Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 7.984 RSS
←   Июль 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.oficerov.com
Открыта: 20-09-2005
Адрес автора: trade.retailtrade-owner@subscribe.ru

Автор
Офицеров Пётр

Статистика

7.984 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.


 Уникальный семинар «Эффективная работа с сетями» состоится 23 августа. На семинаре будут разбираться новые технологии управления продажами в сети. Один из ведущих - представитель крупной российской сети, с опытом работы в таких сетях как Ашан, Рамстор.

Всем подписчикам рассылки - скидка 5%. Для регистрации нужно прислать письмо с реквизитами вашей компании  с пометкой в Теме –Заявка на семинар.

Количество мест ограничено.

Приглашаем к сотрудничеству:

·        владельцев ресурсов в интернет.

·        рекламодателей.

info@salesclub.ru

Новости.

  1. «Техношок» идет в регионы.
  2. «Имплозия» борется за лидерство. Пятая по величине аптечная сеть борется за лидерство.
  3. «Седьмой континент» построит торговую сеть в Белоруссии.
  4. Холдинг «Марта» планирует по итогам 2006 года увеличить розничную выручку в 2,2 раза.
  5. «Пятерочка» построит второй логистический центр в Санкт-Петербурге.

 

Добрый день, уважаемые подписчики!

 В прошлом выпуске я опубликовал кейс о компании по продаже воды, вот вкратце его описание

 «Компания занимается продажами воды через «кулеры». Причем ассортимент товара достаточно широк. От мини установок размером с чайник, до нормальных больших офисных устройств.

 Схема работы компании проста – телемаркетинг и затем передача менеджеру по клиентам.

 Для этих целей в компании работают  почти 40 «звонарей» и 8 менеджеров по «продажам».

 Продажи компании растут в прогрессии и вместе с ними растут и зарплаты менеджеров. Средняя зарплата зимой  в не сезон составляет 1500 у.е. соответственно летом более 2500.

 Вроде внешне все прекрасно, но менеджеры работают в день даже в сезон не более 3-4 часов, больше не хотят. Руководство боится на них воздействовать, поскольку на них увязано более 5000 клиентов, то есть вся клиентская база. Более  того, эти менеджеры ведут согласованную борьбу в случае давления на них, вплоть до совместного невыхода на работу. Доходит до того, что если  за нарушения режима пож.безопасности на территории( курение), где они снимают офис кого-то из них штрафуют, то они все не выходят на работу пока штраф не снимут.

 То есть ситуация очень милая.  Руководство компании идет на постоянные уступки продавцам и  не знает что делать».
  Я получил много писем, и  несколько из них решил опубликовать.

Директор консалтингового агентства "ЭкспертЪ"

Чудина Ирина

Кейс меня заинтересовал, и я решила написать.

В жизни такие ситуации не редкость.

Коротко план действий Начальника отдела продаж:

  1. Изменить правила "игры" = создать полную базу данных покупателей в электронном виде, т.е. занести информацию максимально подробно,
  2. Затем начать системный контроль за отношениями клиент-менеджер.
  3. Ввести систему "SALE-Mаnаger" или аналогичную, начать системное планирование продаж с учетом сезона.

 Все это вызовет недовольство стариков и саботаж.  Для защиты бизнеса - набрать и обучить новичков (параллельно с введением новой системы учета).

Одного  "старичка"- заводилу бунтарских действий придется показательно уволить и базу тут же отдать молодым (продолжая их обучение и повышение их квалификации).

  Параллельно раздробить "старичков" вводя номинальную должность "старшего менеджера" для обучения молодежи и создания лояльного лидера.

В результате создать ситуацию, когда саботаж наказуем и при увольнении есть смена, которая только обрадуется стабильным клиентам.

 Другой вариант решения подобной проблемы. Автор этого варианта – Рустам, описал подробный план решения именно этой задачи, но также поделился своим опытом по решению подобных ситуаций. Думаю, это будет интересно всем читателям нашей рассылки.

Доброго времени суток Петр!!! В моей практике в 2005г. произошел  аналогичный случай. В мае 2005г. мне предложили возглавить небольшую компанию,  штат 30 человек. План по производству и продажам не выполнялся, так   как рабочие и ИТР говорили, что план завышен, а учредители  настаивали, что план занижен. И ни кто из них не мог подтвердить

   это расчетами. В случае давления на рабочих или менеджеров, включая бухгалтерию тут

   же писали заявление об увольнении, причем все одновременно.  Учредители нервничали, не знали, что делать. Бывший директор не мог взять ситуацию под контроль, да и относились к нему без особого уважения  (проще сказать по- хамски). В общем ситуация была патовая, но только  на первый взгляд. Начав разбираться в сложившейся ситуации, я  пришел к выводу, что виной всему были сами учредители. Вкратце  перечислю основные выявленные моменты:

    1) Директор не мог никого принять или уволить с работы. Все  работники бегали к учредителю напрямую и обсуждали все указания  директора. В результате часть указаний просто не выполнялось, а  часть выполнялась так, что лучше бы не выполнялась вообще.

