Подавляющее большинство сотрудников хотели бы работать по гибкому графику, показывают результаты исследований. Но даже те немногие российские работодатели, которые экспериментируют с такими формами работы, вынуждены ужесточать контроль

Раз в месяц сотрудники российской компании «Скартел» (работает под торговой маркой Yota) целый день работают вне офиса — дома, в ресторане или кафе, торговом центре или парке, рассказала Светлана Ершова, вице-президент по организационному развитию компании. Одна из целей этого упражнения — изучение на практике тех преимуществ, которые дает одна из услуг компании — предоставление мобильного доступа в сеть, рассказала она. Но даже в этот день контроль за сотрудниками компания не ослабляет.

Каждый отдел заранее присылает информацию, где и чем будут заниматься его сотрудники, продолжает она. В течение дня люди могут поменять место работы несколько раз, но должны сообщать о перемещениях. За всеми перемещениями можно наблюдать в социальной сети Twitter. «Любой сотрудник мог зайти в сеть и увидеть, что сотрудники HR, к примеру, находятся в каком-нибудь кафе и ведут отбор по позиции мерчандайзер», — рассказывает Ершова. «Мы хотим построить компанию, которая перевернет представления о работе в российском бизнесе», — утверждает она. Работа в «Скартеле» в 80% случаев ведется на проектной основе. Большинство сотрудников участвуют в значимых для компании относительно краткосрочных проектах, многие из которых сами же сотрудники и придумали. Например, один из менеджеров HR-службы сам предложил и сейчас ведет проект «Центр развития», в рамках которого разрабатывается система методик, позволяющая оценивать руководителей среднего звена и разрабатывать для них индивидуальные планы развития.

Оценку ставит сотрудник

Состав участников подобных проектов может сильно меняться. Рабочей дисциплины, впрочем, это совсем не отменяет. В обычные рабочие дни сотрудники должны находиться в офисе, лишь часы их прихода и ухода плавают: прийти надо не позже 11 утра и уйти не раньше пяти вечера. Более того, руководство хочет быть в курсе и того, чем же все-таки сотрудники заняты. Каждый сотрудник должен отмечать в календаре, над чем он работает в конкретный момент, а руководители, в том числе Ершова, могут открыть специальную страничку в календаре Outlook и посмотреть, чем сотрудник занят и насколько сильно загружен.

Помимо участия в разнообразных проектах перед каждым сотрудником ставятся четкие задачи на три месяца. Оценивают работу не только по тому, как сотрудник справляется с этими задачами, но и насколько хорошо взаимодействует с коллегами. С помощью специальной системы smiles коллеги могут оценить работу каждого сотрудника, с кем им удалось поработать. Система позволяет не только выразить благодарность или недовольство, но и аргументировать свой отзыв. Статистика, собранная таким образом, учитывается в процедуре индивидуальной оценки.

Но и сами сотрудники регулярно оценивают работодателя. Раз в год компания проводит анкетирование персонала на предмет удовлетворенности работой и работодателем. Анкета включает 60 вопросов по организации труда в компании, сотрудники имеют возможность высказаться в адрес руководителя, коллег, организации труда в подразделении, их спрашивают и о том, насколько хорошо они понимают свою роль в компании. Результаты пока работодателя радуют. По данным исследования 2009 г., 82% сотрудников удовлетворены работой в «Скартеле», текучесть кадров в компании не превышает 5%, утверждает Ершова.

Работа побеждает пробки

Хотя в компании IBM в других странах удаленная работа — распространенная практика, в российском подразделении ввести ее решились совсем недавно. С 1 ноября все сотрудники, работающие в офисе в одной из башен «Москва-сити», имеют право один день в неделю работать дома. «Причем день, когда сотрудник хочет не приходить в офис, он выбирает сам: важно хотя бы накануне предупредить об этом руководство», — рассказал Валентин Тимаков, заместитель гендиректора по работе с персоналом. Сотрудники подписывают приложение к ТК, что согласны работать удаленно. Право воспользоваться этой льготой имеет любой, от топ-менеджера до секретаря.

