Им не хватает креативности и эмоций, надо приложить немало усилий, чтобы их растормошить, рассказал декан международной MBA-программы IE Business School Дэвид Бах

Дэвид Бах отвечает за программы МВА в испанской бизнес-школе IE, входящей в десятку лучших в мире среди МВА-программ. В конце прошлого года он посетил Россию, чтобы прочесть лекцию по разработанной им дисциплине — нерыночной конкуренции. В интервью «Ведомостям» он рассказал, как изменятся программы МВА, поделился своими впечатлениями от студентов из России и привел примеры нерыночной, но вполне честной конкуренции.

— Это не первый ваш визит в Россию?

— Второй. Впервые я был здесь как турист. Во второй раз, в декабре 2010 г., вел бесплатное демонстрационное занятие. Наши учителя путешествуют по всему миру, привлекая новых учеников. В том году я был в Сингапуре, Токио, Лондоне, Нью-Йорке.

— Чем отличаются российские слушатели?

— Наши занятия — это не лекции. Я задаю залу много вопросов, выслушиваю ответы и обобщаю их. Слушатели лекций запоминают процентов десять от услышанного. Если же человек вовлечен в процесс, он усваивает 30-40%. Роль учителя скорее не в озвучивании информации, а в структурировании процесса занятия. Я знаю, что хочу донести до слушателей. Но предоставляю им дойти до этого своим умом.

Российские слушатели поначалу поражают необщительностью и молчаливостью. Они не очень охотно участвуют в обсуждении, а если вступают в разговор, то отвечают коротко и немногословно. Нужно приложить усилия, чтобы немного их растормошить. Но чем дальше, тем свободнее они себя ведут. Среди особенностей российских студентов — большое внимание к проблеме отношений бизнеса и государства. Поражает и то, что они многое знают о западных компаниях, в том числе об их структуре.

— А что вы можете сказать о ваших регулярных российских слушателях?

— Если говорить про тех россиян, кто приехал учиться в IE, то слушательницы из России моложе своих зарубежных сокурсниц. Про мужчин я бы не стал утверждать подобного. Слушатели из России отличаются глубиной познаний в естественных науках, рациональным и аналитическим складом ума. Чего им не хватает, так это креативности, интуиции, эмоций.

— Каковы главные принципы нерыночных стратегий, которым вы учите своих слушателей?

— Как правило, классический западный менеджер исходит в своей работе из потребностей клиентов. Но бизнес действует не только в экономической, но и в социальной, политической и культурной среде. Недостаточно приспособиться к изменениям в этих сферах. Важно понять, как можно использовать их для продвижения своей продукции.

Скажем, огромную роль для бизнеса может играть деятельность таких некоммерческих организаций, как Greenpeace, Transparency International. Западные менеджеры, особенно до последнего кризиса, не задумывались, как сильно они зависят от политики. В развитых странах она четко отделена от бизнеса. Но усиливающаяся роль регуляторов заставила бизнесменов обратить внимание на нерыночные методы конкуренции.

В развивающихся странах лучше понимают роль политики. Но мало какая компания умеет грамотно выстраивать стратегию в сфере политики. Известно много примеров, когда тот или иной бизнес успешно развивается благодаря близости к власти. Но я говорю не об этом. Ведь что будет с компанией, когда правительство или чиновник сменится? Я учу выстраивать политику компании так, чтобы не зависеть от конкретного политика.

— Какой у вас любимый пример успешной нерыночной стратегии?

— Toyota. Чтобы повысить продажи своего гибрида Prius, она работает с регуляторами и защитниками окружающей среды по всему миру. Ездить на гибриде престижно — ведь вы заботитесь об окружающей среде. Кроме того, ряд стран компенсирует часть стоимости автомобиля и предоставляет различные льготы вроде бесплатной парковки владельцам Prius на государственных стоянках Лос-Анджелеса.

Пример из России. Один из моих студентов работает в московском офисе крупной западной компании, выпускающей в том числе фармацевтику. Как и многие другие, эта компания занимается социальными проектами — продает часть лекарств ниже их нормальной цены, чтобы сделать их доступными для бедных слоев населения. В то же время перед ней стоит проблема защиты своей интеллектуальной собственности в России. Периодически ей нужна помощь чиновников в этой борьбе. Тогда компания напоминает, что себе в убыток поддерживает малообеспеченных россиян, и доказывает, что государство взамен тоже должно ей помочь.

— Можете ли вы привести примеры из вашей практики?

— Я делал нерыночную стратегию для Донбасской топливно-энергетической компании (ДТЭК). Она стремится сделать своим рынком сбыта западные страны. ЕС не слишком заинтересован в этом, ведь производство электроэнергии из угля куда грязнее, чем из газа. Но, с другой стороны, европейцев волнует чрезмерная зависимость от энергоносителей из России, что дает ДТЭК шанс. В итоге компания в ближайшие 20 лет станет обращать повышенное внимание на альтернативные источники энергии — ветер, солнце. Эти инвестиции обусловлены нерыночными причинами. В конце концов запасов угля хватит еще надолго, но политическая среда требует перемен.

— Насколько рыночные законы действуют в развивающихся странах, таких, например, как Россия и Китай?

— Действуют, но для западных компаний было удивительно узнать, что в Китае вы можете быть абсолютно правы, иметь все доказательства, но проиграть в суде. Про Россию можно вспомнить скандалы вокруг ТНК-ВР, «Сахалина» и т. д. Но, если заранее подумать о дополнительных аргументах (например, о давлении со стороны западного сообщества), можно избежать многих неприятностей. Хотя думать об этом непривычно — это явно непохоже на то, как ведутся дела в США и Европе.

Больше гибкости

— Насколько современные программы МВА отличаются от курсов 10-летней давности?

