О том, как правильно организовать работу в компании, написано много книг и научных работ. И некоторые даже очень неплохие. Но большинство из них написаны теоретиками, людьми, далекими от реального бизнеса. Мы встретились со Станиславом Протасовым, старшим вице-президентом компании Parallels, имеющим более чем 20-летний опыт управления инженерными командами, чтобы расспросить о психологических тонкостях в отношениях между начальником и подчиненным, и узнали про эффект "ощущения срочности", опасности фаворитизма и вторичность мотивации для некоторых бизнесов.

- В последнее время в некоторых компаниях появилась мода на создание стрессовых ситуаций в коллективе. Вероятно, считается, что люди будут работать лучше, если объявить, что через месяц половину из них уволят. Как вы относитесь к этому веянию?

- Я не согласен с таким подходом в работе и считаю его, наоборот, демотивирующим. Но могу объяснить, почему такие истории происходят в крупных компаниях, которые торгуются на бирже. Когда компания получает прибыль, намного меньше ожидаемой, тогда совет директоров принимает решение менять стратегию. Пересмотр стратегии часто означает, что компания должна меньше тратить - в частности, на людей, т.е., сократить персонал. А так как компания публичная, ей приходится открыто заявлять о сокращении, например, пяти тысяч человек. И тогда котировки этой компании идут вверх, потому что все биржевые аналитики понимают, если в год компания в среднем тратит на одного сотрудника $100 тысяч, то, сократив 5 тысяч сотрудников, она сэкономит $500 млн. И даже если у нее был долг в 200 млн при выручке миллиард, сокращение расходов на 500 млн. практически гарантирует, что компания выходит в прибыль. Как минимум в среднесрочной перспективе, и их акции дорожают.

Еще 15 лет назад я видел, как достаточно хороший инженерный менеджер компании Pervasive Software создавал внутри команды так называемое sense of urgency - ощущение необходимости срочного выполнения работы, которое стимулировало людей работать лучше. Но это ощущение невозможно создать, запугивая увольнением. Неопределённость в связи с возможным увольнением не может улучшить атмосферу внутри компании.

- Хорошо, подобные "экзотические" методы мотивации вы не поддерживаете. Скажите, а есть какие-то более-менее стандартные ошибки, которое допускает руководитель по отношению к своим сотрудникам?

- Их много. Например, тотальный контроль. Когда руководитель требует отчитываться по каждому поводу, в конечном итоге ответственность за любое, даже мелкое, решение будет лежать именно на нем. А сотрудники становятся лишь исполнителями. При этом времени всегда ограниченное количество, и на какие-то более важные вещи начальника уже не будет хватать.

Проблема с тотальным контролем заключается не в плохом тайм-менеджменте руководителя, а в демотивации людей. Чем больше ваш бизнес отличается от бизнеса Черкизовского рынка, чем большую удельную долю в общем успехе занимает интеллектуальная составляющая и важность совместной работы, тем важнее мотивировать людей работать. А тотальный контроль убивает два из трех компонентов, мотивирующих персонал (самостоятельность, мастерство, собственные цели).

- Какую черту руководитель не может переступить в отношениях с подчиненным?

- Сложный вопрос. Обычно в таких случаях говорят о панибратстве или о том, как поддерживать авторитет. Я думаю, что это неверно. Если сотрудник будет открывать дверь в мой кабинет ногой и говорить: "А налей-ка мне кофейку", но при этом оборот компании от его работы вырастет в десять раз, я охотно налью ему кофейку. Бороться надо не с панибратством, а за то, чтобы компания работала эффективно. Ведь мы говорим не о личных взаимоотношениях, а о бизнесе.

- А если подчиненный начинает себя неадекватно вести, вообразив, что подружился с начальником, или даже надеясь на какие-то личные отношения?

- Значит это ошибка начальника. Говорят, хороший сотрудник - тот, который в момент безделья (у всех иногда наступает время, когда нечего делать, правда?) приходит к начальству и жалуется на это. Хорошо, когда люди испытывают неудобство от "ничегонеделанья". Это значит, что они пришли на работу, а не весело провести время.

- Как быть сотруднику, если два начальника тянут одеяло на себя? Кого слушаться?