    2) Заработную плату назначали сами учредители, как рабочим, так и  ИТР.

    3) Вся З/П выдавалась черным налом.

    4) Не было ни какого стимула продавать больше.

    Список можно было бы продолжить, но этого думаю  достаточно. В общем, когда я через 3 дня экспресс диагностики все это озвучил учредителям - то они пришли в ярость. В течении следующих  полутора часов я спокойно сидел  и выслушивал какой я не  компетентный, а они профессионалы, ну и всякую ерунду в этом роде.  После того, как они успокоились, и можно было продолжать диалог – я   предложил выход из создавшейся ситуации. Так как уволить всех не  представлялось ни какой возможности - это означало бы срыв всех  обязательств взятых на себя ранее перед заказчиками.

     1) Создать альтернативный отдел с одним экономистом и гл. бух.  Задачи: Четко просчитать себестоимость продукции и составить   новые прайс - листы. Так как по моим грубым подсчетам   себестоимость была завышена, что сводило на нет всю прибыль, а

     прайс - листы были скопированы у конкурирующей организации.

     2) Необходимо было заняться производством, а именно: провести АВС  анализ.

     а) замерить время обработки на каждом участке (станке) с учетом

     отходов (как деловых, так и подлежащих утилизации). Паспортные  данные станков обычно завышены, что в принципе и было подтверждено замерами. Да и завод изготовитель позже подтвердил   наши данные, оговорюсь, на заводе были сильно удивлены таким

     замерам, до нас такого ни кто не проводил.

     б) разработать положение о движении складских запасов (поставщик - склад м/ц - бух. - цех - склад г/п)

     в) как следствие, после проведенной работы вырисуется средняя з/п рабочих на одно изделие.

     г) провести аттестацию всех рабочих (результат: справедливое  распределение з/п).

     3) Разработать систему мотивации для ИТР.

     4)Перевести всю бух. в белую.

     5) Учредители не вмешиваются в мою работу, что бы ни произошло (все решения я принимаю сам и несу за это ответственность).

      Через полтора месяца работы появились первые результаты:

·        В бухгалтерии был наведен порядок, знали точную себестоимость  продукции, время затраченное на его изготовление,

·         разработана  модель мотивации ИТР, оставалось только утвердить у учредителей,  так же были предоставлены данные з/п ИТР и рабочих по отрасли).

       Я не сторонник увольнения, необходимо было выяснить причину  саботажа - к тому времени я ее уже знал. К тому же я прекрасно  понимал, что двигаться дальше без помощи ИТР просто невозможно.  Сначала я переговорил с каждым в отдельности и когда пришел к выводу, что менеджеры мне поверили, собрал общее собрание ИТР и  пригласил учредителей (естественно, до собрания все вопросы были обсуждены с учредителями). На собрании учредители подтвердили,  что не будут вмешиваться в систему начисления з/п, предприятие начинает работать в белую и со всеми будет заключен новый  труд. договор. В общем ИТР мне поверил, а это была уже победа.

 Оставался не менее важный вопрос с рабочими. Вот здесь и  понадобилась помощь ИТР и коммерческого отдела. Совместно с ИТР  я объяснил рабочим сколько они будут зарабатывать в случае выполнения нового плана. Мы предоставили все расчеты по каждому  участку с затратами по времени и расценкам. Теперь они сами  могли подсчитать сколько заработали, без бухгалтерии. К сожалению  не всех удалось убедить и 5 человек пришлось уволить. Но к тому  времени я уже подготовил резерв в рабочих. На следующий день  вышли новые работники в количестве 8 человек, на всякий случай.

       Вот так я вышел из этой ситуации. Через 3 месяца после моего  прихода предприятие погасило долг перед бюджетом 500тыс, и  ежемесячный прирост составлял 25%. К концу года мы сделали 120%  на вложенный капитал.

                 С уважением Рустам.

 Вот такие варианты, решения  достаточно простой проблемы. Таких писем пришло достаточно, и практически во всех коротко или  нет, описано решение этого вопроса.

 Я обещал рассказать,  как поступило руководство этой компании, собственники решили, что правильнее будет одного из менеджеров назначить начальником отдела продаж, чтобы он сам со своими коллегами договорился.  Вот такой вот хитрый ход.

  Честно признаться, я уже думал, что подобный уровень управленческой квалификации уже не встречается в природе. Оказалось, ошибся. Об этой компании мне рассказали совсем недавно один из подписчиков нашей рассылки, надеюсь, после того как им передадут  предложенные варианты, у них изменится подход к организации бизнеса.

 Уважаемые коллеги, присылайте свои ситуации или проблемные вопросы, интересные  задачи будем публиковать для решения.

