У кого-то аллергия на пыльцу, у кого-то на кошек, а у меня – на людей из больших государственных компаний (хотя они-то своим резюме гордятся). Я этого даже не осознавал так отчетливо, пока недавно не пригласил на работу менеджера из крупного госбанка.

На собеседовании он произвел отличное впечатление: толковый, опытный, энергичный. Занимался розницей и хорошо понимал всю проблематику нашего бизнеса. Кроме того, в госбанке несколько лет назад начались масштабные реформы, вдохновленные передовыми управленческими подходами. Поэтому я мог рассчитывать, что найду в новом сотруднике единомышленника.

Почему он ушел из госсектора в небольшую, хоть и растущую предпринимательскую компанию? Говорил, что надоела бюрократия, хотелось чего-то нового. Но нигде, кроме банка, он прежде не работал – человек прожил в этой системе всю свою жизнь. И оказалось, что он совершенно не готов к условиям, в которых живет и работает частный бизнес и которые мне кажутся абсолютно естественными и нормальными.

Началось все с грязного окна. Вернее, с того, что я попросил организовать людей и его вымыть. В ответ я услышал длинное объяснение, почему это сделать невозможно – из-за сильных морозов. В итоге, конечно, все отлично вымылось.

Мне пришлось потом объяснять, что нельзя при своих менеджерах говорить, будто что-то невозможно. Тем более если речь идет просто о грязном окне.

Потом выяснилось, что на праздники менеджер намеревается уехать отдыхать, хотя в ритейле выходные дни – это время пиковой нагрузки, и если ты управляешь розницей, ты должен быть на посту в это время. Особенно если ты еще не наладил систему так, что все работает как часы. Но в госкомпании люди к этому не привыкли: там ты работаешь не на результат, а на время. Шесть тридцать? Ну, я пошел. Нездоровится целый месяц? Ничего страшного, мир не рухнет – вот мой больничный от врача.

Наконец стали часто возникать ситуации, когда менеджер говорил: я не знаю, как это сделать. Задачи, с которыми он сталкивался на предыдущей работе, оказались просто детсадовскими по сравнению с нашими, несмотря на несопоставимый масштаб бизнеса. У нас ведь нет инструкций на все случаи жизни, написанных консультантами McKinsey. И, в отличие от большой госкомпании, где все идет по накатанной, ситуация меняется буквально каждый день. Нужно адаптироваться и самому находить решения. Нужно быть по духу предпринимателем и уметь нести ответственность за свою работу.

Я по-прежнему считаю, что у этого менеджера был большой потенциал. Просто у нас ему нужно было выходить из зоны комфорта. Чтобы перестроиться, требовалось время и усилия – а он просто не захотел их тратить. В итоге мы расстались.

И я понял, что моя аллергия на людей из госкомпаний, которая копилась годами, перешла в острую фазу. По опыту многих моих кадровых неудач я могу предположить, что дело не в конкретном менеджере – дело в людях, работавших в госсекторе в принципе.

Конечно, я стараюсь смотреть людей без предубеждений – каждый человек индивидуален. Но после многих неудачных случаев волей-неволей приходишь к выводу, что люди c госбэкграундом часто просто не умеют работать, потому что работа как таковая на том рынке не очень ценится.

Если, например, человек проработал три года финансистом в компании с госучастием, я ему скорее всего откажу, хотя он-то думает, что его опыт – это преимущество. Потому что я не понимаю, чем он там занимался, – «анализом ФХД», как написано в резюме (то есть финансово-хозяйственной деятельности)? В переводе на русский это значит, что он три года закрывал глаза на откаты и неэффективность, потому что все равно не мог ничего изменить. При этом его зарплатные ожидания после работы в госструктурах совершенно неадекватны тому, какую реальную ценность он может принести бизнесу.

Вирусом неэффективности заражаются даже те, кто пробыл в госкомпании совсем недолго. Я пробовал сотрудничать с одним финансовым аналитиком с небольшим (и не пугающим, как мне казалось) опытом работы в госсекторе. Он две недели не платил переводчику деньги только на том основании, что тот не прислал свой диплом. Меня это, честно говоря, просто вывело из себя. Мне совершенно все равно, есть ли у человека диплом, – лишь бы работу делал хорошо. А он тратил свое рабочее время – а значит, деньги наших акционеров – на полную ерунду.

Финансовый анализ, который он выполнял, кстати, тоже оказался формальным. Человек не пытался докопаться до сути, а хотел просто нарисовать какую-то картинку, которая была неверна, но мне, по его замыслу, должна была понравиться. В госкомпании, наверное, на нестыковки просто закрыли бы глаза – деньги-то там тратят не свои. Но я увидел, что она неправдива, и мне это не понравилось. Характерно, что человек тоже мог ведь адаптироваться или хотя бы попробовать – но не захотел, потому что это приносило ему слишком много стрессов. Мы тоже прекратили сотрудничество.

Нельзя, наверное, сказать, что это какая-то эксклюзивная российская беда – с проблемой несовместимости предпринимательского бизнеса и людей из крупных забюрократизированных корпораций (государственных или частных) сталкиваются и на Западе. Но у нас все принимает какой-то фантасмагорический оборот: людей предприимчивых на порядок меньше в принципе, бюрократии даже в западных корпорациях, работающих в России, на порядок больше, да и сам госсектор раздут просто непомерно, и коррупция там, как известно, эпическая. А привычка к коррупции – это привычка к неэффективности.

По оценкам экспертов, на государство приходится уже половина российской экономики. О том, как неэффективны госкомпании, уже писано-переписано. Но проблема куда серьезнее: ведь люди, которые там работают, привыкают к формализму и очковтирательству, а также к зарплате, не привязанной к результату.

Они заражаются вирусом неэффективности и заражают им других. Иногда становится просто страшно — кто у нас работать-то будет, если все привыкли просто получать зарплату?

Я не хочу сказать, что в государственных структурах все поголовно неэффективны – есть там и отличные менеджеры, и честные трудяги. Но мой личный опыт показывает, что в целом атмосфера такова, и проблема стоит очень остро.

В итоге руководить розничным подразделением я пригласил предпринимателя из маленького города Сарапула. Город этот прославился тем, что в прямом эфире Путину зачитали вопрос, присланный через интернет: «Почему все так хреново в Сарапуле?» (Ответ был: «Не знаю, надо обязательно посмотреть»).

Предпринимателю 25 лет. Он открыл свое кафе, где продавал сэндвичи. Денег не было – занял. Сам прикрепил гипсокартон, покрасил, плитку положил. Причем кафе его поначалу не пошло. Он не пал духом, влез в долги и приехал к нам просить франшизу. Тогда мы еще не открыли программу для франчайзинга, но я пошел на встречу, увидев его энтузиазм и волю к победе. Встав под вывеску «Додо пиццы», он показал себя с лучшей стороны: честно исполнял все наши рекомендации, трудился с утра до ночи, работал над мельчайшими деталями сервиса. В итоге в маленьком депрессивном городе, где все так хреново, поднял продажи с двухсот тысяч почти до миллиона.

И когда я ему предложил заняться развитием нашей розницы, он еще удивился: «А почему я?»