Прогресс дошел до невиданных высот и позволил нам, не выходя из дома, общаться со множеством людей: клиентами и коллегами, подчиненными и руководителями. Однако эту технократическую идиллию нарушают противоречия, раздирающие изнутри виртуальные коллективы. Как оказалось, психология человека меняется с гораздо меньшей скоростью, чем окружающий мир. Новая наука, призванная изучать особенности взаимодействия человека с виртуальной реальностью, получила название "виртуалистика" и стала модным увлечением в научных и околонаучных кругах. Разумеется, такие исследования могут иметь огромное значение для бизнеса, ведь основной актив виртуальной команды - интеллектуальный и личностный потенциал ее участников.

По углам

Андрей Хитенко, как и любой бизнесмен, открывающий новое направление, горел энтузиазмом и свято верил в успех предприятия. И небезосновательно, ведь дело сулило хорошую прибыль и не требовало значительных капиталовложений. Однако успешное начало проекта под названием "Интернет-магазин "Дорада" (торговля мебелью) завязло в проблемах, вызванных различиями в подходе к организации бизнеса партнерами, собственного времени и ресурсов. Иногородний партнер не спешил выполнять обещаний по раскрутке ресурса, администратор сайта имел привычку по нескольку дней не выходить на связь, с каждым разом находя новые, все более абсурдные объяснения. Дизайнер, занятый еще в нескольких проектах, забывал о поручениях. Но при этом каждый сотрудник считал, что делает больше остальных. Вместо слаженной работы время уходило на пререкания, а взаимное неудовольствие накапливалось. "Мой виртуальный бизнес споткнулся о человеческий фактор", - сделал заключение г-н Хитенко. И вернулся к более привычному для себя делу - продажам мебели в офлайне.

Это одна из многочисленных историй, демонстрирующих, что согласие и взаимопонимание в работе виртуальных команд являются важнейшим фактором их жизнеспособности. И действительно, одну из основных проблем, с которыми приходится сталкиваться участникам виртуальной команды, исследователи определили как "кризис доверия". Ведь человек оценивает поступающую от собеседника информацию, больше полагаясь на его невербальные "послания" - мимику, жесты, интонацию, чем на непосредственный смысл слов. Виртуальные сотрудники практически лишены такой возможности (даже видеосвязь значительно искажает общее впечатление), и это не позволяет сформировать достаточный уровень доверия друг к другу.

"Совместимость в виртуальном деле играет еще более важную роль, чем в обычном коллективе. Поэтому желательно, чтобы участники виртуальной команды хотя бы время от времени могли общаться "в реале". И главное - были единомышленниками "по жизни", - поделилась наблюдениями Оксана Слепенко, руководитель интернет-проекта "Виртуальные Выставки Украины".

Впрочем, если организация встреч невозможна, так как участники проекта находятся в разных странах, а иногда - континентах, опытные менеджеры советуют позаботиться о создании собственного веб-ресурса, с помощью которого сотрудники могли бы обмениваться идеями и мнениями. Кстати, для того чтобы участникам виртуальной команды было комфортнее общаться друг с другом, в IBM был даже разработан проект виртуального мира с водопадами и подземными пещерами, который позволял сотрудникам совершать совместные прогулки и общаться на темы, не связанные с работой.

Наш адрес - не дом и не улица

Одним из важных факторов, влияющих на результативность работы удаленного сотрудника, нередко оказывается четкость и точность плана, предсказуемость объема работы. Вне офиса личное и рабочее время не разделено. Поэтому любое дополнительное задание, на которое офисный сотрудник отреагировал бы вполне спокойно, для фрилансера становится дополнительным испытанием. "Когда работаешь удаленно, ты сам распоряжаешься своим временем. Но нередко происходит так, что работа поглощает абсолютно все время. И фактически не приходится рассчитывать ни на законные перерывы, ни на ужин, ни на отдых. Особенно это бьет по нервам, когда ты выполнил свой объем, когда абсолютно уверен, что имеешь полное право спокойно лечь спать, и тут "просыпаются" американские менеджеры и начинают закидывать вопросами или идеями", - рассказал Виталий Торсенко, ведущий программист AHM Soft.

Чтобы изменить этот стереотип, Семен Кродий, НR-консультант, советует выделять для каждого из работников временной промежуток, в течение которого другим сотрудникам запрещено задавать ему вопросы без чрезвычайной необходимости. Кроме того, если речь идет о международной команде, при планировании времени необходимо учесть не только часовые пояса, но также религиозные и государственные праздники.

Впрочем, есть особые условия, при которых данные меры не столь важны. "Каждое новое задание должно восприниматься как вызов, быть интересным, креативным. В противном случае неизбежная рутина убьет на корню весь творческий потенциал", - считает Максим Кулецкий, директор дизайн-студии "Кул-арт".

Но не только проблемы взаимодействия внутри виртуальных коллективов тормозят развитие такой формы работы. Одна из основных причин, по которой виртуальные организации не столь широко распространены, по мнению Семена Кродия, кроется в психологии руководителя: "Зачастую он не может отказаться от желания контролировать всех и вся. Для тех, кто доверяет сотрудникам и способен оценивать не процесс, а результаты работы, эти инновации не становятся проблематичными".

Кроме того, ригидный руководитель не способен пережить отсутствие таких атрибутов "реальной" организации, как вертикальная иерархия, наличие границ организации в традиционном понимании, отсутствие материальных активов и замена их нематериальными. Однако уже в ближайшем будущем тем, кто не желает отставать от жизни, похоже, придется отказаться от стереотипов.

Оnline-менеджмент

Успешность работы виртуальной команды зависит от:

грамотного определения и распределения объемов работы;

- оценки результатов труда, а не процесса;

- четкости поставленных задач;

- создания условий для профессионального развития сотрудников;

- поддержания атмосферы доверия в коллективе;

- создания специальных условий для общения;

- заинтересованности участников проекта в его результатах;

- сложности и увлекательности поставленных задач.

Автор: Наталья Науменко