Работать в крупных корпорациях – это как окунуться в бассейн с кровожадными акулами: надо не только активно грести, но и смотреть, чтобы тебя не сожрали. Прочтите главу из книги Тома Питерса «Вау!-проекты», чтобы понять – каково оно, плавать в большом океане.

Том Питерс, «Вау!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение», – М.: « Манн, Иванов и Фербер», 2013

Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект — Вау!-проект. 18 советов вы можете прочитать прямо сейчас. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.

Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Реприза. Мой революционный ВАУ!-проект

В компании McKinsey я был человеком с маленьким и довольно глупым проектом. В результате он превратился в книгу «В по­исках совершенства». (А также в огромную программу/ключевую деятельность для компании.) Сегодня я могу сделать следующие выводы. 1. Будьте наивны

Нет ничего важнее невежества — даже если оно и намеренное. Люди, практикующие дзен-буддизм, называ­ют это развитием «разума новичка». В компании McKinsey я действительно был поразительно невежественным... в том, что касается умения «совершить что-то». Зная о компании то, что я знаю сейчас, я бы никогда не согласился выполнять то задание. (Слава Богу, я ничего не знал!). 2. Вы должны верить... и иметь на то причину!

Я действитель­но верил в свой проект по повышению организационной эф­фективности. И я действительно верил, что компания делает все не так: то есть придает слишком большое значение стратегии и слишком малое — организационной культуре и реализации проектов. 3. Будьте готовы к серьезным неприятностям

Против меня ополчились несколько лучших сотрудников McKinsey... к тому же самых влиятельных. Обычно я веду себя как слизняк... но на тот момент у меня было настоящее дело (я обожал то, чем занимался!), поэтому я не сдавался. (Целых четыре года я терпел ущемления... потом... не выдержал.) 4. Вам — отчаянно — нужны друзья

У меня был один действительно хороший приятель (Алан Кеннеди) — невероятно умный! Его поддержка — а также вера в меня и мой проект — сыграли решающую роль. 5. Я работал не покладая рук

Чудак/нарушитель спокойствия — в данном случае я — должен казаться сильнее и работать усерднее своих противников. 6. Далеко забрасывайте сеть

Еще один наставник из McKinsey, Лан Паккетт, научил меня искать союзников в самых неожиданных местах. У меня была великолепная группа сторонников-чудаков. Это помогло — мягко говоря. 7. Чтобы иметь б-о-л-ь-ш-о-е значение, вы должны модифицировать вопрос

В конечном итоге я (мы) модифицировал основ­ную идею «организационной эффективности организации» в контексте компании McKinsey... а также, в определенном смысле, всего мира. 8. Все должно быть целостным

Благодаря помощи (во многом!) моего друга и руководителя Боба Уотермана мы разработали внятную парадигму. (Ненавижу это затасканное понятие, но думаю, здесь оно уместно.) Мы создали когерентную модель, — так называемый «Каркас 7С McKinsey» — которую смогли понять большинство сотрудников компании. И пользуются ею до сих пор (даже двадцать лет спустя!). 9. Не бойтесь сделать еще одну попытку

Я пробовал и пробо­вал, никогда не пытаясь сделать вид, что прав во всем. 10. Выходите на публику пораньше

Это было чертовски страшно... но очень скоро мы заговорили вслух... посредством публикации статей и проведения семинаров. У нас было несколько провалов. Но, кроме того, мы многому научились. Бы­стро. (Это еще слабо сказано.) 11. Создавайте сеть «безвластных»

Некоторые из «моих» первых сторонников теперь стали известными людьми. В то время они не были такими. Утверждаю: ищите крутых, преданных делу людей. Не смотрите на то, наделены они властью или нет. 12. Привлекайте сторонников постоянно

Чтобы внедрить свои идеи «в систему», мне фактически пришлось постоянно искать сторонников. Только создав паутину, охватывающую буквально весь мир, вы получите шанс оставить после себя определенное наследие. 13. Чем дальше, тем лучше

Я работал на расстоянии пяти ты­сяч миль от главного офиса компании. (То есть в Сан-Франциско, а не в Нью-Йорке). Это помогло! 14. Лелейте менталитет «второй скрипки»

В то время в McKinsey шла работа над параллельным, намного более крупным про­ектом. Поэтому... от нас мало чего ожидали. Это оказалось боль­шим преимуществом. (Мы работали в тени.) 15. Не бойтесь д-а-л-е-к-о высовывать шею

Мы организовали крупное мероприятие — пятидневный семинар с участием не­скольких очень важных людей. На самых первых этапах ра­боты над проектом. Это был б-о-л-ь-ш-о-й риск. Но дело того стоило. (Как я понимаю сейчас.) Мы доказали, что доста­точно серьезны, чтобы обратить на себя внимание нескольких больших шишек. 16. Ищите хорошее прикрытие

Я бы не выжил, если бы у меня не было хорошего прикрытия... а именно Боба Уотермана, чу­дака, но при этом представителя истеблишмента. 17. Не будьте придурком

У меня было задание. Я верил. Я оспа­ривал общепринятое мнение... в о-ч-е-н-ь гордой организации. Но мне дали хороший совет: будь хорошим! Значит, не оби­жайся — и не принимай все на свой счет, — когда все идет не так, как тебе хочется.

Это значит: будьте готовы к неприятностям, которые обязательно возникнут, если вы занимаетесь чем-то серьезным. Первым приходите на совещание — в консерватив­ном костюме, ведите себя вежливо, и все в таком духе. (Иногда это было непросто... например, когда человеку, которого я не ува­жал, нужно было содрать с меня шкуру. В конце концов, я казался придурком — с точки зрения истеблишмента — в том, что касалось моего проекта. Поэтому я ушел. Перевод: меня выжили). 18. Расположение руководства не помешает

Если бы мы про­валились, мало кто заплакал бы от этого. Но два топ-менеджера (очень серьезные люди) — Рон Дэниел и Уоррен Кэннон — с симпатией относились к нам/нашему делу.

***

Конечно, история на этом не заканчивается. Но это те самые важные моменты, которые подтверждают основные мысли данной части.