Придумана и система поощрений-наказаний: если удаленная работа повысит качество работы сотрудника, в будущем ему, возможно, введут второй домашний день. А вот если произойдет наоборот, человека попросту лишат домашнего дня. По словам Тимакова, новый режим ввели, чтобы повысить мотивацию людей и «улучшить баланс работы и личной жизни». Сотрудники иногда тратят по 3-4 часа на дорогу, и раздражение от пробок переносится на работу. А пробки в районе «Москва-сити» — обычное явление, замечает он.

К переходу на четырехдневку готовились целый год и внедряют с осторожностью, признает Тимаков. Разработали собственное ПО, которое позволяет планировать и контролировать работу по новому графику: человек сам сообщает, в какой день недели его не будет в офисе, руководитель одобряет это решение. В феврале протестировали систему на 100 программистах и разработчиках, работающих в лаборатории IBM. Оказалось, что всего один домашний день повысил удовлетворенность от работы, да и само ее качество повысилось, говорит Тимаков.

Доверяй, но проверяй

Главная надежда руководства IBM — на ответственность самих сотрудников: именно поэтому работать четыре дня в неделю разрешили только тем, чей стаж в компании не меньше полугода. Договорились о правилах игры — те, кто работает дома, обязаны быть всегда на связи, объясняет Тимаков. Собственная разработка IBM — программа коротких сообщений Lotus Sametime — позволяет руководителю контролировать подчиненного. «Когда горит зеленый огонек, значит, человек у компьютера, и, если он в этот момент не ответит, значит, он занят чем-то посторонним — может, даже пошел кататься на лыжах!» — улыбается Тимаков. В конце января IBM собирается подвести итоги эксперимента и, если они будут хорошими, ввести второй домашний день в неделе, говорит Тимаков.

В HeadHunter удаленно работают несколько десятков сотрудников: модераторы вакансий и резюме, консультанты, сотрудники техподдержки, менеджеры по продажам в Калуге, Перми, Уфе Самаре и Владивостоке. Все удаленные сотрудники оформлены по трудовому договору, в котором указано, что работнику устанавливается ненормированный рабочий день и он сам устанавливает для себя его начало и конец, сообщили в компании. «Мы можем попросить человека работать в определенном графике, но не можем проконтролировать, выполнил ли он просьбу, поэтому ориентируемся на сознательность сотрудника и на результат работы», — говорит Юрий Вировец, президент группы компаний HeadHunter.

Но и проконтролировать эффективность работы в HeadHunter не забывают. Для этих целей используется система ключевых показателей эффективности для каждой позиции, отмечает Вировец. Замеры этих показателей проводят раз в квартал, в конце которого собирается правление (директора всех департаментов), которое обсуждает проблемы, достижения и дальнейшие планы, добавляет он.

Отношения между сотрудниками в компании регулируются сводом правил. В нем сотрудникам предлагается реализовывать хорошие идеи, кем бы они ни высказывались, помогать в работе коллегам, сообщать им о собственных достижениях, участвовать в обучающих мероприятиях даже по воскресеньям. Кроме того, есть правило в отношении принятия решений: они по возможности принимаются при согласии всех заинтересованных сторон.

В компании не принято иметь внешний вид, который может оскорбить эстетические и прочие чувства окружающих, использовать нецензурную лексику по отношению друг к другу или к третьим лицам, лениться, халтурить или работать для галочки, опаздывать на совещания и назначенные встречи, считать деньги в чужом кармане, а также быть равнодушным.

И наконец, за нарушение договора о конфиденциальности, пренебрежительное отношение к коллегам или унижение их достоинства, разглашение информации журналистам или появление на работе в нетрезвом виде может быть поставлен вопрос об увольнении сотрудника, говорится в своде правил HeadHunter.