На семинарах я часто отвечаю на вопросы владельцев о структуре отделов руководства и о том, как же владельцу контролировать компанию, не будучи при этом погруженным в разъедающую душу рутину.

На самом деле, область руководства компании состоит из трёх частей. Первая – офис Исполнительного директора. К нему относятся все заместители директора, личные секретари и помощники, а также коллегиальные органы управления, в которые входят основные руководители. Например, комитет по финансовому планированию.

Вторая часть – офис Особых дел. По-другому – служба безопасности (не охрана, а полноценная высококвалифицированная команда особистов и пиарщиков). К этой же области относится юридическая служба.

И наконец, Офис владельца. Он может состоять из самого владельца единолично, который выполняет все контролирующие функции, либо (в больших и средних организациях) в этом отделе работает целый штат самых элитных “гвардейцев”. Представитель учредителя, контролирующий соблюдение технологии и оргполитики, Финансовый и Коммерческий директора, Служба недвижимости и Служба эксплуатации. Это минимум.

Если в организации есть экспериментальное производство, которое ещё не запущено в серию, то оно находится в отделе владельца под его личным патронажем.

Я не будут теребить в этой статье больные мозоли и рассказывать о различиях в функциях Исполнительного директора и Владельца. Я не буду долго распространяться про то, что Владелец часто занимается руководством, отдаёт приказы (функции Исполнительного директора), а Исполнительный директор устанавливает политику компании, правила игры (функции Владельца). Давайте притворимся, что всё построено абсолютно правильно. Что директор неустанно руководит, а владелец занимается оттачиванием целей организации, генеральной стратегии и направлением развития производственной технологии. К тому же, это есть в других моих публикациях, которые можно найти на нашем сайте.

Просто перечислим список действий по продвижению в соответствии с тем, что написано об этом у Л. Рона Хаббарда – что же именно предпринимают во время кризиса руководители для увеличения потока денег в организации, но которые при этом не разрушат структуру организации. В противном случае организация, если и выйдет из кризиса, то с потерями и будет ещё долго проходить курс реабилитационного лечения.

В офисе Исполнительного директора действия по продвижению не заключается в обходе всех и вся или в паническом гневе с криками: “Немедленно поднять показатели, идиоты!”. Во время кризисной ситуации директор находится на месте и, как ни странно, работает над тем, чтобы производственные показатели росли, а организация расширялась. В кризисные времена очень важна кредитоспособность, а имидж расширяющейся организации способствует ей как нельзя лучше. Само по себе расширение достигается за счёт контроля увеличения ключевых показателей эффективности.

В задачу директора (и это его личная ответственность) входит обеспечение организации товарами, которые она продаёт или средствами предоставления услуг в достаточном для выхода из кризиса объёме. Нет другого выхода, кроме как поднять статистику дохода, что и будет началом выхода из кризиса. Без товаров в наличии (возможностей для предоставления) этого не сделать, так как полученные предоплаты могут быть не предоставлены. В результате - потеря имиджа, кредитоспособности, клиентуры – опять кризис.

Заместители директора должны следить за тем, чтобы в подотчётных им отделах выполняли соответствующие функции по продвижению в точном соответствии с тем, как это описано в предыдущих частях этой статьи.

Руководство (директор и замы) следят за тем, чтобы все успешные действия по продвижению, включая маркетинг, рекламу, пиар и продажи ни в коем случае не ослабевали, а наоборот, постоянно усиливались и повторялись. Никакому новому способу продвижения никогда нельзя позволять вытеснить старые успешные действия.

Если руководители будут обходить промежуточных руководителей рангом поменьше и отдавать самостоятельные приказы в отсутствии какой-либо реальной угрозы, то они рискуют разрушить организацию. Так что они не усугубляют кризис ненужными обходами, и действительно совершают обходы, когда ситуация представляет собой угрозу жизнедеятельности.

Руководство следит за ценовой политикой, и поддерживает средний уровень цен, чтобы покупателей не отпугнула высокая стоимость, и одновременно, чтобы организация оставалась платёжеспособной. Демпинг тут неуместен, как и задирание планки – нужна золотая середина.

Служба безопасности всеми силами добивается признания организации и её владельца лично всеми, кто имеет хоть какое-то влияние на дела организации – от публики до силовых структур. Они делают это не при помощи криминала (взяток, например), а при помощи грамотных действий по пиару (тусовки, знакомства, события, имеющие положительный резонанс и т.д.).

Отдел владельца изо всех сил следит, чтобы вся оргполитика и технология, которые раньше приводили организацию к успеху, выполнялись. Сотрудники этого отдела выполняют только политику, утверждённую владельцем, и никакую другую.

Служба недвижимости в отделе владельца следит, чтобы имидж всех используемых помещений соответствовал. Эта служба находит красивые помещения для временного использования или аренды, и помещения должны говорить о статусе организации. Помещения должны быть удобными для посещения и для нахождения в них. До организации должно быть легко добраться. Вокруг здания и в самих помещениях не должно быть грязи (я недавно был в красивом офисе, который окружала внедорожная чача, перебраться через которую, не испортив ботинки, не представлялось реальным) – всё в копилку имиджа, который создаёт отношение и молву.

Уборщицы должны трудиться не покладая рук, особенно в помещениях, которые может посетить публика (нет ничего хуже грязных вонючих туалетов). Персонал по мере сил должен помогать. И, если потребуется что-то отремонтировать-покрасить, персонал должен мобилизоваться в аврально/субботничном режиме, как Ленин на первомае.

Несколько слов о стратегии руководства во время кризиса. Нужно в первую очередь лично возглавить продвижение продукции или услуг на рынок и лично помочь компании заработать денег. Управленец, который не умеет зарабатывать денег для своей компании, не достаточно квалифицирован.

Действия по продвижению, описанные в этой серии статей — первое, на что надо обратить внимание всем руководителям, первое, что надо сделать для поднятия дохода. А исправление структуры или управления компанией — вторично. Вторично на значит, что это делать не надо. Это значит — во вторую очередь. Но об этом — в отдельной статье.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org