Обладатель звания «Коммерсантъ года 2012» Сергей Белоусов видит две основные причины, которые зачастую мешают российским предпринимателям достичь успеха. Обе проблемы можно решить, «обратившись к психоаналитику» и вспомнив «опыт общения с женщинами». E-xecutive.ru беседует с предпринимателем и инвестором о тонкостях успеха бизнеса в России.

В августе 2012 года венчурный фонд Runa Capital, основанный Сергеем Белоусовым, Ильей Зубаревым и Дмитрием Чихачевым, добился редкого для российского венчурного рынка успеха. Фонд впервые вышел из портфельной компании ThinkGrid, продав миноритарный пакет телекоммуникационной компании Colt. За девять месяцев Runa Capital заработал на стартапе с английскими корнями пятикратную прибыль (начальные вложения фонда в стартап близки к $1-2 млн).

Сергей Белоусов называет сделку с Colt «рядовой, на твердую четверку» и признается, что фонд рассчитывал заработать десятикратную прибыль. В российском венчурном сообществе можно встретить мнение, что Runa Capital просто повезло найти покупателя, на что Белоусов отвечает историей одной своей знакомой. В школьные годы девушка успешно сдавала все экзамены, а одноклассники удивлялись: «Опять Кате везет!». «Это не Кате везет, а Катя везет», ― замечала учительница.

Что мешает российским предпринимателям добиться большого успеха? С каким настроем следует искать деньги на бизнес? По какому принципу подбирать команду для глобального бизнеса? Обладатель звания «Коммерсантъ года 2012» в двух номинациях «инновации» и «выбор Интернет», основатель компаний Rolsen, Parallels и Acumatica Сергей Белоусов ответил на вопросы E-xecutive.ru.

E-xecutive.ru: Почему мы не видим в России громких публичных выходов венчурных фондов из проектов через IPO, через продажу доли?

Сергей Белоусов: Успехи есть ― Yandex, Mail.ru, Kaspersky. Время идет, команды образуются. В 2007 году венчурных сделок было в 15-20 раз меньше, чем в 2011 году. Вот и все. Мало сделок. Стартап в области интернета достигает стадии exit за пять-десять лет, в области написания софта ― за десять-пятнадцать лет. Среднему российскому стартапу сегодня два-три года. Ни о каком exit речи быть не может. ThinkGrid ― это исключение из правил.

E-xecutive.ru: В чем проблема российской экосистемы для стартапов?

С.Б.: Я вижу две главные проблемы. Первая проблема ― нездоровое отношение к элитизму. Попытки распределять блага и помощь в равной степени между всеми приводят к обратному результату. Когда всех уравнивают, лидеры не могут развиваться. Равенства нет. Нужно поддерживать лучшие команды. Думаете, Марк Цукерберг приятный человек? Нет. Он достаточно жесткий дядька. Или Стив Джобс. Книжку читали? Тоже не сахар. Но это элита.

Недавно один ученый объяснил мне, что в Америке работают около 10 тыс. команд по изучению прикладной физики. А претендовать на основной грант на прикладную науку от Пентагона могут всего двадцать групп. Из 10 тыс. всего двадцать получают специальные гранты. И они двигают науку. Так все устроено.

Вторая проблема ― нет менторов. Вроде бы государство и инвестиционные фонды создают технопарки, генерируют деньги и мотивацию для стартапов, а менторов нет. И все получается вхолостую. Люди хотят делать стартап, даже что-то разумное делают, но не знают, например, как выйти на следующий этап финансирования, как продавать в Японии, как выстраивать глобальную корпоративную структуру. И посоветовать им некому. Почему-то никто не поддерживает и не развивает институт менторства.

E-xecutive.ru: В России наберется десяток сильных менторов?

С.Б.: Их нужно как раз десять. Потому что каждый из них может поддерживать десять команд. Это уже сто. Если в России будет сто команд, каждая со средней капитализацией $300 млн, то несложно подсчитать, это $30 млрд. Причем рядом с этими ста командами будут менториться и другие команды. Да, десять наберется. И они сейчас очень заняты. Они тоже находятся в стандартном для развивающихся ситуаций состоянии недостатка ресурсов.

E-xecutive.ru: Можно ли привлечь ментора из-за рубежа?

С.Б.: Можно, но это просто хуже. Ментор должен регулярно общаться с командой.

E-xecutive.ru: По Facebook, Skype…

С.Б.: Человеческое общение в разы эффективнее. У вас есть свое жесткое мнение, у меня свое. Мы пытаемся их между собой соединить. Дискутировать лучше лицом к лицу.

