Любое преобразование в компании связано со страхом сотрудников перед новым и неизвестным. Если людей вовремя проинформировать, дать возможность высказаться, то реорганизация пройдет менее болезненно. Но у руководителей не всегда есть время и желание работать еще и психологом. "Мы же, как правило, находимся в цейтноте, считаем, что если издали приказ, то все и произойдет", - говорит Ксения Сухотина, генеральный директор "РБС-Человеческие ресурсы". Ее многолетняя консалтинговая практика свидетельствует, что женщину-менеджера проще убедить в необходимости тратить силы и время на подготовку людей к переменам.

Первое: Понимание

"Ребята, потерпите пару месяцев, новую структуру утрясем, будет легче" - такие слова можно услышать только от женщины-руководителя. По мнению Сергея Пятенко, генерального директора Экономико-правовой школы ФБК, женщины более "эмоционально компетентны", им помогает большая, чем у мужчин, способность понимать других. Они более склонны учитывать эмоционально-психологический фактор в работе, в то время как мужчины воспринимают сотрудников исключительно функционально.

Эту точку зрения разделяет и директор по персоналу компании "РУСАЛ" Виктория Петрова: "Мужчины - люди более решительные, нацеленные на результат. А потому идут прямой дорогой, иногда забывая о том, что для достижения результата нужно вовлечь максимум сотрудников в суть производимых изменений". Петрова убеждена, что если сотрудники не понимают, для чего новшества и что они в итоге им дадут, то реформы обречены на провал. Ведь логика, которая стоит за проектом, поначалу известна только тем, кто его подготовил, выстрадал. Поэтому так важно, чтобы реформы сопровождались коммуникационной программой. Например, при недавней реорганизации в компании Петрова предложила, чтобы помимо объяснений сути реформы в корпоративной прессе руководство провело несколько онлайн-конференций с сотрудниками: как женщина, она понимала, что важно дать людям возможность выпустить пар, поговорить о своих опасениях и подозрениях не только в курилках.

Второе: Терпение

Преобразования - это всегда бег с препятствиями, а потому требуют от руководителя недюжинного терпения. "На мой взгляд, запас терпения у женщины куда больше", - считает заместитель директора финансового департамента, главный бухгалтер ВТБ24 Светлана Емельянова. Весь топ-менеджмент банка, в котором она трудилась ранее, давно работал вместе, сложилась монолитная команда. Все предлагаемые Емельяновой нововведения "старики" воспринимали в штыки, не желая ничего менять. Целый год у Емельяновой ушел на то, чтобы побороть сопротивление коллег. "Добиться этого можно только профессионализмом и безумным терпением", - говорит Светлана.

Исполнительный вице-президент холдинга "Профмедиа" Юлия Соловьева пришла в компанию в тот момент, когда формировался портфель телевизионных активов: в ноябре 2006 года был куплен канал ТВ3, в апреле 2007-го запущен 2х2, и уже в июле в состав "Профмедиа" вошел телеканал MTV Russia. Идея объединения "бэк-офисных" функций (финансы, юриспруденция, бухгалтерия, административный отдел, дистрибуция) этих телеканалов витала в воздухе, но в медиа таких примеров на тот момент не было. Соловьева оказалась тем человеком, который сформулировал эту идею в виде бизнес-проекта. Так в начале 2008 года родилась сервисная компания "Профмедиа Бизнес солюшенс", которая позволяет существенно сокращать издержки. Но ее становление было непростым. Трем состоявшимся менеджерам, гендиректорам каналов, предложили по сути отдать кусок своих полномочий на сторону. Естественно, Соловьева столкнулась с сопротивлением. Порой эмоции зашкаливали, у каждого были свои "веские возражения". Любые общие совещания заканчивались безрезультатно, и Соловьева решила применить "индивидуальный" подход: разным каналам стала продвигать абсолютно разные преимущества ПМБС. Теперь, два года спустя, даже самые яростные противники признают пользу реструктуризации. "Когда люди перестают слышать, немного женской хитрости не помешает", - улыбается Юлия Соловьева.

Екатерина Азимина, вице-президент по финансам и экономике ОАО "Пивоваренная компания "Балтика", предложила внедрить программу дополнительной материальной мотивации за достижение конкретных показателей подразделениями компании. Однако часть руководителей осталась равнодушной. Потратив много энергии на то, чтобы переубедить их, Азимина поняла, что им, как мужчинам, просто трудно признать, что они были не правы. Екатерина передала презентацию проекта своим оппонентам и предложила им выступить с ней. "Это поменяло их отношение, идея была одобрена и теперь успешно реализуется, - говорит Азимина. - Женщина легче дарит свои идеи оппоненту, это женское качество очень выручает, когда нужно провести серьезные преобразования".

Третье: Вера и интуиция

По мнению Сухотиной, важными женскими качествами, помогающими подготовить сотрудников к преобразованиям в компании, являются умение вдохновить на перемены, создать в коллективе климат надежды на лучшее и заставить людей поверить, что все получится так, как было задумано, а не "как всегда".

Екатерина Азимина вспоминает январь прошлого года, когда после утверждения плана по прибыли и годовых бюджетов все основные предпосылки достижения поставленных целей начали сыпаться как карточный домик: девальвация более 25%, снижение рынка вместо роста, партнеры на грани банкротства. В такой ситуации трудно было предположить, что цели выполнимы. Но "Балтике" все удалось. Азимина считает, что это произошло благодаря эффективной системе KPI, умению оперативно моделировать финансовые последствия различных инициатив и, главное, вере: "Да, да, аргументированной на цифрах вере в успех, вере в то, что невозможное возможно, которой удалось зарядить весь коллектив".

Женский почерк в преобразованиях компаний проявляется не только в том, как это делается, но и когда. Женская интуиция, считает Ксения Сухотина, способна точно подсказать, когда необходимо начинать преобразования, почувствовать "волну". И этот подход иногда более результативен, чем точный анализ ситуации, на который в основном опираются мужчины.