Сегодня в рассылке:

Гл. эксперт компании «КОМПАС», к.т.н. Игорь Якобсон

e-mail: gal-gri@yandex.ru

http://www.compas.ru/

На полпути к заветной цели

О том, что автоматизация самых различных бизнес – процессов управления современным предприятием, не только является одним из способов пережить кризис, но и во многих случаях позволит получить от него выигрыш, встав на рынке выше конкурента, я уже неоднократно  писал. Но не менее общеизвестно, что далеко не всякое приобретение делового программного обеспечения дает ожидаемый эффект. Нередко деньги, затраченные на приобретение программного продукта, оказываются выброшенными на ветер.

Как обезопасить себя от пустых трат? Ответу на этот вопрос посвящена очередная статья нашей рассылки.

Не секрет, что в настоящее время основная масса российских предприятий строит свои информационные системы на основе имеющихся на рынке готовых (иначе говоря, тиражных) программных продуктов. Выбор системы, который чаще всего осуществляется на основе тендера, – это сам по себе очень интересный момент. Разработка тендерной документации – предмет отдельного объемного исследования. Впрочем заниматься этим мне, представителю фирмы-разработчика делового ПО, «не по чину». Писать об этом должен не тот, кого выбирают, а тот, кто выбирает. Поэтому в данной статье я остановлюсь на том,  что происходит уже потом, после покупки системы.

В момент, когда предприятие, завершив тендер, приобретает тиражную ERP (HRM, CRM и т.п.) - систему, оно оказывается лишь на полпути к заветной цели. Чтобы приобретенное ПО можно было использовать, его нужно внедрить, а это вовсе не такой легкий и простой процесс, как считают многие руководители. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что директор обращается к своим подчиненным со словами: «Я вам купил все программы, они установлены на компьютеры, а никакого эффекта я что-то не вижу». Впрочем такой подход даже радует, если сравнивать с ситуацией 10 – 15-летней давности. Тогда можно было услышать даже: «Я же вам компьютеры уже купил, почему ничего не изменилось? Почему баланс сводите вручную?» Т.е. компьютерная грамотность руководящего звена за эти годы выросла чрезвычайно! О том, что компьютер без программ – кусок железа, оно уже знает.

Справедливости ради стоит сказать, что подобные слова редко можно услышать от топ-менеджеров крупных промышленных предприятий, многие из которых еще в советскую эпоху хлебнули АСУ на больших ЭВМ. Их понимание проблемы гораздо ближе к подходу западных руководителей, имеющих богатый опыт автоматизации управления предприятием. В результате даже замена ERP-системы на ее же новую версию на солидном американском предприятии является крупным проектом на 1 – 1.5 календарных года, а уж о количестве затраченных человеко-лет и говорить не будем.

Слово «проект» является очень удачным для понимания ситуации, поэтому в дальнейшем так и будем говорить «проект внедрения ПО».

В любой уважающей себя консалтинговой фирме (а почти все разработчики делового ПО в России тоже имеют консалтинговые подразделения) разработана своя методика внедрения, типовые учебные курсы, шаблоны предпроектных обследований. Но поскольку ситуации у всех Заказчиков разные, то методики эти должны быть достаточно гибкими, позволяющими осуществить выбор наиболее подходящего варианта в каждом конкретном случае. Сегодня я хочу кратко описать одну из таких методик, а именно ту, которая используется в моей родной компании «КОМПАС».

В общем виде перечень этапов проекта по внедрению КИС выглядит следующим образом:

1. Предпроектное обследование.

2. Обучение.

3. Настройка ПО.

4. Опытно-промышленная эксплуатация.

5. Промышленная эксплуатация.

6. Поддержка КИС.

Два последних этапа не относятся собственно к внедрению, к этому времени проект считается завершенным, но т.к. и эти работы в подавляющем числе случаев совершаются в тесном сотрудничестве с консталтерами, то нельзя их здесь не упомянуть.

Последовательность этапов достаточно условна, часть работ разных этапов может осуществляться параллельно.

Можно выделить три разновидности обследования:

- Экспресс - обследование (ЭО), которое проводится с целью разработки общих рекомендаций по схеме автоматизации (рекомендации по составу и функциональному наполнению автоматизированных рабочих мест) или на предмет автоматизации одного конкретного бизнес - процесса.

- Обследование бизнес - процессов (ОБП), целью которого является выявление и описание всех бизнес - процессов предприятия, с возможными рекомендациями по их оптимизации и реинжинирингу.