E-xecutive.ru: Руслан Фазлыев из ECWID рассказал историю, что после первой встречи с вами он вышел из офиса Runa Capital с мыслями, что «не возьмет у вас ни копейки», потому что вы говорили с ним не как с основателем компании, а как с нанимаемым сотрудником. Правда, потом Руслан прочитал несколько ваших интервью и «понял ваш подход к бизнесу». Как следует мыслить основателю российского стартапа, чтобы наладить отношения с инвестором?

С.Б.: Первая встреча с Русланом была не в офисе Runa и прошла нормально. Видимо, Руслан просто добавил изюминку в историю. Я сейчас читаю книжки по психологии, смотрю лекции. Фаундерам надо ходить к психоаналитику. Они разберут семейную историю, папу, маму (смеется).

Многие люди почему-то не способны оценивать ситуацию здраво. Существует куча ситуаций, когда нет выбора. Поэтому эмоциональное отношение к этой ситуации является глупым. Все равно что увидел дождь ― и начал плакать.

Большой бизнес невозможно сделать без партнера ― это факт. Все большие компании создавались людьми с партнерами, с инвесторами, с менторами. С сотрудниками, у которых есть доли бизнеса. Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Стив Джобс, Ларри Пейдж, Сергей Брин, Ларри Эллисон.

Вторая вещь. Один из основателей, не буду называть имени, сказал нам: «Вы бизнес-люди, вы со мной торгуетесь по условиям, я не хочу с вами работать. Я хочу с честными, которые не торгуются». Но это же глупость. Очевидно, что работать нужно с теми людьми, которые могу добавить value, какую-то пользу. Проще всего работать с баранами. Барану сказал «иди туда», он идет. Но работать с ними смысла нет. У нормальных людей есть свое мнение, с ними надо работать и договариваться ― торговаться.

E-xecutive.ru: Надо ли основателю стартапа как-то по-особенному настраиваться на общение с инвестором?

С.Б.: Надо ли как-то настраиваться на общение с женщиной? Ну, зависит от женщины. Надо ли быть жестким? Ну, зависит от того, есть ли у нее мазахисткие наклонности (смеется).

Надо быть адекватным. Основное ― надо понимать, что инвестор, это ваш партнер. Вам должно быть комфортно с ним работать. И слово комфортно не означает бесконфликтно. Оно означает ― позитивно. Конфликты могут быть, но в итоге они должны приводит к позитивным решениям и результатам.

E-xecutive.ru: Чем отличаются отношения между инвестором и основателем в России и на Западе?

С.Б.: У людей на Западе есть опыт работы с инвесторами. Или есть рядом люди с опытом. Если нет возможности с кем-то посоветоваться, это тяжело. В России чаще всего не с кем.

В России денег больше, чем в Европе, но опыта меньше. Причем опыта меньше не только у стартапов, но и у инвесторов. В этом смысле Runa Capital обладает преимуществом перед другими фондами, работающими в России, потому что в нашей команде есть серийные предприниматели, которые создали технологические компании капитализацией в сотни миллионов долларов. Мы можем активно помогать портфельным компаниям связями и экспертизой.

E-xecutive.ru: Для стартапа лучше, чтобы во главе компании оставался основатель? Или пост CEO лучше поручить менеджеру со стороны?

С.Б.: Решаем не мы, а фаундер. Недавно к нам обратилась известная крупная компания. Говорят: «Давайте все ваши стартапы придут к нам». Мы не холдинговая компания, мы не решаем за стартап, мы только советуем. Это проблема российского рынка. Исторически здесь много групп компаний. Компании Дерипаски, Абрамовича, Абрамова. Вот они скажут своим компаниям идти, и все пойдут. А у нас не так, мы не можем приказать. Как правило, мы миноритарный инвестор.

E-xecutive.ru: Во главе портфельных компаний Runa Capital, как правило, стоят выходцы из крупных IT-компаний. Ольга Штейдль в TalkBits (ранее в Yandex). Иезекиль Штайнер в Acumatica (ранее IBM). Насколько сложно найти профессионального управленца для стартапа в России?

С.Б.: Все эти люди фигурировали на нашем бизнес-горизонте. Мы долго их уговаривали. Мой партнер Илья Зубарев целый год уговаривал Алекса Пинчева (президент и CEO Acronis, в прошлом президент Red Hat Inc ― прим. E-xecutive.ru). Или, например, Биргера Стена (CEO Parallels, в прошлом глава Microsoft-Россия ― прим. E-xecutive.ru) я уговаривал тоже около одного года. Кадры решают все.

