Посмотрите на любую иерархическую структуру - чем выше, тем меньше должностей, а значит, и возможностей продвижения перспективных работников. Наверху просто не хватает должностей для очередных продвижений. Как же быть? Внедолжностная карьера является системой закрепления и развития элитного персонала фирмы через его статусно-доходное продвижение вне административной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высокое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности.

Посмотрите на любую иерархическую структуру - чем выше, тем меньше должностей, а значит, и возможностей продвижения перспективных работников. А ведь построение карьер и самим персоналом, и руководителями выстраивается в основном именно в этом направлении. Однако наверху просто не хватает должностей для очередных продвижений. Как же быть? Сдерживать карьеры? Не надо. Есть другие варианты. К тому же не все сотрудники склонны и способны быть начальниками, а в продвижении заинтересованы. Вот и получается, что талантливого работника руководители поощряют занятием высоких должностей, а там они оказываются неудачниками, поскольку обладают хорошими профессиональными способностями, но никакими управленческими. В итоге — ущерб обеим сторонам.

Внедолжностная карьера является системой закрепления и развития элитного персонала фирмы через его статусно-доходное продвижение вне административной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высокое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности.

Какие же варианты внедолжностной карьеры можно предложить?

Один из них - временные целевые группы (ВЦГ) или их разновидности (команды, проектные группы и т.д.). Они представляют собой временные структурные образования из сотрудников организации и (или) привлеченных извне работников, период существования которого определяется сроками решения той задачи, для которой оно было создано. Эта форма возникла как реакция на консерватизм и жесткость стабильных оргструктур и потребность организаций в большей адаптивности и проактивности управления. ВЦГ дают возможность организации решать "на ходу" те проблемы, ради которых не следует создавать постоянные подразделения.

Если работнику предлагают одну из временных целевых групп, другую и т. д. - его фактическое положение в организации и влияние становятся вполне сопоставимыми с руководителями более высокого ранга. Кроме того, он в своей же организации на внутриорганизационном рынке имеет возможность дополнительного заработка. Так что и по уровню вознаграждения он также приближается к руководителям высшего звена. То же можно сказать не только о руководителях временных целевых групп, но и об их участниках: некоторых из них приглашают в разные целевые группы, и иногда они сотрудничают одновременно в двух или трех временных целевых группах.

Другой вариант - инициировать собственные проекты общефирменного или подразделенческого масштабов - то ли под своим руководством, то ли под собственную идею. Подобного рода инициативные проекты еще больше выделяют работника в организационной среде, существенно прибавляют ему статуса и дохода.

К числу вариантов внедолжностной карьеры относят также применение т.н. "портновского" подхода, т. е. определение служебной функции под индивидуальные особенности исполнителя с учетом его склонностей, жизненных планов, пожеланий к регламенту и условиям работы. Не случайно бывает, что в одной организации, например, маркетолог имеет одни функции, а в другой - в чем-то иные.

Придание новых функций существующим должностям также повышает статус работника. Например: это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим подразделениям. При этом подчеркиваются особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему заработной платы, с выделением кабинета. Иногда это сопровождается с изменением названия должности, скажем, какой-то отдел становится департаментом или управлением. Только всем должно быть понятно, почему это относится к конкретному работнику или коллективу.

Есть и такой вариант - ранжирование персонала по разным категориям: 3-4 категории типа «стажер», «специалист», «ведущий специалист», «профессионал высокого класса» и т. п. с некоторыми отличиями по оплате, льготам, условиям работы. Тогда мы опять-таки включаем механизм взаимного сравнения. Здесь действительно возникает конструктивное напряжение, ибо возможность продвигаться в более высокую категорию есть у каждого сотрудника. Другое дело, что воспользоваться этой возможностью они могут по-разному.

Совершенно недооценена такая возможность продвижения сотрудников, как конкурсы по профессиям с различными номинациями: «доходность», «клиентная ориентация», «аналитичность», «инновационность» и т. д. Получениепервого или призового места в таком конкурсе означает высокое признание, причем публичное, тех качеств и достижений работника, которые он сам за собой, конечно, числит, но они недостаточно ценились руководством и окружающими.

Самовыдвижение на престижные вакансии - тоже возможность проявить себя, обозначить тот факт, что работник уже вырос за рамки прежней должности и заслуживает большего. Если самовыдвиженец рассматривается руководством как реальный кандидат на новую должность, то уже тем самым обозначаются его продвижение и признание его превосходящих качеств. Важно при этом отметить официальное включение его в резерв на повышение. В общественном мнении организации работник уже будет рассматриваться в несколько ином качестве.

Ролевое развитие работника может стать важным фактором его продвижения в организации. Должность у работника может быть скромной, а фактическая роль его на фирме может быть гораздо более значительной. Нам встречались такие случаи неоднократно. Кто-то занимает должность руководителя службы снабжения и комплектации, а реально является советником генерального директора по самым разным вопросам, всем это известно и даже более того - кое-кто стремится строить свои отношения с этим работником в расчете на его особый статус при генеральном директоре.

Методика мотивирующей оценки персонала предусматривает возможность достижения высоких баллов по заданным критериям. Сравнение работников по суммам баллов уже само по себе дифференцирует более и менее успешных работников.

Высшей формой внедолжностной карьеры является включение работника в управленческую команду. Находясь на той же должности, он сразу приобретает гораздо большее влияние, значение в организации, а значит, и возможность для внеформального статуса и удовлетворения своим положением в организации. Но и в рамках управленческой команды тоже есть возможность продвижения: получение какой-то внутрикомандной роли, например проблематизатора, постановщика. Особенно же выделяет возможность иногда председательствовать на заседаниях управленческой команды.

Все эти варианты внедолжностной карьеры дают следующие развивающие шансы:

1. сотрудникам:

* реализовать по максимуму свой личный потенциал;

* получить более высокую удовлетворенность своей работой на фирме;

* дополнительно заработать на своей же работе;

* приобрести большее уважение, престиж в коллективе, в семье, повысить свою самооценку.

2. организации:

* усилить позитивную мотивацию персонала на дополнительную трудовую отдачу;

* дать возможность «на ходу» оперативно решать актуальные проблемы, не допуская их обострения;

* повысить энергетику организации за счет максимального использования личных ресурсов персонала;

* усилить конкурентоспособность фирмы, поднять привлекательность ее рабочих мест на рынке труда.

Автор: Аркадий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.