Владелец аэропорта о человеке как о строительном материале системы, о том, почему не надо хвалить начальника, и о преимуществах женщин в иерархической системе

Любая система, которую мы рассматриваем в теории управления, состоит из множества субстанций разной природы: из людей, лицензий и сертификатов, прав интеллектуальной собственности, технологий, программного обеспечения, машин и оборудования, вычислительных комплексов. Человек — лишь один из строительных материалов системы. Но при этом самый уязвимый, поскольку обладает «недокументированными функциями»: работая с ним, мы никогда до конца не знаем, что управляет его поведением, и, следовательно, не можем его предсказать с достаточной точностью.

Правда, точность предсказания можно повысить, собирая персональные данные, проводя оценку и делая статистические обобщения, но мы по-прежнему знаем о человеке существенно меньше, чем об остальных сущностях. И все же профиль нашего сотрудника в среднем несколько лучше фона среды — за счет входной селекции и воспитательной работы. Ведь корпорация — это в конечном счете тоже микросреда, где людей формирует их практическая деятельность.

Частью системы нас делают знания и навыки, общие для всех участников системы. Чтобы стать русским, нужно получить образование на русском, читать книги, слушать песни и смотреть фильмы — это делает нас носителями культуры. То же касается и корпоративной культуры. Человеку нужно время, чтобы ее воспринять. Приходя извне, он дезинтегрирован и без специальной подготовки оказывается беспомощным. Важно и то, что персональным ответом самого сотрудника на дезинтеграцию станет яркая форма раздражения.

Человек склонен отрабатывать в своем поведении сценарии, дававшие неплохие результаты в его прошлой социальной практике, но, возможно, непригодные у нас. Не понимая культуры, он не знает, как строго мы относимся к обману. Вы можете сломать дорогое оборудование, и вас просто отправят на переобучение, но, если при расследовании вы дадите ложные показания — вас уволят. Или, скажем, сотрудник начинает поддакивать начальнику или хвалить его: в нашей системе это считается недостойным, и он потеряет уважение руководителей и коллег.

В группе DME одновременно работает более 500 информационных систем, обрабатывающих огромный объем данных. Видя, как человек в этом теряется, мы поняли, что от обычного найма «с улицы» придется уходить, поскольку надо развивать систему дальше. И чем больше мы работаем над технологией, тем больше отличаемся от фона и тем сложнее адаптироваться человеку со стороны.

Чтобы решить эту проблему, следует различать аспекты генома и адаптации. Для следования сложной технологии вам действительно не нужен человек с уникальной наследственностью, но нужно много знаний и навыков. Поэтому чем дальше мы заходим в инжиниринге и документировании процедур, тем больше требуется обучения и воспитания. Требования к качеству наследственной информации могут быть даже снижены: организованному и хорошо описанному процессу может быть обучен практически любой. Это делает задачу подбора персонала разрешимой: людей с уникальной наследственностью по определению единицы, а людей с обычной — большинство.

Изменить можно любого человека. Вопрос в том, какую силу воздействия вы в состоянии развить, удерживая контакт. И второе обстоятельство: каждый человек свободен и сам определяет, где ему работать и что делать. Если вы попытаетесь вникнуть в суть этого высказывания, обратите внимание, что таким образом человек регулирует предельную силу воздействия, которую допускает извне. Эта сила прямо пропорциональна страданию, которое человек испытывает: чем больше вы на него воздействуете, тем большим мучениям вы его подвергаете. Страдание вызывает не само воздействие, а его динамика. Привычный уровень воздействия, равный социальному фону, сотрудник воспринимает как условный ноль. Когда сила воздействия увеличивается, ему начинает казаться, что над ним совершают насилие, а когда она ослабевает, кажется, что это и есть свобода, о которой он знает по эпосу. Но как только давление стабилизировалось — он привыкает и ответит чувствительностью лишь на изменение.

Как бы то ни было, за развитие любого рода, включая личностное, мы можем платить только своим временем, умноженным на страдание. Но у каждого свой порог устойчивости к страданиям, по достижении которого он просто разрывает контакт. Также есть зависимость между допустимой силой воздействия и мотивацией человека: чем сильнее вы поддерживаете мотивацию, тем большую силу системного воздействия можете себе позволить.

Есть обстоятельства, связанные с полом и возрастом человека, на которого вы воздействуете: статистически с возрастом порог снижается, при этом женщины в среднем имеют более высокий порог, чем мужчины. Если у женщин что-то не получается, они реже впадают в отчаяние, они признают свои ошибки и стараются исправиться. И через несколько лет женщина со средними способностями становится качественным специалистом. Мужчине сложнее признать неудачу. Если вы по ошибке продвинете мужчину-руководителя в иерархии, а затем понизите до уровня его текущей компетентности, то он с высокой вероятностью разорвет контакт и уйдет, а женщина же скорее воспримет эту ситуацию с пониманием.

В целом женщины — более благодарный материал для строительства иерархических систем.