E-xecutive.ru: Почти большинство CEO не из России…

С.Б.: И что? Почему они должны быть из России? Это заблуждение. CEO могут быть из любой страны. Россия ― это 2% мирового населения. Это 2% рынка. То есть вероятность, что CEO будут из России ― небольшая. В этом нет ничего удивительного. Свойство технологического бизнеса в том, что он глобальный. В глобальном бизнесе ― глобальный CEO. Мы работаем в странах, где система ценностей либо христианская, либо похожая на христианскую. К тому же у людей, которые высоко поднимаются, система ценностей приблизительно одна.

E-xecutive.ru: Что отпугивает людей с опытом от работы в стартапах?

С.Б.: Что значит «пугает»? Это снова российская резкость и негативное виденье действительности. Я бы сформулировал иначе: «Почему для людей недостаточно привлекателен стартап по сравнению с крупной компанией?». Это позитивно.

Чтобы заинтересовать нужного профессионала, нужно «продать» ему историю: продукт, технологию, команду, возможности на рынке. Обычно фаундеры не умеют этого делать. Менторы должны учить, что любая встреча с партнером, сотрудником, менеджером, инвестором, реселлером ― это продажа истории.

Мы постоянно объясняем нужным нам людям, чем хороши стартапы. Когда они понимают это, тогда заинтересовываются стартапами в достаточной степени, чтобы, выражаясь вашим языком, перестать «бояться туда прийти».

E-xecutive.ru: Недавно вы наняли в Parallels Бертрана Серле, который бок о бок работал со Стивом Джобсом и разработал MAC OS X. Станислав Протасов говорил в одной из бесед с E-xecutive.ru, что высококлассного IT-специалиста с Запада можно нанять в российскую компанию как консультанта, но заполучить в команду ― почти невозможно. Как вам удалось заполучить легендарного специалиста?

С.Б.: Бертран стал членом совета директоров Parallels. Как уговаривали? У Parallels интересный этап развития компании. Мы растем до $1 млрд. Бертран в таком никогда не участвовал. Сначала он был в NeXT со Стивом. А когда он попал в Apple, это уже была большая корпорация, там тоже был Стив.

Я с ним знаком с 2006 года и все это время как-то уговаривал. Год назад он ушел из Apple и начал проявлять хоть какой-то интерес. Помимо меня с ним общались Биргер, Стас Протасов и Коля Добровольский. Все ему в разной степени понравились, и он решил, почему бы нет.

Ему интересно заниматься облачными технологиями. Это тот мир, который его увлекает. Он сейчас в этой области делает стартап «UpThere» (детали проекта пока не раскрываются ― прим. E-xecutive.ru). Плюс к этому у нас есть парочка оригинальных новых продуктов, как Parallels Mobile, которые, собственно, и вызвали его интерес. Мы представим их в начале 2013 года.

E-xecutive.ru: Будет ли Бертран Серле помогать стартапам Runa Capital?

С.Б.: Возможно. Люди в Apple очень сфокусированы. Бертран лишнего не делает. Он занимается своим стартапом, ему интересна Paralells. Он помогает стартапам фонда, но от случая к случаю. Сделать из этого продукт или сервис пока не удастся.

E-xecutive.ru: Вы ощущаете себя больше инвестором или ментором?

С.Б.: Я ощущаю себя и ментором, и инвестором. Но не ментором в классическом понимании этого слова, который бесплатно занимается. Я не бесплатно.

В Америке менторы ― это бизнес-ангелы и венчурные фонды. Плюс пул менеджеров, которые, как вы сказали, поработали в больших компаниях. Обычно такие менеджеры не становятся со-основателями, их просто нанимают. Например, Стив Джобс нанял Джона Скалли, который хоть и выгнал Джобса, но зато помог масштабировать Apple, а для этого пришлось выполнить много работы. В России таких менеджеров мало.

К тому же в России мало настоящих бизнес-ангелов. Вот Paralells пойдет в паблик (IPO ― прим. E-xecutive.ru), тогда, условно, сто сотрудников заработают много денег. Некоторое время они еще поработают на Parallels, а потом кто-то из них, возможно, станет бизнес-ангелом. Он может руководить отделом мобильных разработок компании, но при этом у него есть $2 млн, из которых $100 тыс он решит дать стартапу. Но он сможет дать не только деньги, он еще и скажет: «Я знаю, вот так надо сделать, вот туда пойти, вот этого сейчас нет, этого мало».

E-xecutive.ru: Что делать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию с менторами? Ждать?

С.Б.: Думаю, сейчас основная проблема ― нужна экспертиза, которая позволит стартапам перейти на следующий уровень. Поэтому менторов надо как-то искусственно удобрить ― выделить бюджет, оплачивать услуги и расходы менторов. Все движется. Видите, у нас уже первый exit.