— Многое изменилось. Можно сказать, что 10 лет назад основное внимание обращалось на точные науки — люди шли за бухгалтерскими навыками, техническими знаниями и т. д. Все это остается актуальным и сейчас. Но куда важнее становятся предметы, более связанные с обществом: навыки лидерства, общения, умение приспосабливаться к изменениям обстановки. Поэтому сейчас мы преподаем совсем не так, как 10 лет назад. Изменился и состав участников. По мере того как центр мировой экономики сдвигается на Восток, в Азию, у нас все больше студентов оттуда. Школы стремятся к тому, чтобы в каждой группе было как можно больше уроженцев разных стран. Из Восточной Европы и бывшего СССР к нам приезжает не так много людей, менее 10%. Но мы стараемся, чтобы в каждой группе было хотя бы по одному представителю стран бывшего соцлагеря. Это делает дискуссию во время занятий гораздо богаче.

— Но если работать придется дома, может, не стоит тратить время и деньги на обучение за рубежом?

— Как ни парадоксально, но во время путешествий вы многое узнаете о своей родине. Контраст между жизнью в разных странах открывает вам глаза на то, что многое может быть иначе, чем вы привыкли. МВА — это великолепная возможность увидеть, как живут в других странах. Все больше людей понимают, что МВА — это не набор знаний, а опыт. Курс дает гораздо больше, чем технику и инструменты. Он изменяет склад ума. Поэтому я рекомендую при любой возможности учиться за границей.

— На что стоит обращать внимание, выбирая, где получить диплом МВА?

— В зависимости от того, чего вам не хватает. У каждой школы есть своя сильная сторона. В Chicago Booth School of Business отлично преподают экономику и науку о человеческом поведении, в Stanford Graduate School of Business — предпринимательство, в IMD — лидерство.

— В чем сильна IE?

— Мы делаем упор на развитие предпринимательских навыков и инновации. Во время учебы каждый студент IE составляет как минимум один бизнес-план. Многие студенты начинают свое дело после окончания школы.

— Как изменится МВА в следующее десятилетие?

— Думаю, МВА ждут радикальные изменения. Курс станет совсем другим. В нем будет даваться еще меньше академических знаний, зато будет приобретаться опыт самостоятельного изучения и решения проблем. Сейчас в IE есть лаборатория, где студенты группами по 5-6 человек работают с профессиональными архитекторами, создавая новые пространства — от офисов до целых зданий.

— Как им может пригодиться этот опыт в будущем?

— Они учатся самовыражаться на других языках, кроме математики, PowerPoint или речей. Это развивает креативность, которой порой так не хватает бизнесу. Это дает навыки работы в команде. Кроме того, им приходится посмотреть на вещи с необычной точки зрения. Они чувствуют себя привычно даже во время самых сложных экзаменов. Но архитектура для бизнесмена — это явно не та сфера, где все знакомо и комфортно. Важно и чувство победы, преодоления препятствий, когда команда создает проект здания практически своими силами.

В целом курс станет более экспериментальным в том смысле, что многие кейсы будут браться не из прошлого, а из настоящего и не иметь решения. Это можно назвать уже не кейсом, а консалтинговым проектом. На такой опыт в IE сейчас отводится неделя обучения.

— Чем это отличается от стандартного бизнес-кейса?

— В стандартном кейсе вы получаете на 50-60 страницах полный набор информации, чтобы решить задачу. Проблема в том, что в реальном мире никто не даст вам такую брошюру. Не сможете вы и погуглить, чтобы найти нужную компанию и посмотреть, что же на самом деле она предприняла, — т. е. списать правильный ответ.

В нашем случае студентам приходится самим искать нужные данные. Мы формируем из них команды, даем неделю срока. Они сами проводят исследования, ищут ответы. Порой они знают, о какой компании идет речь, порой — только отрасль.

— Если невозможно быстро проверить, верный ли выход из положения нашли студенты, в чем смысл кейса?

— Смысл — научить людей думать, искать информацию, перебирать различные варианты и отбрасывать явно провальные идеи. Профессиональные консультанты потом рассмотрят результаты работы студентов и объяснят, какие их придумки могут помочь компании, а какие не сработают. Порой студенты находят настолько гениальные ходы, что поражают самих консультантов.

Мы не знаем, с чем выпускники столкнутся через 10 лет. Будущее может быть совершенно не похоже на вызовы прошлого. Так что мы учим находить и использовать все возможные ресурсы и принимать решения, не имея всей полноты информации.

В будущем формат обучения МВА неизбежно станет более гибким. Годичные и двухгодичные курсы уступят место дистанционным занятиям. Станет больше модулярных программ. Предположим, в этом году вы завершаете модель по менеджменту, в следующем — находите время для финансового модуля и т. д.

— Дистанционный курс МВА — это неплохо, но как же живое общение уроженцев разных стран, которому вы придаете такое значение?

— Идею дистанционного обучения неправильно понимают. Она объединяет учебу лицом к лицу и онлайн. На первом модуле на две недели все участники съезжаются в школу, чтобы познакомиться лично и встретиться с профессорами. Затем начинается обучение через компьютер. Это похоже на переговоры. Если российская фирма хочет разместить заказ на китайской фабрике, ее представители отправляются в Поднебесную, знакомятся с будущими партнерами, а потом уже общаются дистанционно. Никто не будет договариваться о сделке по телефону, не познакомившись лично.

— Сколько студентов сейчас проходит курс МВА в IE?

— 650 человек. В INSEAD учится 900-1100, в Harvard и Wharton — по 900 человек, в Kellogg — 500, в London Business School — 300, в IMD — 90, в Oxford, полагаю, 250. Так что у нас не так уж мало студентов.