Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay
  Все выпуски  

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция. Принципы организации сетевого отдела.


Информационный Канал Subscribe.Ru

                                Принципы организации сетевого отдела.

Добрый день, уважаемые подписчики!

В этом выпуске мы поговорим о  некоторых принципах организации сетевого отдела.

 О необходимости территориального разделения  рынка по признаку местонахождения клиента, кода речь идет о региональных  продажах и продажах в регионе присутствия, уже не спорят. В каждой крупной компании региональных клиентов и местных  обслуживают разные подразделения. Но на этом, бесспорные моменты и заканчиваются.

 Иногда деление проходит еще по второму признаку - по типу клиента.

Разделение по типу клиента требует специфика работы с каждым видом. Различия между ними настолько существенны, что один менеджер не в состоянии качественно обслуживать клиентов всех типов. Чаще всего для работы с этими группами создают специализированные подразделения, как, например Сетевой и Ресторанный отделы. Поскольку именно эти две группы разительно отличаются по своей организации и специфике от Опта и Розницы.

  Тема сегодняшней рассылки-  принципы организации сетевого отдела.

  На сегодня существует два основных способа организации работы с сетевыми клиентами:

  • Первый  принцип – командный, когда  на каждую сеть своя команда,  менеджер и мерчандайзеры занимаются только своей сетью, занимаясь выкладкой только в магазинах, закрепленной за ними сети.
  • Второй способ- это территориальная организация работы с сетевыми клиентами. В этом случае всеми переговорами с сетью, центральным офисом, управляющими магазинов и общей координацией работы с конкретным клиентом занимается один менеджер, но  выкладкой  и мерчандайзингом занимается мерчандайзер, закрепленный за территорией.

Минусом данного подхода является только появление новой штатной единицы - супервайзера мерчандайзеров, который отвечает за контроль их работы и выставление задач, по каждой сети.

А теперь перейдем к плюсам, их, по моему мнению, гораздо больше.

 Первый и достаточно весомый –  сильное сокращение времени на пустой пробег у мерчандайзера, даже при тщательном планировании маршрута, пробег мерчандайзера на автомобиле по Москве, по  магазинам сети  Билла и Элекскор, составит в день никак не менее 100 км. Это большой объем времени – более 2 часов, даже для автомобиля, при передвижении на общественном транспорте это время увеличивается более чем на 30 %.  А это то время, которое мерчандайзер мог потратить на выкладку в магазине или на выстраивание отношений с работниками этих магазинов, что немаловажно.

 Считается все очень просто- 2 ч.х 5дней= 10ч/неделю х4недели= 40ч/мес. А это полноценных 5 рабочих дней.

При территориальном разделении, время, затрачиваемое мерчандайзером на пустой пробег, сокращается в разы, поскольку сегодня сетевые магазины расположены достаточно кучно.

Второй существенный плюс- это возможность перекрестного контроля работы мерчандайзеров, не секрет, что контроль за их работой, для большинства компаний является проблемным местом. При относительно сопоставимых продажах в одной сети, можно будет более четко и быстро реагировать на снижение продаж  в каком-то сегменте.  Так как будет  более заметно, кто и как работает, уже без ссылок на особенность  и специфику сети.

Третий плюсом является увеличение фактора экономической и кадровой стабильности подразделения.  При уходе сотрудника, не нужно будет тратить много времени на  срочную подготовку нового сотрудника. При появлении новичка, секторы прилегающие, на некоторое время, чуть увеличиваются, для более надежного вхождения нового сотрудника в должность.  

Четвертый -  кадровый резерв для сетевого отдела, мерчандайзер, работающий на нескольких  сетях, знает алгоритм работы нескольких клиентов и более готов к повышению, чем его коллега отработавший только с одной сетью.

Методика определения при делении для мерчандайзинга  похожа на розничное разделение, но несколько отличается. (О методике деления в розничном отделе-http://www.salesclub.ru/modules/myarticles/article.php?storyid=8)

 Несмотря на то, что определяющим фактором для нарезки секторов  является количество магазинов, их размер  и  количество магазинов для одного мерчандайзера  сильно зависит от ассортимента, поставляемого в сеть. 

 Вторым важным фактором является формат магазина  - одно время тратится на выкладку двух позиций в небольшом по площади дискаунтере и совсем другое на выкладку тех же позиций в гипермаркете типа Ашан или Реал.

 При определении количества времени затрачиваемого мерчандайзером на магазин рассчитывается индивидуально для каждого товара и каждого формата. Это может быть теоретические выкладки, но гораздо лучше простой хронометраж, для каждой сети.

 Затем, исходя уже из этих показателей  формируется  маршрут и  минимальное количество магазинов на день.

 Подобная организация сетевого отдела, на сегодня, на мой взгляд, является наиболее эффективной, в частности, для города Москвы. Поскольку именно такая организация позволяет повысить эффективность работы мерчандайзеров, и максимально сократить потери времени при обслуживании сетевых операторов.

 Это один из самых действенных способов сокращения издержек компании.

 

 

                                                                                                Офицеров П.Ю.

                                                                                                info@salesclub.ru

                                                                                                www.salesclub.ru

 


Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора
Подписан адрес:
Код этой рассылки: trade.retailtrade
Архив рассылки
Отписаться
Вспомнить пароль

В избранное