Уж сколько я наслушался в свое время жалоб на линейных руководителей (начальников отделов, участков). Придет, бывало, специалист повышать квалификацию на тренинг и охает: "Хорошо бы это у нас сделать, да начальник не даст", "Моего бы босса к вам сюда – пусть бы послушал".

А сколько руководителей жалуется на то, что подчиненным ничего не надо, любые указания исполняются спустя рукава, не так как надо, не вовремя, другими словами вообще никак. Старые работники уже присиделись на своих местах и ни на что новое их не раскачаешь, новых не наберешь нормальных. А те, что приходят, долго входят в курс дел, делают массу ошибок и быстро вливаются в коллектив в плане погонять чаи, да поперемывать кости начальству. Правда бывают и шустрые, но те лишь умничают, да подсидеть норовят.

А намедни корреспондент газеты попросила дать комментарии к статьям по двум темам, которые вызвали у меня глубокую печаль: "Что делать если начальник не доверяет", "Как себя вести, если начальник закатывает истерики"

Добавлю в эту картину еще и красок со своей колокольни. По роду своей деятельности мне нужно производить изменения в структуре компаний, вводить новые мотивирующие системы, организовывать обучение и отслеживать его результаты. Оставлю пока в стороне аспекты взаимодействия с ТОП-менеджерами (там тоже бывает не всегда все гладко), но общение с линейными руководителями практически всегда оставляет горькое послевкусие. Всё тоже не переваривание нововведений, такое же попустительство в, казалось бы очевидно, важных вещах. Те же жалобы на свое начальство, что и у их собственных подчиненных. Откуда растут корни этой традиции?

Особенности национального обучения

Западные подходы нам не указ. Что могут знать чопорные англичане или "тупые" американцы о ведение бизнеса и руководстве? Ну, пусть бизнес еще слово и буржуйское, а руководство-то точно наше. Так и представляется картина руки, которая водит... вилами по воде прогнозы продаж, новые распоряжения и указы. Все у нас не так, все у нас иначе.

Однако отрекаясь от основ менеджмента, мы забываем об исконно национальных традициях обучения любому ремеслу, когда опытный мастер наставляет ученика своему делу. Дает какие-то задания, да испытания. Поправляет сразу, если что-то ученик делает не так.

Воину вообще давали деревянный меч, чтобы сдуру не зашиб кого. Тем самым создавая безопасное для всех пространство обучения. Там можно было ошибиться и это не кончилось бы отрубленной конечностью – ну максимум пара ссадин да синяки по мягким местам.

Главное ввязаться в бой, а там...

А как у нас становятся сейчас руководителями и главное – кто ими становится? Нет, не ученики бывших начальников. Руководителями становятся лучшие специалисты. Мастера своего дела.

Вот только дело их до назначения было вовсе не руководить, а какое-то другое. Кто-то продавал лучше остальных, кто-то программировал талантливей многих, а у кого-то просто стаж самый большой и он много чего повидал.

Откуда они возьмут пример для обучения руководству? В лучшем случае будут ориентироваться на прежнего руководителя, который также осваивал эту науку вслепую. В худшем начнут изобретать свой велосипед, попутно наступая на все возможные виды граблей. Отдельные экземпляры еще будут стараться максимально не походить на своего предшественника, думая, что как раз в этом и есть секрет успеха.

Тем самым они пополнят стройные ряды неэффективных руководителей. Которых в нашей стране большинство, процентов 90, не меньше. Оставшихся 10% мало для эффективного развития бизнеса. Да и распределены они неравномерно. В компаниях, где толковых руководителей больше, дела идут гораздо лучше. Там начинаются и успешно продолжаются новые проекты. Там прорастают зерна инноваций и взрывных идей. Там толковые руководители среднего звена превращаются в ТОПов. Оттуда их потом перекупают за большие деньги.

Рыба гниет с головы – поможет ли пересадка?

Допустим, ТОПа перекупили в надежде, что к новой голове прирастет свежее туловище. Логика не выдерживает никакой критики, однако в некоторых случаях это срабатывало.

Если идеи ТОПа находили отклик в рядах сотрудников и линейных менеджеров, если ему удавалось стать тем мастером, у которого начинали учиться уже имеющиеся линейные руководители. В этом случае на рынке становилось одной хорошей компанией больше.

Однако чаще старое туловище отвергало новую голову. И через некоторое время ТОПа переманивали в другое место. Да ему и самому особо уже не было интересно. Энтузиазм вещь хорошая, но сеять в пустыне дело очевидно безнадежное.

Можно ли что-то исправить?

Заставь дурака богу молиться...

