К разговору об управлении талантами надо подходить как к системе – объект, субъекты, отношения. Объект – талант. Если рассматривать его с точки зрения человека, то можно сказать, что это внутренний ресурс человека.

Я хотела бы поразмышлять на тему талантов в организации с точки зрения коучинга. Здесь было представлено множество формулировок таланта. Я бы хотела посмотреть на талант с точки зрения человека.

Какими же качествами должен обладать талантливый человек? Участники тематической конференции заполнили небольшие анкеты, в которых нужно было ответить именно на этот вопрос. Что интересно, никаких особенных знаний, по мнению участников, не нужно, чтобы быть талантливым человеком. Были упомянуты такие качества, как умение воодушевлять других, вести за собой, умение мотивировать других и мотивировать себя, творчески мыслить, быть целеустремлённым, а также многое другое. Все эти качества я объединила под одним словом «лидер». Как известно, в организации не может быть много лидеров. Кто-то должен и выполнять задачи, которые ставит руководство.

К разговору об управлении талантами надо подходить как к системе – объект, субъекты, отношения. Объект – талант. Если рассматривать его с точки зрения человека, то можно сказать, что это внутренний ресурс человека. Именно поэтому для коучей нет неталантливых людей. В коучинге очень важно понять, в чём проявляется талант человека, а в чём он ещё недостаточно проявлен, какие ограничения стоят на пути его проявления, и задачей является раскрытие таланта человека.

Можно говорить о талантах как о внутренних ресурсах человека. Такие качества, как, например, целеустремлённость, креативность могут быть заложены в человеке, но не проявляться. Задача коучинга – посмотреть на талант человека с точки зрения внутреннего ресурса, выяснить, на каком уровне внутренние ресурсы нуждаются в воздействии. Здесь указаны три составляющие: эмоциональное состояние, убеждения, эпистемология. Один из примеров запроса на коучинг – как мне получить то, чего я хочу? То есть человек чего-то хочет, но у него стоят ограничения, блоки. В этом случае задача коуча – снять преграды на пути к желаемому состоянию. По своему опыту могу сказать, что 99% людей приходят именно по этим трём основаниям. Проблема может лежать в сфере коммуникаций; может быть, это неустроенность отношений с коллегами, излишняя или недостаточная эмоциональность, неумение понять другого человека, плохо прописанные цели. Нужно понять, что стоит за этими проблемами.

Ответ на вопрос «почему?» лежит во второй части – убеждения. Алиса Шабанова назвала это установками, действующими на людей с детства. Она сказала, что на них практически невозможно повлиять. Позволю себе не согласиться. Задача коуча – понять, что за установки имеют место. В «Маленьком принце» есть глава о розе, которая долго готовилась, чтобы раскрыться, и никто не знал, что из неё вырастет. Постепенно она прихорашивалась и превратилась в розу, прекраснее которой Маленький принц никогда не видел. Фактически все мы – розы. Каждый сотрудник – роза. И из каждого баобаба можно вырастить розу. К сожалению, иногда руководство видит в этой розе росток баобаба, который надо выполоть.

Если коуч умеет работать с убеждениями, то надо обратить внимание и на другой пласт – эпистемология. Это термин пришёл из работ Грегори Бейтсона, Питера Врицы и Дэвида Гордона. Все они работают с этим пластом, он самый глубокий. Случается, что человек не выполняет ту или иную работу, если она не соответствует его понятиям о корпоративной культуре. Недавно я писала статью о конфликтах на предприятии. Одна крупная российская авиакомпания делала реорганизацию способов бронирования авиабилетов. Крупнейший конфликт назрел там только потому, что ценности сотрудников не совпадали с ценностями руководителей отделов. Они внедрили новую систему, не спрашивая мнения сотрудников. Есть люди, для которых такого рода реструктуризация неприемлема. Этот конфликт закончился печально. Люди, проработавшие 15 лет в компании, были уволены. Убытки были колоссальными.

Когда мы говорим о внутренних ресурсах и талантах, встаёт вопрос, кто же будет развивать внутренние ресурсы? Кто является субъектом нашего исследования? Это коучи. Фактически, это спорт-коучинг, бизнес-коучинг и трансформационный коучинг. Действуют они на разных уровнях. Спортивный коучинг – работа с поведением, с эмоциональными состояниями. Бизнес-коучинг – работа с навыками и способностями. Трансформационный коучинг – работа на самом высоком уровне, уровне ценностей, идентичности, эпистемологии.

Грубо говоря, трансформационный коучинг помогает человеку раскрыть его потенциал не в какой-то одной области, а подразумевает, что все контексты у человека взаимосвязаны – и работа, и личная жизнь, и общение. Если проблема проявляется в одной области, то это каким-то образом влияет и на другие области. Раскрыв потенциал в одной области, человек может раскрыть его и в другой. Это мы и называем трансформацией и раскрытием. Превращение из баобаба в розу. Если говорить о том, кто же может этим заниматься, то мы выделяем три типа коучей:

Внешние коучи

Внутренние коучи. Здесь, на мой взгляд, огромный ресурс.

Сами руководители как коучи

Последний вариант мне очень импонирует. Руководитель меняет стиль руководства на менее формальный. Ведь далеко не всегда срабатывает директивный стиль руководства. Если бы наши руководители умели задавать вопросы как коучи, то можно было бы поднять эффективность работы. Для примера могу привести случай с одним руководителем на оборонном предприятии, у которого всегда перевыполняется план. А секрет в том, что к каждому сотруднику он находит свой подход. За него люди готовы работать и в выходные, и в праздники. Вот результат неосознанного недирективного подхода.

Раскрытие ресурсов. «Спортивный» коучинг хорошо действует на уровне исполнителей. Изменение и действие. Делается это достаточно просто. Имеется цель, которую должен достичь исполнитель, но которую он не достигает по каким-то причинам. Задача коуча именно на этом уровне - выяснить причину. К тому же, надо не просто достичь цели, но и выявить таланты. Человек – система, всегда стремящаяся к развитию.

С одной стороны, человек всю жизнь может быть исполнителем. Но задача коуча – понять, в чём изюминка. На этом уровне можно находить потенциальных звёзд и растить их. С линейными менеджерами можно работать на всех уровнях, включая ценности. Наш проект на оборонном заводе подразумевает, что студенты Академии трансформационного коучинга проходят практику на нём. Они отрабатывают своё мастерство на «кошках» - то есть на линейных менеджерах. Хочется отметить, что 30% людей, работавших с нашими студентами, выросли и в должностях, и с точки зрения руководства. Благодаря этой работе, руководство увидело, что обладает не просто линейными менеджерами. Они увидели своих подчинённых с другой стороны. Один из линейных менеджеров стал топ-менеджером. Ведь когда человек чувствует в себе потенциал и может его раскрыть, когда руководство с помощью коучинга также видит этот потенциал – это и есть необходимый результат.

С топ-менеджерами сложнее. Всё, что мы делаем с линейными менеджерами, уже известно топ-менеджерам. Всё, что можно, они уже знают. Сложности здесь встречаются на более глубоком уровне. Чаще всего, работа на этих уровнях приводит в эпистемологию. Задача коуча - понять, с чего началось построение особенностей клиента. 50% обратившихся к нам топ-менеджеров считают, что им уже некуда развиваться. Понятно, что на уровне действий здесь помочь невозможно. C помощью трансформационного коучинга вы можете, работая с одной конкретной областью, трансформировать этот ресурс.

Автор: Наталия Точилкина, ректор Международной Академии Трансформационного Коучинга и Лидерства, партнер Питера Врицы в России, трансформационный коуч, тренер, консультант