Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Эффективное управление бизнесом: просто о сложном

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 815 RSS
←   Сентябрь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней 7 выпусков (3-4 раза в месяц)


Сайт рассылки: http://www.piter-consult.ru/
Открыта: 24-03-2009
Адрес автора: tech.businesservices-owner@subscribe.ru

Автор
Кручинецкий Сергей

Статистика

815 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Организационная структура и стратегия компании


      Добрый день, дорогие друзья!
         
         Спасибо Вам за интерес, проявленный к нашей рассылке. Надеемся, что наши материалы будут Вам интересны и помогут не только преодолеть экономический кризис, но выйти из него на новом уровне развития.
Обращаем Ваше внимание на то, что предыдущие выпуски рассылки доступны в архиве по ссылке http://subscribe.ru/catalog/tech.businesservices. 

 

Cегодня в рассылке:

 

Организационная структура и стратегия компании

 

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

Опубликована в журнале «Профессия – директор», N 9, 2009 г.

 

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли структура первичной или должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.

 

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей, был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отвёрточное производство», приобретён офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников.

Как-то незаметно появились торговые партнёры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать  удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса «кризисом руководства», а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности  построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании и изображённая на рис. 1.

 

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, что однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

  1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
  2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
  3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе её развития.

По мере развития компании  уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по

- формированию ассортимента и товарного запаса,

- управлению товарным запасом в условиях дефицита,

- выбору основных (стратегических) поставщиков,

- формированию планов продаж по своей товарной группе,

- ценообразованию,

- разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,

- обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,

- реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрёл продуктовый менеджер компьютеров: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании, организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид (рис.2).

 

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 98-го года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения, обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Компании стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи Центрального офиса (рис.3). Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса.  Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой корпоративной стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционныебизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития, интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис. 4. Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случая новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт  преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

- сокращение непроизводительных расходов,

- передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,

- пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,

- отказ от малоэффективных методов продвижения,

- укрепление связей с постоянными клиентами,

- интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,

- интенсификация работы сбыта,

- проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример является иллюстрацией общего принципа подчинённости структуры по отношению к стратегии. Учёт этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности Вашего бизнеса.

 

Рис 1. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления

Рис 2. Матричная структура управления

Матричная структура управления

Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)

Матричная структура управления филиалами


Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)

Дивизионная структура управления

 

         Мы будем благодарны Вам, если Вы порекомендуете нашу рассылку Вашим знакомым, заинтересованным в получении антикризисных материалов.
         Наше партнёрство открыто для новых членов. Если Ваша компания оказывает интеллектуальные услуги для бизнеса и хочет участвовать в наших мероприятиях, пишите на адрес ksm@piter-consult.ru и мы обязательно ответим на Ваше письмо.
        
         Оргкомитет НП «Услуги для бизнеса»

В избранное