- Обследование с целью создания технического задания (ТЗ) на доработку ПО (ОТЗД), в процессе которого проводится сбор детальной информации и постановка задачи для написания ТЗ на доработку КИС в соответствии с требованиями Заказчика.

Этап обследования в том или ином виде просто необходим. Я бы даже назвал качество выполнения предпроектного обследования решающим фактором успешного внедрения системы. В реальной жизни, к сожалению, часто бывает, что Заказчик отказывается от него, желая сэкономить деньги. Самообман! В этом случае, как правило, в скрытой форме обследование все равно проводится на этапе настройки ПО. Например, один из важнейших вопросов - доработка печатных форм. Если не было предпроектного обследования, то техническое задание на доработку форм составляется в процессе и за счет часов, отведенных на настройку. Это, в свою очередь, означает одно из двух: либо настройка становится дороже примерно на ту же сумму, что была сэкономлена на обследовании, либо качество выполнения этапа падает. Чудес не бывает!

Почему так происходит? Дело в том, что, как правило, тиражная система предназначена для работы на предприятиях самого разного размера и вида деятельности. Бизнес - процессы, связанные с отраслевой спецификой, в ней не учтены. Когда проводится первое внедрение в некоей отрасли «А», то за счет доработок и настроек на свет появляется так называемое отраслевое решение данной ERP-системы (в западных материалах это принято называть «шаблон»). Как Вы понимаете, второе, третье и т.д. предприятие отрасли «А» уже получает эти доработки готовенькими, таким образом, для них стоимость проекта резко снижается.

Тем не менее, помимо отраслевой, существует еще и индивидуальная специфика каждой компании. Она возникает за счет особенностей исторического развития, в процессе которого складываются индивидуальные формы бизнес - процессов, традиционные отчетные формы, без которых управляющий персонал уже не мыслит своей работы. Например, если говорить о внедрении подсистемы «Управление персоналом», встречаются огромные различия в методах стимулирования труда и мотивации сотрудников, которые зачастую являются ноу-хау конкретного ОТИЗа.

Впрочем, и здесь существует возможность сэкономить на настройках, в том случае, если консалтинговая фирма или разработчик ПО уже работали не просто на предприятиях Вашей отрасли, а на предприятиях с близкими путями исторического развития. Например, в компании, которая появилась на свет путем «почкования» от Вашей или, наоборот, является ее «матерью». Тем не менее, осмелюсь утверждать, что даже в этом случае на крупном промышленном предприятии какие-нибудь адаптации и/или настройки понадобятся в 99% случаев.

Предмет обследования зависит от того, какие подсистемы внедряются, какие бизнес – процессы автоматизируются. Приведу несколько примеров.

В случае подсистемы «Управления персоналом» предметом любого обследования является, в первую очередь, анализ кодов начисления заработной платы, методов премирования, оформления сдельных нарядов, требуемых отчетных форм. По результатам обследования составляется ТЗ на разработку новых алгоритмов, форм ввода, отчетов, а самое главное – на настройку всех кодов начисления/удержания.

Если в  проект входит внедрение бухгалтерской подсистемы, то в процессе обследования готовится, например, План Счетов, составляется перечень необходимых аналитических шифров, непредусмотренных в тиражной поставке бухгалтерских отчетов, производится выбор методов финансового анализа и многое другое.

При обследовании предприятия на предмет автоматизации логистики обязательно проводится работа по оптимальному разделению материалов и товаров на иерархические группы, в предприятиях оптовой торговли изучается структура отпускных цен, составляется ТЗ на процедуры их расчета: например, в зависимости от количества отпускаемого товара или статуса конкретного покупателя.

Важными моментами обследования при внедрении CRM-системы являются анализ алгоритмов взаимодействия всех службы предприятия, разработка перечня статусов действующих и потенциальных клиентов, выявление их существенных характеристик.

Для внедрения подсистемы «Учет затрат» анализируются принципы и алгоритмы распределения накладных расходов на конкретные шифры затрат пропорционально тем или иным показателям и т.д., и т.п.

Идеальным вариантом предпроектного обследования является ОБП. В этом случае бизнес - консультанты помогут совместить внедрение нового ПО с совершенствованием основных бизнес - процессов, дадут рекомендации, как на основе наисовременнейших достижений науки изменить структуру управления предприятием, в том числе предложат новые способы мотивации персонала и системы оплаты и организации труда. Мне представляется логичным совместить два этих важных момента, каждый из которых в отдельности существенно влияет на жизнь фирмы. Два раза ломать – труднее, чем один.

