструк­тивного поведения в Центре творческого лидерства, и наши собственные знания о структуре личности дали нам новые от­правные точки для того, чтобы обдумать причины, которые при­водят лидеров к фиаско. В тесном сотрудничестве с профессором Хоганом мы приложили его модель к практике и разработали на ее основе специальный метод для оценки лидеров. Затем мы применили эти инструменты (они называются CDR International Derailment Report) для оценки тысяч высших руководителей по всему миру. Наша книга отражает результаты этой деятель­ности.

Рэм Чаран также оказал влияние на нашу работу. Чаран — блестящий стратег, консультант и писатель, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса, который ведет многие из наших обучающих программ, посвященных лидерству. Его глубокие идеи относительно того, почему руководители терпят крах и как это связано с их неверными действиями, были чрезвычайно полез­ными в нашей работе с клиентами. Именно его статья, опубли­кованная несколько лет назад в журнале Fortune, послужила толч­ком к написанию этой книги. Эта статья показывала, каким об­разом руководители приходят к провалу из-за неспособности управлять отношениями с людьми, понимать потребности акци­онеров и совершать другие шаги, необходимые для успешного ведения дел. В наших беседах с Чараном мы снова и снова воз­вращались к вопросу о причинах. Почему лидерам, столь одарен­ным во всем остальном, так сложно правильным образом сделать то, что необходимо? Почему лидеры, которые искренне хотят сделать все правильно, в итоге делают все неправильно? Чаран, Хоган и многие наши клиенты согласны с нашим мнением: глав­ная причина лежит не на поверхности — многие лидеры бессоз­нательно ограничивают свою способность действовать верно.

Еще одним источником вдохновения стали революционные работы Дэниела Гоулмана, посвященные эмоциональному интел­лекту, — они подкрепили наш тезис о том, что неудачи лидеров скорее связаны с тем, каковы эти люди по сути, а не с тем, сколь­ко они знают или как ярко проявляют себя. Вывод Гоулмана о том, что ключом к успеху является управление негативными импуль­сами, прекрасно сочетается с нашими наблюдениями, из которых следует, что наибольшего успеха добиваются те лидеры, которые научились справляться со своими деструкторами.

Когда несколько лет назад мы основали компанию CDR International, мы сосредоточились на этой — человеческой — стороне лидерства. С тех пор тысячи высших руководителей из различных функциональных подразделений, отраслей, стран и культур прошли у нас коучинг или обучение. Мы верили и про­должаем верить в то, что успех или провал лидеров в большин­стве случаев определяется тем, насколько хорошо они взаимо­действуют с другими людьми и насколько понимают самих себя. Однако воплотить это убеждение в практических шагах пона­чалу было непростым делом. Работы таких исследователей, как Роберт Хоган, Рэм Чаран и Дэниел Гоулман, существенно облегчили нашу задачу. Как минимум они подкрепили наше чув­ство, что мы обнаружили что-то ценное и важное. Проводя коу­чинг для многих разных лидеров, мы выработали подход, кото­рый в значительной степени опирался на работы Хогана о де­структорах. Со временем мы отшлифовали этот подход до такой степени, чтобы лидеры могли с его помощью предугадывать свои слабости и предвидеть, как и где они могут проявиться. В ряде случаев нам удавалось помочь лидерам восстановить свою эф­фективность после значительных провалов. В ходе коучинга для генеральных директоров компаний и других высших руко­водителей мы обнаружили, что в большинстве своем они не по-лучают достаточной обратной связи или отпора, которые по­могли бы им осознать свои личные особенности. Когда это про­исходит, они обретают способность подстроить свое поведение так, чтобы двигаться от успеха к успеху. Применяя самоанализ и некоторые весьма простые инструменты, вы можете добиться того же. Взгляд за кулисы: как действуют деструкторы

Вот одиннадцать деструкторов, которые мы постоянно обнаружи­ваем у высокопоставленных лидеров и руководителей и о которых вы узнаете в этой книге:

самонадеянность: вы правы — остальные ошибаются; мелодраматичность: вы всегда стремитесь быть в центре внимания; эмоциональная неустойчивость: перепады вашего настро­ения расшатывают бизнес; сверхосторожность: каждое ваше решение — самое важное в жизни; подозрительность: вы сосредоточены на негативных сто­ронах реальности; отчужденность: вы дистанцируетесь или устраняетесь; своенравие: правила созданы для того, чтобы их нарушать; эксцентричность: быть не таким, как все, просто само по се­бе забавно; скрытность: ваше молчание — вовсе не знак согласия; перфекционизм: забота о мелочах, когда все в целом идет насмарку; стремление угодить: главное — стать самым популярным.

Возможно, посмотрев на этот список, вы сразу решите, что зна­ете, какой из пунктов (или, может быть, все) касается вас, — од­нако большинству людей для точной самодиагностики необходи­ма подробная информация и инструменты, которые можно найти в соответствующих главах книги. Так что пока не думайте о том, какой из перечисленных деструкторов описывает вашу личность, а просто запомните следующие важные моменты.

Во-первых (и это самое важное), деструкторы чаще всего про­являются в стрессовых ситуациях, однако то, что является стрессом для одного человека, не станет таким для другого. У кого-то на­пряжение вызывают авралы и жесткие сроки, а на кого-то давит ничегонеделание. Стрессовую ситуацию может порождать что угодно — от попыток извлечь выгоду из великолепной воз­можности вроде приобретения другой компании до смены места работы и адаптации к другой культуре. Часто к стрессу приводят изменения, хотя есть люди, которые не мыслят своей жизни без постоянных изменений. Ключевой момент здесь — понять, какого рода стрессам подвержены вы и что спускает с цепи ваши деструкторы.

