Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 7.984 RSS
←   Июль 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.oficerov.com
Открыта: 20-09-2005
Адрес автора: trade.retailtrade-owner@subscribe.ru

Автор
Офицеров Пётр

Статистика

7.984 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция. Статья №3 Ресурсы развития организации


 Уникальный семинар «Эффективная работа с сетями» состоится 27 июля. На семинаре будут разбираться новые технологии управления продажами в сети. Один из ведущих - представитель крупной российской сети, с опытом работы в таких сетях как Ашан, Рамстор.

Всем подписчикам рассылки - скидка 5%.

Количество мест ограничено.

 

Приглашаем к сотрудничеству:

·        владельцев ресурсов в интернет.

·        рекламодателей.

info@salesclub.ru

 

Добрый день, уважаемые подписчики!

 В этом выпуске хочу рассказать, об одной компании, с которой столкнулся волей случая и предлагаю эту ситуацию как учебный случай.

   Мне рассказали об одной компании. Эта компания занимается продажами воды через «кулеры». Причем ассортимент товара достаточно широк. От мини установок размером с чайник, до нормальных больших офисных устройств.

 Схема работы компании проста – телемаркетинг и затем передача менеджеру по клиентам.  Для этих целей в компании работают  почти 40 «звонарей» и 8 менеджеров по «продажам». Продажи компании растут в прогрессии и вместе с ними растут и зарплаты менеджеров. Средняя зарплата зимой  в не сезон составляет 1500 у.е. соответственно летом более 2500.  Вроде внешне все прекрасно, но менеджеры работают в день даже в сезон не более 3-4 часов, больше не хотят. Руководство боится на них воздействовать, поскольку на них увязано более 5000 клиентов, то есть вся клиентская база. Более  того, эти менеджеры ведут согласованную борьбу в случае давления на них, вплоть до совместного невыхода на работу. Доходит до того, что если  за нарушения режима пож.безопасности на территории( курение), где они снимают офис кого-то из них штрафуют, то они все не выходят на работу пока штраф не снимут. То есть ситуация очень милая.  Руководство компании идет на постоянные уступки продавцам и  не знает что делать.

  Предлагаю вам поучаствовать в решении этой  на самом деле простой задачи.   

 А я  после расскажу, чем вся история закончилась.   

 

 

Ресурсы развития компаний

Статья №3 . Функции и мотивация.

  Продолжаем разговор о поиске новых ресурсов внутри компании. Тех ресурсов, которые в компании уже есть, за которые не нужно бороться, за них не нужно платить, они уже есть, и при этом никак  не используются.  В большинстве компаний с большей охотой бросаются в горнило конкурентной борьбы, чем в работу по повышению внутренней эффективности.

            В предыдущих статьях уже говорилось о  стратегии и ее важности для развития компании и эффективности  работы персонала.   Казалось бы, всем понятно, что для того чтобы выжить на рынке компании необходимо строить стратегические планы и прогнозировать развитие рынка.    Но, увы, мало кто отдает себе отчет в том, насколько большой силой обладает  не сама стратегия, а работа над ней.  Обычно разработка стратегии компании происходит следующим образом:  «топы»  собираются и долго и в муках решают, как им быть в следующем году и может быть еще и на один год. Затем все это оформляется в красивую папку, на ней ставится гриф «совершенно секретно», эта папка кладется в сейф и про нее все забывают, доставая к концу квартала, чтобы свериться, и это в лучшем случае.

Я сейчас не говорю о планировании и о тех планах продаж, которые ставит перед собой   и компанией руководство. Говорю именно о стратегических приоритетах, сценариях развития и других вещах из области стратегического управления.

 Но вернемся к оперативному управлению,  для того чтобы иметь возможность управлять, необходимо хотя бы быть уверенным,  в том, что то, что ты говоришь подчиненным они понимают. Кажется, это аксиома и иначе быть не может. В предыдущих статьях, я показал, что может и чаще всего именно так и бывает, к сожалению.

Что же происходит? В любой организации заложен ряд противоречий, которые находятся в ней независимо от формы собственности или уровня организации, они могут быть слабее или более ярко выражены, ну например противоречия между интересами компании, собственников и персонала. Почти всегда эти векторы направлены в разные стороны. Это заложено природой организаций.   Каждая компания иерархична, и имеет несколько уровней управления, так вот на каждом уровне передаваемая вниз и вверх информация искажается до 40 %. То есть если вы, как коммерческий или генеральный директор поставили задачу, то ее выполнение будет более чем наполовину не соответствовать тому чего вы хотели. То есть, при наличии у компании цели и ее декомпозиции на каждый уровень, получается, что сумма целей нижнего уровня не будет равна цели высшего уровня.

  Такое вот разночтение в понимании критериев результата между каждым уровнем управления приводит к тому, что компания работает и тратит свои ресурсы на непонятные операции, которые не приближают компанию к своей цели.

            В отделе продаж это проявляется в ситуации, когда продавцы считают что главное это обороты, а руководство столь же активно работает над качественным улучшением дистрибуции. Вот так и работают они активно, вкладывая в это все свои силы и ресурсы компании.   В этой ситуации,  чем больше они работают, чем сильнее стараются, тем хуже будут дела у компании в целом, поскольку  сила  разных векторов будет увеличиваться и разрыв при этом тоже.   Как же быть?  Как сделать так, чтобы ваши подчиненные делали то, что  вы от них хотите, и как узнать делают ли они это сейчас,  и насколько разными вы видите свои задачи. ДАЛЕЕ >>>

  Афоризм   выпуска:

·   Труднее всего дать исчерпывающие ответы на то, что очень хорошо знаешь.
·   Если вы желаете удержать человека от какого-нибудь поступка, заставьте
его разговориться на эту тему: чем больше люди говорят, тем меньше у них склонности делать. 

        		
      

      

        
          
Читайте в предыдущих выпусках:

          
Аудит продаж. Поиск новых ресурсов.

          
Новые ресурсы развития. Статья № 2 Технология.

          
Внутренние ресурсы компании Статья №1 Стратегия.

          
Переговоры со сложными клиентами. 

        		
      

      

        
          
                         Пишите    нам:                Офицеров Пётр.

          
                                                                   info@salesclub.ru

        		
      

    
  










        
        

        

        


        

         

                                                                  
    В избранное