По окончании обследования перед непосредственным началом внедрения необходимо создать рабочую группу (РГ) для проведения работ на всех остальных этапах. РГ должна иметь полномочия по принятию решений, а также право оценки деятельности сотрудников предприятия - Заказчика, участвующих во внедрении. Важнейшим условием успешного внедрения является наличие у Заказчика грамотного и энергичного ответственного (руководителя РГ) за внедрение КИС. Фигурально выражаясь, я бы сказал, что руководитель РГ на время жизни проекта должен стать тираном, который может командовать всеми автоматизируемыми службами. Стало общим местом утверждение, что внедрение всего нового всегда саботируется большим количеством сотрудником. Причем саботаж этот зачастую не имеет никакого злого умысла (так называемый бессознательный саботаж). Все мы консерваторы, всем нам нелегко менять привычки и рвать устоявшиеся производственные связи. Впрочем, бывает и сознательный саботаж, когда сотрудники боятся грядущих сокращений. В связи с вышеизложенным, ответственный за внедрение должен иметь в арсенале не только обязательный пряник в виде поощрений за хорошую работу, но и кнут, вплоть до права увольнения нерадивых работников.

Как правило, этап обучения распадается на два подэтапа:

- Обучение настроечному инструменту.

- Обучение конечных пользователей непосредственной эксплуатации системы.

Если со вторым подэтапом все ясно: будущие непосредственные операторы по заранее разработанной учебной программе учатся нажимать нужные кнопки в нужный момент, - то про первый следует рассказать чуть подробнее.

Почти все ведущие современные тиражные системы снабжены встроенными языками программирования, «визардами» и т.п., т.е. инструментом, который позволяет без помощи разработчика кардинально перестраивать систему, адаптировать ее под нужды предприятия. Во время выполнения проекта этому инструменту обучаются сотрудники ИТ-департамента Заказчика, системные администраторы. Закончив этот курс, они смогут не только готовить новые отчетные и экранные формы, но и изменять структуру базы данных, и разрабатывать новые алгоритмы.

Наличие мощного настроечного инструмента привело к тому, что некоторые Заказчики, желая сэкономить денежные средства за счет использования собственных сил, приобретают у консалтеров только обследование и обучение настроечному инструменту. Все остальные этапы внедрения, включая обучение расчетчиков, они выполняют силами своего ИТ-департамента. Примером данного подхода может служить, например, такой крупный клиент «КОМПАСА», как Псковэнерго.

Встречаются, правда, и  совершенно противоположные случаи, когда и в процессе промышленной эксплуатации даже незначительные изменения заказываются у разработчика или его дилера. Все зависит от ситуации с денежными и трудовыми ресурсами на предприятии - Заказчике. Но я считаю, что даже если заранее известно, что будет выбрана тактика тотального аутсорсинга, обучение настроечному инструменту проводить следует! Наличие в штате специалистов, способных самостоятельно адаптировать ПО, дает предприятию чувство независимости и уверенности в завтрашнем дне. А это дорогого стоит! Вдруг что случиться с фирмой-разработчиком? А на эксплуатацию информационной системы уже завязана вся деятельность предприятия.

Обучение может проводиться в самых разнообразных вариантах. Помимо типовых курсов обучения, по желанию Заказчика составляются и специализированные программы. Занятия могут проходить как на территории консалтинговой фирмы, что, как правило, дешевле, так и на территории Заказчика. Последнее более выгодно в том смысле, что позволяет избежать длительного отрыва сотрудников от работы. Кроме того, привычная обстановка, в которой, кстати, обучающиеся будут впоследствии использовать приобретенные знания и навыки, зачастую создает более благоприятный психологический фон.

На этапе настройки  выполняются, в первую очередь, все работы, определенные в ТЗ, которое является итогом обследования. Но помимо этого, проводится еще множество других работ, связанных, например, с первоначальным заполнением всех системных справочников, да и вообще всего массива исходных данных. Я имею в виду и План Счетов, и перечень поставщиков/потребителей, и номенклатурный перечень, и штатное расписание предприятия, и кадровую картотеку, и перечень назначений, и набор кодов начислений/удержаний для каждого сотрудника (простейший пример: надо описать всех, кто платит алименты, указав конкретный процент), и картотеку Основных Фондов, и многое-многое другое...

