Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Совет недели менеджеру проекта

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 398 RSS
←   Август 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://tenstep.com.ua/open/miscpages/94.4Sign-Up.htm
Открыта: 18-06-2008

Автор
TenStep Inc.

Статистика

398 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Совет недели менеджеру проекта


Содержание рассылки формируется из материалов Процесса Управления Проектами TenStep Project Management ProcessTM, с которыми можно познакомиться ближе на сайтах www.TenStepRussia.ru и www.TenStep.com.ua.

Предложение для компаний и предпринимателей, желающих расширить свой бизнес в управлении проектами

Присоединяйтесь к партнерской программе TenStep!

Взгляните на свою компанию или свою карьеру. Если Вы:

  * Развитая консалтинговая компания, желающая расширить свой бизнес, или

  * Начинающая компания, испытывающая сложности становления, или

  * Опытный менеджер, подумывающий о второй карьере, или

  * Индивидуальный консультант, желающий учредить компанию, -

подумайте об участии в одной из программ партнерства TenStep. У нас есть продукты, услуги и модель бизнеса для открытия представительства TenStep в Вашем регионе. Давайте работать вместе!

Подробнее о партнерстве

Поднимитесь на мировой уровень в управлении проектами!

Обладание хорошим процессом управления проектами и следование ему поставит Вашу организацию на одну из высших ступеней зрелости в мировой классификации. TenStep может помочь Вам понять, как этого добиться в реальной жизни. Мы не работаем с "чистого листа". Мы используем проверенную модель внедрения управления проектами, позволяющую учесть конкретные потребности Вашей компании.

Мы поможем составить План внедрения управления проектами, а затем, при необходимости, поможем со всеми аспектами его выполнения.

Планирование внедрения управления проектами - далеко не тривиальная задача. Мы делали это раньше, и мы можем сделать это для Вас!

Свяжитесь с нами по адресам info@TenStepRussia.ru или info@TenStep.com.ua для получения более полной информации.


Поделитесь этим письмом с друзьями. Адрес формы для подписки на еженедельную рассылку: http://www.TenStepRussia.ru/open/miscpages/94.4Sign-Up.htm

Порог оцениваемости

Разработка Структуры декомпозиции работ (СДР, ИСР или WBS) требует последовательного деления крупных работ на все меньшие и меньшие. Резонный вопрос: насколько малой должна быть работа, чтобы прекратить ее дальнейшее деление. Одним из таких критериев является так называемый порог оцениваемости работы. Хотя твердого правила для определения такого порога не существует, есть некоторые общие соображения и рекомендации, которые желательно учитывать.

Принято считать, что любая работа трудоемкостью более 80 человеко-часов должна быть декомпозирована на меньшие части. Иными словами, в плане не желательно иметь работы с трудоемкостью более 80 человеко-часов. В то же время, для средних и малых проектов желательно порог уменьшить до 40 (рабочая неделя) или даже до 20 человеко-часов. И, конечно же, помните, что указанный порог - всего лишь оценка верхнего предела трудоемкости. Вы можете в любой момент еще более разделить работу, если того потребует обстановка.

Существуют также два ограничения, которых желательно придерживаться:

  • Возможно, некоторые из работ отдаленного будущего не удастся декомпозировать достаточно подробно из-за недостаточного количества сведений. Если таких работ не так уж и много, то в этом нет ничего страшного. Если же Вам не удается спланировать и оценить значительную часть будущей работы, то лучше всего выделить эту часть в отдельный проект. Например, чаще всего бывает трудно оценить работу по проектированию и реализации результата без наличия спецификации требований. В этом случае, первым решением будет оставить проектирование и реализацию без детализации до "выяснения". Второе решение предполагает выполнение начального проекта по определению требований, за которым последует самостоятельный проект (или проекты) проектирования, реализации и передачи в эксплуатацию Вашего результата. Основываясь на данных первого проекта, второй может быть спланирован и оценен более точно.
    Если у Вас нет возможности организовать отдельный проект, Вы можете оставить будущую работу без детализации. Безусловно, при этом увеличится риск неправильной оценки проекта, и Вы можете в какой-то момент обнаружить, что вынуждены нарушить сроки и превысить бюджет. Для учета такого риска, обычно, начальную неопределенность данных компенсируют несколько завышенной оценкой сроков и стоимости.
  • Одной из причин для декомпозиции работы на малые части является потребность в точном понимании того, что предстоит сделать. Если какая-то работа является для команды тривиальной, то ее можно оставить на более крупном уровне детализации. С другой стороны, если работа не вполне понятна, ее лучше поделить более подробно. Например, работу трудоемкостью 70 человеко-часов, если она делается впервые, лучше разделить на несколько частей, чтобы ее исполнители точнее представляли, что от них ожидается.

Порог длительности

В дополнение, необходимо рассмотреть соображения по ограничению длительности плановых работ. В этой области также нет строгих правил. Общее соображение - работа не должна длиться дольше, чем два цикла отчетности ее исполнителей. Например, если Вы собираете отчетность команды проекта еженедельно, то порог длительности работ не должен превышать двух недель. Такое правило гарантирует, что Вы узнаете о проблеме с выполнением работы не позже, чем через два периода отчетности с ее начала. Если бы работа планировалась, к примеру, на пять недель, то Вы, скорее всего, не знали бы о проблеме все пять недель. Это как раз тот случай, когда работу надо разделить еще подробнее.

Обратите внимание, что порог длительности вступает в игру уже после составления СДР, а именно - при составлении расписания. Составляя СДР, Вы можете оперировать оценкой трудоемкости. Соблюдение порога длительности Вы можете проверить только после назначения ресурсов и определения продолжительности работ.

Обновления на наших сайтах:

В Дежурную библиотеку по менеджменту добавлен документ "Email Etiquette".

Обновлено содержание страницы:
1.2.2 Определи работу / Роли и ответственности (для лицензированных пользователей)

Термин недели из глоссария Макса Уайдемана: Накладные расходы (Overhead)

  • Расходы, связанные с текущей деятельностью организации, которые невозможно напрямую связать с производством конкретного экземпляра продукции или с конкретной услугой. См. также Непрямые затраты.
  • Стоимость затрат, возникающих в связи с управлением и руководством работами, офисными расходами, покрытием процентов по заемным средствам, а также всех прочих общих затрат проекта, не связанных с работами по созданию результата поставки.
  • Обобщающий термин, часто применяемый для обозначения непрямых затрат.

Интересные ссылки:

По управлению проектами - Project Insight - www.projectinsight.net
Интересная/забавная - Lala - www.lala.com

В избранное