- Такая ситуация бывает в случае матричной организации. Решение таких вопросов - в понимании, кого ему слушаться в конечном итоге. А если понять не удается, нужно обращаться на уровень выше - к руководству ваших противоборствующих начальников. Его задача решить их проблемы.

- Во второй части интервью мне бы хотелось поговорить с вами про неприятную для многих менеджеров тему - увольнение. Скажите, пожалуйста, если созрело решение расстаться с сотрудником, как это сделать правильно?

- Вы правы, тема увольнения - очень не простая. Это всегда большой стресс для обеих сторон. Трудовые отношения «сотрудник-компания» как брачный союз - возможно, вы просто друг другу не подходите, это ведь взаимный интерес. И еще неизвестно, кому больше повезло: компании или сотруднику. Задача менеджера - сгладить и без того неприятную процедуру. Дать понять, почему не сложилось здесь, указать на хорошие качества сотрудника, которые помогут ему на новой работе и вселят уверенность в успехе. Важно помнить, что мир тесен, и, возможно, ваши пути еще пересекутся - так что расставаться лучше по-хорошему.

- А как начальнику убедиться, что, увольняя человека, он не ошибается?

- Существуют субъективные и объективные показатели. К сожалению, объективные показывают неполную картину. Был случай с одной компанией, которая, оценивая своих сотрудников по объективным параметрам, занесла в список худших инженера, сумевшего несколькими месяцами ранее решить проблему в ключевом продукте компании, на которую жаловались все клиенты. Такому человеку цены нет, даже если за полгода он не сделал ничего осязаемого. Объективные данные надо использовать только в подтверждение или опровержение субъективного мнения.

Принимая решение об увольнение сотрудника, нужно опираться на субъективные мнения - опросить своих коллег, коллег увольняемого, его подчиненных.

- Но ведь в таком случае отношение может быть предвзятым?

- Именно поэтому и следует спросить мнение нескольких людей, собрать другие данные по производительности, кроме тех, которые у него прописаны формально в целях на аттестуемый период и т.п. Кстати, большую проблему составляет фаворитизм, а не неприязнь. В конце концов, если человек настолько глубоко неприятен, но при этом профессионал, его можно перевести в другой отдел. А фаворитизмом может негативно повлиять на моральный дух других сотрудников, это раз. А два - за личным хорошим отношением вы можете не заметить, что сотрудник на самом деле работает плохо. Если уж говорить о построении сильной команды, то для работы нужны эффективные сотрудники, а не приятные собеседники в курилке.

- Стоит ли перед увольнением давать подчиненному шанс исправиться и сколько таких шансов стоит давать?

- Конечно, стоит. Особенно, если видно, что человек и сам хочет исправиться. По плохим итогам одной аттестации в большинстве компаний никогда никого не увольняют, но это повод для разговора. Если провалены две аттестации подряд - обычно с человеком прощаются. Хотя в реальной жизни шансов на исправление все равно больше.

- И последний вопрос. Можете дать универсальный совет всем руководителям?

- Если свести все к одному, то важно помнить, зачем вообще нужны руководители, менеджеры. А нужны они для того, чтобы задать направление и решать проблемы своих сотрудников. Пример: вам нужно построить дорогу из Москвы в Санкт-Петербург. Менеджер должен сказать, что начинать стройку нужно в районе нынешней Ленинградки, а не с Каширки. Он же даст инструменты, с помощью которых вы эту дорогу будете строить. Все остальное второстепенно: манера поведения, мотивация, мораль...

- Получается, человечности в управлении не место?

- Мотивация важна только для того, чтобы люди хотели работать. Если бы софтверные инженеры хорошо писали код и делали качественные программные продукты под руководством, например, люберецких ребят, и все получалось, это было бы замечательно. Но в действительности так не работает. Поэтому в бизнесе по разработке программного обеспечения так важна мотивация. Однако если вам удается заставлять людей работать, будучи несчастными по жизни, это никак не сказывается на вашей работе именно менеджером. Задача бизнеса - не человечество развивать, а зарабатывать деньги. И чаще всего получается так, что бизнес меняет жизнь конкретного человека к лучшему именно тогда, когда ему удается зарабатывать деньги. При этом, согласен, менеджеры, которым удается создать в коллективе хорошую атмосферу, нередко добиваются больших успехов в бизнесе. И все же - атмосфера второстепенна.