В наше время уже редко встретишь компанию, в которой проводится первичное внедрение автоматизированной системы управления предприятием, а до сих пор для учета использовались разве что микрокалькуляторы или Excel. Как правило, осуществляется переход с какой-то другой программы, зачастую с собственной разработки службы АСУ. В этом случае большую часть исходных данных можно импортировать из имеющейся базы. В результате, существенной частью этапа настройки является создание программ перекачки и их использование.

В зависимости от сроков внедрения, выделенных на него сил и средств, а также качества старой базы данных, объем работ по занесению первоначальной информации распределяется между представителями Заказчика и Исполнителя по-разному. Тем не менее, я считаю, что если есть малейшая возможность, большую часть этих работ следует возлагать на будущих операторов системы. И вовсе не только для того, чтобы сэкономить деньги Заказчика. Главное – процесс занесения является существенной частью обучения операторов, своего рода практическими занятиями. А консультант, как ВУЗовский преподаватель, осуществляет контроль и указывает на совершенные ошибки.

В заключение подытожим работы, выполняющиеся на этапе настройки:

- Инсталляция системы;

- Импорт данных из старых программ;

- Разработка и согласование всех справочников и классификаторов системы, как по структуре, так и по составу вносимой информации;

- Настройка системы на специфические бизнес - процессы заказчика;

- Тестирование результатов настройки сотрудниками РГ.

На этапе опытно-промышленной эксплуатации внедрение полностью охватывает все бизнес - процессы и определяется график перевода системы в промышленную эксплуатацию. Опытно-промышленная эксплуатация может проводиться в одном из трех вариантов:

- С параллельным учетом во вновь внедряемой системе и старой программе.

- С параллельным ручным учетом (если никакой программы до сих пор не было).

- Без параллельного учета.

Все эти 3 подхода применимы для тех бизнес-процессов, которые не подверглись реинжинирингу  по результатам ОБП. В части измененных бизнес – процессов используется, разумеется, только третий вариант.

Для полной уверенности в дальнейшей правильности всех расчетов желательно выбрать один из двух первых методов. Но это трудоемко, а иногда и просто невозможно. В частности, так практически никогда не делается, если подсистема внедряется во вновь созданных структурах (т.е. нет полностью сформированной старой базы данных).

В параллельном варианте контроль правильности легко проводить за счет сличения сводных данных, полученных в старой и новой системах. В отсутствие параллельного учета проводится выборочный ручной контроль по отдельным номенклатурным позициям, сотрудникам, основным средствам и т.п.

Этапом опытно-промышленной эксплуатации завершается собственно проект по внедрению новой системы. Дальше уже начинается плановая поставка Исполнителем новых версий, в основном связанных с изменением законодательства (поддержка ПО), и собственно промышленная эксплуатация ПО службами Заказчика.

Поставка новых версий может осуществляться, в зависимости от пожелания Заказчика, по разным схемам. Чаще всего по истечении гарантийного срока заключается договор на абонементное обслуживание, стоимость которого, как правило, исчисляется процентом к стоимости всех приобретенных лицензий на тиражное ПО. Существуют, конечно, и другие варианты: например, сумма абонемента рассчитывается как процент от стоимости всего внедренческого проекта, включая поставку лицензий. Помимо новых версий в стоимость абонементного обслуживания чаще всего включаются и ответы на вопросы по горячей линии, а в некоторых случаях и некоторое число выездов к Заказчику.

Иногда Заказчик предпочитает не тратить деньги на абонемент. Тогда все необходимые ему новые версии он приобретает по мере надобности и каждый раз оплачивает их стоимость (естественно, со скидкой). Мне более надежным, а в условиях постоянно меняющегося законодательства и более экономичным, представляется все-таки абонементный вариант.

Помимо новинок, обусловленных законодательством, могут понадобиться и адаптации, связанные с изменением бизнес – процессов на автоматизируемом предприятии. Если они не выполняются силами ИТ-департамента Заказчика с помощью упомянутого выше настроечного инструмента, то заказываются у консалтеров с заключением отдельного договора или дополнительного соглашения к договору за отдельные же деньги.

Мне кажется, из статьи ясно видно, что каждый из этапов внедренческого проекта может быть организован различными способами. Выбрать правильный именно в Вашем случае вариант можно, только тщательно проанализировав сложившуюся на предприятии ситуацию.

Главная же мысль, которую мне хочется подчеркнуть, очень стара: «Скупой платит дважды!» Оптимизировать затраты на внедрение, конечно, нужно. Но именно оптимизировать, а не тупо сводить к минимуму. В этом случае, Вы рискуете, сэкономив деньги на внедрении, выбросить в трубу деньги, затраченные на приобретение лицензий.