Как я уже говорил, когда делаешь консалтинг или внедряешь какие-то изменения, неизбежно сталкиваешься с линейными руководителями. Они должны быть проводниками новой политики партии, сеять среди подчиненных вечное и доброе, но вместо этого они зачастую тупо противятся всему новому. Ругаются на тупость подчиненных (или наоборот возносят до небес, что по сути одно и тоже), ругаются на непоследовательность руководства и недооценку усилий именно их подразделения в общем деле.

В общем, просто делают то, что привыкли делать.

И решение тут только одно. Во всяком случае я не вижу особых альтернатив (хотя они есть). Руководителей нужно обучать руководить. Все хотят стать начальниками и думают, что как только эта должность будет прописана у них в трудовой, то сразу можно забыть про пахоту и только командовать. Как бы не так – это, по сути, вход в новую должность или смена работы. Забудьте все что знали и начинайте с нуля.

В некоторых компаниях поступают мудро – перспективных специалистов "ведут" по карьерному пути. Еще как только они попадают в компанию проводятся оценочные мероприятия и определяется перечень имеющихся компетенций (навыков, знаний). Когда перспективность специалиста становится очевидна, проводят еще раз оценку и определяют каких компетенций и навыков не хватает. Потом дают указание непосредственному руководителю, чтобы он начал натаскивать специалиста на решение управленческих задач, давал больше ответственности, причем не только за свою работу, но и за работу других. Ставят в план обучения такому специалисту тренинги по управленческим навыкам, инструментам переговоров, презентаций.

Руководитель должен уметь общаться с людьми, презентовать и "продавать" идеи, спускаемые ТОПами сверху. Он должен уметь развивать своих сотрудников и должен быть готов работать со специалистами, превосходящими его в знаниях и компетенциях. Это высший пилотаж – руководить равными тебе. Настоящее мастерство – руководить превосходящими тебя.

Гляжу в книгу – вижу...

Книг о том, как руководить, написано много. Есть даже толковые (2-3 штуки). Однако, когда мы начинаем обсуждать обучение руководителей, всегда звучит вопрос: "А что там нового"

Кроме шуток, у нас регулярно проходит тренинг для начальников с опытом работы менее 5 лет – "Профессиональные секреты эффективных руководителей". И перед тренингом всегда кто-нибудь да скажет – хочу узнать что-то новое.

Я удивляюсь терпению и такту автора этой программы, Александра Харитона. Я бы сразу сказал – ничего нового не будет. Не потому, что в этом тренинге нового нет. Он под завязку нашпигован интересными, а местами необычными подходами к решению типовых и сложных управленческих задач. Есть там и авторские методики, секреты, сильно облегчающие нелегкие руководящие будни. Всё, что Александр накопил за более чем 15-летний опыт работы в продажах и управлении продажами.

Я бы сказал, что нет ничего нового по следующей причине. Все читают книги, все знают очень много умных слов. А реально системно применяется меньше 1% описанных в книгах приемов и подходов. Пока читают все соглашаются и думают, что мол неплохо бы и мне так сделать. Некоторые даже что-то пробуют сделать в меру того как поняли написанное. Но столкнувшись с первыми сложностями бросают и забывают об этом.

Не кому задать вопрос. Нет обратной связи – правильно ты понял тот или иной прием или нет. Никто не поправит, если что-то делаешь не так. А когда пробуешь в повседневной деятельности цена ошибки весьма и весьма высока.

Поэтому многие отступают.

А когда слышат о том или ином инструменте морщатся и говорят, что мол это они уже знают и это не работает. Чем мне нравится этот тренинг – так это тем, что я вижу как меняются лица этих людей. Когда они понимают как реально надо было это сделать. Как меняется их состояние, когда они проверяют себя в решении учебных задач, основанных на реальных ситуациях.

Знания, не пропущенные через опыт, всего лишь слухи. (с)

Я не первый год занимал руководящую позицию, когда смог выбраться на тренинг Александра и поучаствовал в забавной симуляции. Полностью воссоздается работа небольшой компании из нескольких отделов. Кто-то является руководителем, кто-то рядовым сотрудником. Есть и генеральный директор. И все вроде знают чем занимается компания, все вроде знают, чем должны заниматься на своем рабочем месте. Вот только уже через несколько минут становится очевидно, чего не хватает в своей работе и работе других руководителей.

Для меня это была отличная проверка того, что я знаю и что реально применяю на практике. Ценный, хотя и немного горький опыт. Сильно заныли мозоли на лбу, набитые в свое время управленческими граблями – все мы на них наступали. Кто-то больше, кто-то меньше. Главное, что потом я не раз возвращался к рабочим материалам тренинга, на основе которых изменил систему планирования собственной деятельности и расставил несколько дополнительных контуров контроля. В том числе и за качеством собственной руководящей работы.

С уважением, Сидельников Андрей Викторович