                                                                  С уважением, Пётр.

 

 

 

САМАЯ ЧИТАЕМАЯ СТАТЬЯ НА Salesclub.ru

Внутренние ресурсы компании.

Статья №1    Стратегия.

 В этой статье хотелось бы затронуть несколько вопросов будущего российских торговых и производственных компаний. При увеличивающемся доминировании сетевых компаний и тенденции ее усиления, будущее многих  компаний FMCG  становится неясным и сумрачным.   Интернет и другие СМИ наполнены статьями о том, как быстро развиваются сети и как трудно становится их партнерам с ними работать.

   Но и сети тоже уже жалуются на снижающуюся доходность своих операций. Они уже выжимают не только поставщиков, но и друг друга. Так в чем же причина, почему   никому не выгодно работать?   Более чем странно!

Именно поэтому я и  хочу обсудить не проблему сетей и их аппетитов, и не трудности поставщиков, а попытаться заглянуть несколько глубже на другие уровни  проблемы. Почему для такого количества наших компаний так тяжело работать с сетями или другими требовательными клиентами?

Мое мнение - причиной тому не только жесткие действия со стороны ритейлеров или условий рынка, а  неэффективные технологии управления в   большинстве российских предприятий.    Сегодня подавляющее большинство компаний в рынке FMCG,  да и других тоже, работают по старым устаревшим технологиям, с огромными издержками. Возникает странный парадокс, чем больше компания продает, тем меньше она зарабатывает. Это является не только следствием низкого уровня культуры продаж во многих компаниях и жесткой конкуренции.  А скорее  следствием неэффективности плохо   проработанных бизнес-процессов, уже внутри компаний. И эта причина важнее   условий рынка. Именно здесь кроются десятки процентов прибыли компаний, которые «уходят в небо» и никак не используются.

Попробуем  определить блоки, в которых кроются причины  существенного   снижения   эффективности наших компаний.

1.       Продажи.

Продажи, самый главный и зачастую самый нелюбимый отдел в компании, причин тому масса: и низкая эффективность и объем проблем, который они приносят в компанию. Картина, когда руководителя отдела продаж осаждают торговые представители и требуют дополнительной скидки для   своего лучшего клиента, не редкость, а скорее данность сегодняшнего положения. Очень много зависит от решения линейных менеджеров и их управленцев. Работая консультантом, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда начальник отдела старается полностью контролировать все операции до мельчайших подробностей. Постепенно превращаясь в кондуктора, а не управленца.

В некоторых компаниях в попытках освободить рабочее время руководителя от мелких забот по оперативному управлению создают положения о продажах, в  которых   тщательно прописывают   все, в том числе и   должностные инструкции. Но постепенно это превращается в отдельную работу руководителя, когда он на составление новых инструкций и других документов тратит   существенную долю своего времени, а зарегламентированные сотрудники, при возникновении новой ситуации, снова идут к нему. Это замкнутый круг, в котором у руководителя еще меньше времени на стратегическое управление. Что еще более грустно, так это то, что 50, а то и более процентов такой   работы не только не эффективно, но еще никому и не нужно. Просто потому что те методики, по которым составляются большинство положений и инструкций, давно устарели, но продолжают использоваться. Достаточно проанализировать те документы, что можно найти в Интернете.

Естественно мне возразят, это работа начальника отдела или директора по продажам контролировать   работу своих подчиненных, я с этим и не спорю, вопрос в том какая часть его времени должна уходить на эту деятельность, и сколько на   работу по развитию направления.   Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда 90% времени руководства уходит на бумаготворчество, а также  разбор ежедневных дел,   являющихся компетенцией их подчиненных.   На вопрос, почему сам - стандартный ответ: «Если сам не сделаю, могут все испортить!».   Таким образом, разбирая завалы у себя под носом, руководитель, упускает все возможности для развития, пролетающие мимо.   Почему так выходит?

На язык просится ответ -  плохие торговые представители, слабый руководитель.

Это верно, но лишь отчасти, в большей степени люди работают,   как   могут,   вот только в силу дисфункций системы управления могут они не много. Часть компаний стремятся повысить производительность своих сотрудников, тратя средства на их обучение и подготовку. Затрачивают массу времени и денег при подборе и все равно упираются в потолок производительности, который, к сожалению, часто недалеко от пола.

Так в чем же проблема? Об этом чуть позже, сначала разберем еще пару блоков. Далее>>> 

Афоризм номера:
Никогда никуда не спеши. Просто будь всегда впереди всех.

Читайте в предыдущих выпусках:

Аудит продаж. Поиск новых ресурсов.

Новые ресурсы развития. Статья № 2 Технология.

Внутренние ресурсы компании Статья №1 Стратегия.

Статья №3 Ресурсы развития компании. Функции и мотивация.

                         Пишите    нам:                Офицеров Пётр.

                                                                   info@salesclub.ru
В избранное