Во-вторых, целью этой книги не является устранение ваших деструкторов. Это, в общем-то, и невозможно: они — часть ва­шей личности. Они не возникли внезапно через десять или двад­цать лет после того, как началась ваша карьера, — они были с вами всегда, просто прежде, возможно, не вызывали столь значительных негативных последствий. Порой нужно много лет, чтобы лидер столкнулся с ситуациями или людьми, которые становятся для деструкторов катализатором. А до той поры их своенравие или эксцентричность могут восприниматься окружающими вполне благосклонно, поскольку негативная сто­рона этих качеств находится в спящем состоянии. В некоторых случаях сами организации могут не придавать значения нега­тивным чертам своих высших руководителей или даже подпи­тывать их. Конечно же, в компании Enron многие были в курсе того, что Джефф Скиллинг (бывший президент обанкротившейся в 2001 году амери­канской энергетической компании Enron Corporation, отбывающий 24-летний тюремный срок) переоценивает себя. Статьи послед­него времени характеризуют Enron как компанию, пропитан­ную культурой самонадеянности. Однако пока с компанией все было в порядке, люди предпочитали отрицать те стороны ли­дерского стиля Скиллинга, которые в конце концов привели его к катастрофе. Смотреть на эти качества сквозь пальцы бы­ло, по всей видимости, не так уж сложно, поскольку уверен­ность и самолюбие Скиллинга вносили свой весомый вклад в впечатляющий успех Enron. Однако, когда ситуация пошла под откос, эти особенности поведения были преувеличены, ибо они были частью того, что привело к впечатляющему краху Enron, и задним числом в них стали усматривать даже помехи прежнему успеху компании. Цель этой книги — помочь любо­му лидеру понять свои собственные деструкторы, определить, в каких ситуациях они дают о себе знать, и научиться справ­ляться с ними.

В-третьих, некоторые из самых эффективных и успешных ли­деров, которых мы знаем, являются обладателями нескольких деструкторов сразу. Мы будем подчеркивать это на протяжении всей книги: некоторые деструкторы являются одновременно и сильными сторонами личности, и ее слабостями. Пока само­надеянность не приводит к провалу, лидер выглядит просто чрез­вычайно самоуверенным. И только когда самоуверенность вы­ходит за рамки разумного и перерастает в самонадеянность, это порождает неприятности. У каждой черты личности есть пози­тивная сторона, которая помогает людям добиваться успеха. И лишь тогда, когда вы не знаете о ней, отрицаете ее существо­вание или не можете разглядеть ее оборотную сторону, это чре­вато проблемами.

В-четвертых, имейте в виду, что в среднем у человека есть два или три деструктора. Конечно, нам доводилось работать с людьми, у которых было гораздо больше деструкторов, и иногда нам встре­чались такие люди, у которых деструкторов, казалось, не было вовсе, однако шансы на то, что у вас есть несколько деструкторов, весьма высоки. Следует также знать, что вам могут быть присущи деструкторы, выглядящие взаимно противоположными. Напри­мер, вас может изумить, как можно стремиться угодить другим и вместе с тем быть высокомерным и самонадеянным или как мож­но совмещать в себе отчужденность и мелодраматичность. Такие кажущиеся парадоксы иногда возникают и объясняются тем, что человеческая личность сложна и зачастую противоречива. Более того, разные люди и ситуации могут вызывать разную по­веденческую реакцию. Например, ваше желание угодить другим может просыпаться тогда, когда вы имеете дело с руководством, советом директоров или клиентами, а склонность быть высоко­мерным и самонадеянным проявляет себя во взаимодействии с подчиненными. Почему высшие руководители терпят фиаско чаще других лидеров

В подзаголовке этой книги вместо слова «руководители» с таким же успехом могло бы стоять слово «топ-менеджеры», поскольку именно они символизируют собой лидерство, а истории их про­валов, многие из которых случились совсем недавно, являются захватывающим чтением. Они служат увеличительным стеклом, сквозь которое мы можем увидеть, как деструкторы способны испортить любую карьеру, — просто на верхних этажах компаний они влекут за собой гораздо более серьезные последствия. Други­ми словами, если деструкторы могут привести к провалу даже генерального директора, то они в состоянии привести к самораз­рушению любого руководителя. Поскольку мы проводили коучинг для очень многих генеральных директоров компаний, то хорошо понимаем, что это за должность, как происходят катастрофы на са­мом верху и каким образом этих катастроф удается избежать. Однако мы включили в книгу ряд историй о лидерах, которые не были высшими руководителями компаний, чтобы вы увидели, что деструкторы проявляются одинаково — не важно, как назы­вается должность. Мы полагаем, вы знаете, что катастрофы в ор­ганизации случаются на любом уровне.

Впрочем, еще одна, более явная причина — это то, что высшие руководители более уязвимы для деструкторов по сравнению с прочими лидерами. Отчасти это происходит из-за того давления, с которым сталкивается лидер на вершине пирамиды. Все время находиться в центре внимания, отвечать за карьеры тысяч со­трудников, сталкиваться с жесточайшим давлением по поводу обеспечения краткосрочных результатов, одновременно прикла­дывая усилия для выживания в будущем, вести за собой людей в эпоху невероятных скоростей и немыслимой сложности — все это способно активировать деструкторы.

Кроме того, чем более высокий пост в организации вы занима­ете, тем меньше людей готовы рассказать вам о ваших качествах, порождающих неудачи. Шутки боссов смешнее, идеи ярче, и вообще они являются кладезем мудрости. Сотрудники крайне не­охотно говорят своему начальнику, что тот невыносимо самонадеян или что он драматизирует по мелочам. Эта нехватка честной об­ратной связи мешает высшим руководителям узнавать о тех своих качествах, которые вредят им самим и их организациям.