И наконец, если человек привык к достаточно высокому уровню воздействия с детства, он легче воспринимает высокий уровень воздействия во взрослом возрасте. Такое характерно для волевых, обучаемых и склонных к развитию индивидов. Кстати, это объясняет, почему молодые легче, чем взрослые, воспринимают воздействие, большее по интенсивности и частоте. Воспитание — это процесс, подразумевающий высокий уровень воздействия: у ребенка нет альтернатив, он весьма серьезно зависит от родителей. И чем дальше человек от возраста, когда он был объектом воспитательного процесса, тем меньше его готовность принимать воздействие извне.

В нашей организации проблема адаптации и интеграции людей решается посредством целевой подготовки. Одна из ее систем называется «Приток». Строительство «Притока» мы начали с отбора ребят в институте на третьем-четвертом курсе. Постепенно этот рубеж сдвинулся ко второму курсу, затем к первому. А потом мы поняли, что воспитывать и обучать будущих сотрудников нужно со школы. Мы выбираем детей в школах региона нашего действия: составляем психологический профиль, проверяем интеллект и обязательно проводим медицинское обследование — в значительной степени характер человека зависит от его здоровья. По нашему направлению ребенок поступает в одно из учебных заведений, с которыми мы работаем. Это колледжи «Московия», «Царицыно», РГГУ и университеты — РГГУ и РУДН.

На каждого участника программы заводится учетная карточка, в которой мы накапливаем данные — результаты обучения, психологические оценки, итоги интервью и исследований, практик, диспансеризаций и пр. Это повышает точность предсказания поведения и помогает решить проблему выбора профессии. Сразу после поступления в учебное заведение студент закрепляется за предприятием Domodedovo training. Кстати, мы запрещаем употребление наркотиков: если при скрининге обнаруживаем следы их немедицинского использования, контракт будет расторгнут.

В третьем-четвертом семестре начинается распределение студентов по предприятиям группы. С этого момента они становятся нашими сотрудниками с приставкой «младший». Одновременно у них увеличивается программа специального обучения: раз в неделю они занимаются на нашей учебной базе. Предприятие, за которым закреплен студент, платит за его обучение в учебном заведении и у нас и выплачивает стипендию студенту, которая зависит от успеваемости: троечники не получают ничего, а отличники — 16 000–17 000 рублей.

Мы постепенно внедряем подсистему научно-практической работы студентов: все практики должны включать в себя то, с чем вы в действительности столкнетесь на рабочем месте, а курсовые — логически связаны с практиками. В совокупности они становятся подготовительными главами к ВКР (выпускная квалификационная работа). Получается, что все формы научно-практической работы студента содержательно мы рассматриваем как один объект, разнесенный по оси времени в учебном расписании. Системных вопросов управления корпорацией, которые мы сформулировали до такой степени конкретности, которая подразумевает научную разработку, я думаю, полтора десятка тысяч — их точно хватит на дипломников. И вопросы такого рода еще и появляются быстрее, чем приходят студенты.

Таким образом, мы ведем молодого человека с 15–16 до 22 лет, медленно превращая его в сотрудника корпорации. В итоге выигрывают обе стороны. Молодой сотрудник точно знает, куда, на что и почему он идет, и, сделав осведомленный выбор профессии, экономит жизненное время. А мы получаем готового и мотивированного сотрудника с профдопуском, имеющим вид электронного сертификата, обязательного в DME. Система, конечно, стоит денег, но мучительный перебор «кандидатов с улицы» определенно обходится дороже.

Система «Приток» исключает возможность увольнения по субъективным причинам, например, если ты не понравился начальнику.

Действует специальная защита. Принимая во внимание стоимость и длительность подготовки, мы допускаем увольнение только по «виновным» основаниям. Для этого нужно: а) совершить запрещенное актами корпорации деяние, б) деяние должно относиться к категории тяжких, в) такое деяние должно быть совершено умышленно, причем не с косвенным умыслом (неосторожность), а с прямым (знал и желал наступления последствий). На практике это кража, взятка, злоупотребление служебным положением, употребление наркотиков, алкоголь на работе, обман. Если студент увольняется уже после прикрепления к предприятию, то у второй стороны возникает обязанность компенсировать наши прямые затраты — стипендию и оплату за обучение.

Из наших наблюдений за студентами и школьниками на протяжении многих лет можно вывести несколько обобщений. Представляется, что у нас снизилось качество школьной подготовки. Также мы фиксируем, что мотивация студентов становится отчасти инфантильной: к надлежащему возрасту у них складываются спутанные представления о том, как и зачем надо прожить жизнь. В частности, они сильно рассчитывают на государство и возлагают ответственность за свою судьбу не столько на себя, сколько на общество. Они не хотели бы риска предпринимательства, а предпочли бы надежное место в социально-государственном управлении. Еще мы заметили, что все чаще встречаются молодые люди, не исключающие коррупцию не только как метод решения проблем, но и как источник дохода, который постепенно перестал восприниматься как криминальный. У нас такие отсеиваются на тестировании и присвоении допуска, но ясно, что коррупция прочно проникла в сознание людей.

Дмитрий Каменщик, Председатель совета директоров группы DME